敏捷教练----Scrum-冲刺计划

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 3.3.1 什么是冲刺计划？
       Sprint计划是scrum中开始Sprint的事件。sprint计划的目的是定义在sprint中可以交付什么，以及如何实现该工作。Sprint计划是与整个scrum团队协作完成的。
       与体育界不同的是，scrum鼓励你总是全速前进，这样你就可以在不断学习和改进的同时交付可用的软件。
       在Scrum中，冲刺是完成所有工作的固定时间段。 但是，在您采取行动之前，您必须设置冲刺。 您需要确定时间间隔将是多长时间，冲刺目标以及开始的位置。 冲刺计划会议通过设置议程和重点来开始冲刺。 如果做得正确，它还将为团队创造动力，挑战并取得成功的环境。 不良的冲刺计划可能会因设定不切实际的期望而使团队脱轨。

• The What - 产品负责人描述sprint的目标(或目标)，以及哪些待办事项对该目标有贡献。scrum团队决定在接下来的sprint中可以做什么，以及在sprint中他们将做什么来实现。
• The How - 开发团队计划交付sprint目标所需的工作。最终，产生的sprint计划是开发团队和产品所有者之间基于价值和工作的协商。
• The Who - 没有产品负责人或开发团队，您就无法进行sprint计划。产品所有者根据他们所追求的价值来定义目标。开发团队需要了解他们如何能够或者不能够实现这个目标。如果在这个事件中缺少任何一个，就几乎不可能规划sprint。
• 输入 - sprint计划的一个很好的起点是产品backlog，因为它提供了一个“东西”的列表，这些“东西”可能是当前sprint的一部分。团队还应该查看在增量中完成的现有工作，并查看容量。
• 输出 - sprint计划会议最重要的结果是团队可以描述sprint的目标，以及他们将如何开始朝着这个目标工作。这在sprint backlog中是可见的。

 3.3.2 准备sprint计划会议
       运行一个伟大的sprint计划事件需要一些纪律。产品负责人必须做好准备，结合之前sprint评审的经验教训、涉众的反馈以及他们对产品的愿景，从而为sprint做好准备。为了增加透明度，产品待办事项列表应该是最新的和细化的，以提供清晰的信息。           Backlog细分在scrum中是一个可选的事件，因为有些Backlog不需要它。然而，对于大多数团队来说，最好是在sprint计划之前让团队一起检查和细化backlog。
专家提示:
       如果你有一个为期两周的冲刺，在冲刺过程中运行一个backlog细化会议。对于团队来说，从sprint中回过头来看看接下来会发生什么是很好的。它不仅可以帮助准备sprint计划，还可以为当前的工作提供不同的视角。
 3.3.3 设置冲刺计划的时间限制
       冲刺计划应该限制在每周冲刺不超过两小时。因此，例如，为期两周的sprint计划会议将不会超过两个小时。这被称为“时间限制”，或者为团队完成一项任务设置最大时间量，在本例中是规划sprint。scrum master负责确保会议的时间安排被理解。如果团队在时间盒完成之前感到高兴，那么事件就结束了。时间框是允许的最大时间;没有最小时间限制。
专家提示:
       将sprint计划的第一部分重点放在sprint的目标上，而不是backlog的细节。通过专注于目标而不是工作，就有可能找到实现目标的明智选择。
 3.3.4 关注结果而不是工作
       在制定冲刺计划的过程中，很容易陷入“困境”，专注于哪个任务应该先做，谁应该做，以及需要多长时间。对于复杂的工作，您在开始时所知道的信息水平可能很低，而且大部分信息都是基于假设的。Scrum是一个经验主义的过程，这意味着你不能预先计划，而是在实践中学习，然后将信息反馈给过程。
       sprint目标在高层次上描述了sprint的目标，但是也可以在编写backlog条目时考虑到结果。用户故事是从客户的角度描述工作的一种很好的方式。用户描述(如下所示)将缺陷、问题和改进重新集中于客户所寻求的结果，而不是所观察到的问题。
       通过向用户故事中添加清晰的、可度量的结果，可以清楚地度量结果，并且您知道什么时候完成。通过对团队所关注的工作进行尽可能多的预先澄清，每个人都获得了开始工作所需的透明度。例如，让事情变得模糊比将事情描述为一个要在sprint中回答的问题要糟糕得多。
专家提示:
       不知道和模糊是不同的。不要忽视那些未知的东西，它们是做困难工作的现实。但是不要用含糊的词语来隐藏他们。相反，当你不知道某件事的时候，要清楚地表达出来，并以获得理解的方式来构建工作框架。
 3.3.5 估计是必要的，但不要假装你知道的比你做的多
       Sprint计划需要一定程度的评估。团队需要定义在sprint中可以做什么，不可以做什么:估算工作量vs容量。评估经常与承诺相混淆。估计值本身就是基于手头知识的预测。故事点技术通过为团队提供看待问题的不同方式，为流程增加了价值。然而，它们并不是一种神奇的工具，可以在找不到真理的时候发现真理。未知数越多，估计正确的可能性就越小。
       良好的评估需要一个基于信任的环境，在这个环境中，信息可以自由提供，并且在学习和改进的过程中讨论假设。如果估计中使用负面的,对抗性的方式完成工作之后,那么很有可能,未来估算工作量将是更大的。
 3.3.6 Sprint计划最佳实践
       你很容易陷入冲刺计划的细节，忘记冲刺计划的重点是为下一个冲刺建立一个“刚刚好”的计划。这个计划不应该成为团队背后的捣乱者，相反，它应该将团队的注意力集中在有价值的结果上，并为自组织提供保护。一个好的冲刺计划通过定义一个结果和一个清晰的成功计划来激励每个人。但是要提前仔细计划。与其构建最完整的冲刺计划，不如“冲刺的每一分钟都被计入”冲刺计划，专注于目标并构建足够的冲刺backlog来开始。接下来，确保产品待办事项列表是有序的，允许团队在sprint目标早期交付的情况下继续工作。