企业经营管理的重点是抓组织绩效,不是个人绩效。很多企业花了很多精力推广绩效管理,每个员工头上都有指标,指标的打分精确到小数点后两位,看似科学严谨,其实全部是管理成本,没有效益。很多指标都是数字游戏,人力资源也无法判断合理性,企业其实没有必要将巨大的人力物力投入在这些“本末倒置”的事情上,否则可能会导致出现“人人完成指标,组织目标没有完成”的尴尬局面。
绩效管理重点是组织绩效管理,不是个人绩效管理。千万不能本末倒置,组织绩效才是绩效管理的重点。华为在个人绩效管理方面主张简化考核,在组织绩效管理方面追求严格考核,这是非常有道理的。在设计考核指标的时候,要去理解整个战略到流程再到组织的整件事情,战略是如何分解的,流程是怎么驱动组织的,只有理解了这些事情才能把考核指标设计好。
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什么是组织绩效
组织绩效作为组织对基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量,主要以关键绩效指标KPI形式表现;在绩效分解中,组织绩效应分解落实到相关责任主体,包含管理者、下级组织、全体员工。组织绩效的主要作用是战略牵引(指挥棒)、强化组织协同、衡量组织贡献(评价标尺)和强化激励。
绩效考核的目的是期望价值创造流程变得更加的优秀,即最简单高效。所谓的“最简单高效”就意味着没有“最”,因为没有最好,只有更好,所以才要不停的去追求最好。在不同的生命周期每个不同的阶段,战略的重点会不同,绩效管理自然也会不同。考核指标注定是动态的,而不是静态的。因为客户需求会变,战略目标会变,会导致整个战略解码会变。考核指标注定是复杂的,而不是简单的。当设计考核指标的时候,需要去理解企业的整个战略到流程再到组织这件事情。战略是如何分解的,流程是怎么驱动组织的,只有理解了这些事情才能把考核指标设计好。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。组织绩效是对组织目标实现的考察与管理,可以是公司,团队,职能,具体看考察层面,还可以反应组织整体业务开展情况,表现了组织整体业绩,主要是考核组织承担的公司关键业绩指标、公司级重点工作、组织绩效合约完成情况、组织整体业务开展情况。
而组织绩效管理工具方法则是采用BSC平衡计分卡(同时融入关键成功因素)均衡出来。根据不同的业务、不同的场景的需要,绩效指标KPI的设计方法有很多种。平衡记分卡的设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工,每个角度的重要性取决于它是否与公司战略相一致。
平衡计分卡包含的五项平衡:
1)财务指标和非财务指标的平衡。
企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。
2)企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出。
3)结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4)企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5)领先指标与滞后指标之间的平衡。
比如财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
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设计平衡计分卡的四个维度
1)财务维度
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身。在企业不同的发展阶段,财务考核指标因市场环境、公司战略等有不同的财务重点指标。
成长期:收入占第一位
保持期:经过一段时间的发展,降低成本
收成期:企业发展的非常好,收入和成本不是问题,都已经解决了
2)客户角度
企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好。客户的需求简单概括就是四点:正确、快速、便宜、容易。客户面指标衡量的主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
3)内部流程
通常是先制定财务和客户方面的目标与指标,然后才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住管理的重点。研发:新研发项目、研发周期、研发成本;运营:采购、生产、设计,质量、良品率、合格率、效率等等;售后服务流程:服务响应速度,解决问题时间等等。
4)学习和成长
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。员工保留率、员工满意度、员工生产力。
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组织绩效设计原则
2018年底任正非在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话指出,以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标,当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。组织绩效管理与业务结合,个人绩效管理坚持责任结果评价导向,以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。绩效管理不能僵化教条,不能形式化。将来相对考核最主要用于管理干部,选拔“将军”。要允许一部分部门和岗位实行绝对考核,激发活力,加强团队协作。
因此,华为组织绩效管理的基本内容主要有四个部分:第一部分是指标和权重,第二部分是目标,第三部分是得分,第四部分就是得分的结果应用。华为进行组织绩效管理有三个目的:第一个目的就是支撑战略的达成。也就是把老板和管理层内心的大目标,通过组织绩效管理,变成每个部门的小目标,让管理者的责任和压力,成为每个部门的责任和压力。组织绩效管理的第二个目的,是促进组织协同牵引所有的部门利出一孔。组织绩效管理的第三个目的,就是衡量组织贡献。而华为在组织绩效设计的问题上,总体原则是绝对考核。
华为组织绩效管理的基本原则有五个。其中,组织绩效管理的核心是自己跟自己不断地牵引改进,为什么自己跟自己比?因为没有一个组织,没有一个业务是相同的。所以华为要求每个组织每天每年对自己必须要有改善,自己跟自己比。这是华为的比较管理,华为在组织管理中一共有四个比较管理:第一个是自己跟自己比;第二个是跟友商去比,也就是说要跑得比友商快;第三个就是一定要跟周边部门去比。华为会把同类组织不同的区域放在一起,不同产品线放在一起比;第四个是要跟公司的期望比,也就是跟战略比。所以华为组织绩效始终采用比较管理体系,去找到差距来牵引改进。
第二是聚焦核心的战略诉求,精简KPI数量。华为要求每个组织从2014年开始最多15项指标,让每个主管聚焦最重要的指标。第三就是要简化管理,而不是让管理更复杂。第四个就是均衡长/短期的目标,并且做好周边的协同。第五个就是差异化考核。因为不同的部门,发展阶段性不一样。例如:对于一个新产品还没有出来的时候,考核产品竞争力是没有意义的,主要要考核它产品什么时候出来,什么时候产品能在市场上应用,而对于一个老产品,你可能要关注的就是他的产品竞争力和盈利能力。
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典型部门:战法怎么打,指标怎么设
战略作为公司前进的方向,要聚焦构筑竞争优势的关键成功要素,也要保障公司战略诉求自上而下有效落地和有效协同,同时战略目标要清晰明确、易管理、可评估。战略目标考核牵引有五个重要因素,分别是新机会、格局、关键能力、竞争和风险管理。处于不同发展阶段的同类型组织可以设置不同的指标、目标及权重。例如对于成熟市场,着重考虑贡献利润和现金流,其次是销售收入和市场份额;对于增长市场,首先考虑的是销售收入,其次是市场份额和贡献利润;而对于拓展市场,主要考虑市场格局。
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1)B2B的销售部门
华为主业务是跟运营商做生意,属于B to B的生意。华为对运营商生意的理解是“木本生意”而不是“草本生意”。因为华为运营商产品要进入一个市场和退出一个市场,都要5年时间。如果按照传统的财务考法,这些人早就应该淘汰。所以,不会一开始就考“订货和收入”。华为考B2B的市场基本上是先看打法:第一步,先和客户建立关系;第二步,突破山头,首先要把产品打进去,不管以什么方式打进去的,不管卖多少钱;第三步,客户给了机会以后,就让客户体会到优质服务以后离不开,然后再扩大份额,最后就是商业成功。
2)产品线(研发)部门
华为的产品线是一个经营组织,是一个作战部门。所以华为的产品线不仅仅考产品,还要考技术成功。在考技术成功的前提下,还要考市场成功。华为产品线的打法包含五个环节:产品推出、山头突破、建立优势、扩大份额和商业成功。
3)B2C的销售部门
B2C的例子主要是华为终端业务。消费者业务同样有它的打法。比如,当消费者当走进一个商场,买空调会想到格力,吃汉堡会想到麦当劳,这就是品牌拉动。在品牌拉动的情况下,怎么把产品卖好?包含三个环节:产品操盘、产品渠道和零售阵地。华为在没有做手机之前,没有产品操盘的概念。手机卖出去,不仅降价快,而且库存渠道的压力也很大,“窜货乱价”的情况严重。从2014年华为手机做起来以后,华为整个终端基本上是围绕操盘、渠道和零售阵地这三个重要环节去构筑组织和渠道能力。
把品牌管好了,产品操盘管好了,渠道管好了,零售阵地管好了,商业成功也就有了。最后得到的就是收入、利润率、回款和周转效率。合规运营和学习成长跟B2B研发和市场的考核方法也是一样的。我们只要把各个环节的打法提炼成指标并且管理好,商业成功也就水到渠成了。