人才梯队建设

人才梯队建设的定义

人才梯队建设其本质是建立一套动态的、系统的与程序化运作的人才区分、选拔、培养、晋升与淘汰的机制。人才梯队的培养，关系到一个团队能走多远，以及能走多快。

人才梯队建设的意义

1.确保人才无断层

当公司内的某个职位由于业务变动，或者人员升迁、离职等原因出现空缺时，组织的人才梯队可以保证有两三名的合适人选接替空缺职位，确保业务不受影响。进一步而言，经过有效选拔和培养的接班人甚至可以胜过前任人才，加快整体业务的开展，并为企业成长提供充足后劲。

2.营造积极的人才文化

在打造人才梯队的过程中，企业的人才观能够切实落地，并形成积极向上的组织文化。优质的人才梯队既是企业发展的储备力量，也是员工职业发展的实现通道，同时还是公司雇主品牌的有力体现，能够为公司吸引更多的优质人才，形成人才供应的正循环。

3.产生关键少数

人才供应链建设的一个关键点就是要聚焦能为企业创造巨大价值的关键少数。

组织需要什么样的人才梯队

理想的人才梯队要在数量、结构、质量、流动性四个维度上处于良好水平，即有足够数量可供调用的胜任人才。

如何搭建人才梯队

1.确定人才使用理念

进行人才盘点和人力资源规划，对各岗位进行胜任力建模，从而确定人才缺口、后备人才库规模、后备人才应具备的目标岗位胜任能力。人才使用理念越明确，岗位胜任标准越精细，选拔工作将越准确，选拔出的人才也越接近岗位所需，后续的培养开发工作将相对简单。

2.建立梯队结构

依据实际情况制定

3.确定评价指标并筛选人才

确定了基本要求和梯队结构，还需要将选拔标准转化为可操作的关键指标。

• 年度绩效考核结果：这是员工综合业绩的一种体现，可作为其业务能力的判断。
• 岗位经历/工龄：对工作经验、业务技能和企业贡献的参考判断。
• 业务知识考试成绩：由各业务系统围绕培训内容、岗位应知应会出题，以闭卷考试的形式测试人员业务技能水平。
• 面试官意见：由相关领导（高管、领导班子）组成面试官团队，对候选人逐一面试，综合评估候选人。

进阶优化方案：

• 对面试官进行培训。通过面试官培训，统一评价标准、评价尺度，尽量减少面试官认知偏差。
• 使用综合评价技术。如胜任力测评、评价中心、360度评价等方法全面了解候选人能力。

注意事项：

高潜人才≠高绩效人才，企业要避免唯绩效论的误区，真正的高潜人才是潜力、动力、绩效这三者高。

4.形成人才池

经过对每一层级候选人的综合评价，按照考核标准及权重，遴选优秀的候选人并形成后备人员名单。该名单需要经过公司高层管理人员的共同讨论，并向公司全员进行公示。
关于后备人数问题，不用太过拘泥。很多经验建议按照1:2或1:3进行选拔，实际上，对于100人的项目经理团队，并非要后备200-300人。具体人数可综合考虑年度流失率、转岗率等，如平均每年约10%的项目经理发生流动，约20%的项目班子副职流动，则只需后备25人左右即可。

5.设计培养方案并实施。

当高潜人才被识别并选入储备人才池之后，下一步的工作就是协助高潜人才蜕变成下一层级的胜任人才。在蜕变的过程中，培养是核心，但人才保留和人才流动的措施依然不能忽视。
首先经选拔进入后备人才库的人员，需按照公司关键人才进行管理，并给予专项培养。

• 对后备人才进行分级：当下可用者、需马上轮岗历练者、需当前岗位培养者等。 针对各梯队人才设置加速发展措施。
• 对后备人才给予适当激励，如关键人才津贴或荣誉，避免进一步的人才流失。 岗位发生人员空缺时，应严格从后备人才库中选拔人员。
• 企业要对储备人才开展相关的跟踪考察。根据考察结果，

高潜人才可以有三个流向：
晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。
回炉：准备度不足，继续接受培养跟踪，然后重新考察。
落选：因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。

6.制度优化

建立一系列的制度方案，保障人才梯队的建设及有效运行，并根据情况不断优化。

一些常见问题

1.预防备而不用

备而不用有两种情况，一种是没有职位空缺，无法提拔后备人才，另一种是产生职位空缺了，却使用了非后备人才。长期备而不用，尤其是频繁提拔非后备人才，会损害人才梯队工作的价值和效果。
如何处理呢？第一种情况，需要及时调整人才梯队规划，可以提高选拔条件、减少选拔人数、放缓选拔频率，并给予一定的补偿性激励，维护人才梯队的价值性。第二种情况，则需要重塑人才梯队的管理规则，尽量由高管出面强调“非梯队后备人才不可提拔”等类似管理要求，警告甚至处罚违规部门或人员，以端本清源。
在岗位空缺时，也有企业会要求后备人才与库外符合条件的人员一起竞聘上岗。短期来看，可以补充人才梯队工作的不完善之处，保证企业选拔到最优秀人才。长期来看，还是应当加强人才梯队建设，做到优秀人才皆纳入库管理。

2.处理好淘汰退出

淘汰后的管理非常重要。一方面要在企业内部营造“竞争”、“成长”氛围，即能力是可以不断得到提升、潜力是可以不断得到开发的，即使此次淘汰出库，也可以在未来再次入库。另一方面，要做好谈心谈话，帮助出库的后备人才认识到自身问题和改进方向。客观、认真地评价“出库”比遮遮掩掩更容易获得员工理解。