【企业资源计划】第六章 粗能力计划与能力需求计划

粗能力计划

粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP）

是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。

其计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。

主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。

粗能力计划的计算

1. 建立关键工作中心的资源清单。
2. 列出各种计划产品占用关键资源的负荷、时间和关键工作中心的能力清单进行对比。

编制粗能力计划的步骤 

1. 定义关键工作中心
2. 确定每个产品的单位产品对关键工作中心的资源需求量（参照工艺路线）
3. 将主生产计划中的计划产出量与单位产品的资源需求量相乘，得每个产品对关键工作中心的资源需求量。
4. 将每个产品对某关键工作中心的需求能力相加，得到该计划展望期内对该关键工作中心的总资源需求量。

例题

 

简化算法：

• 首先计算出在每个工作中心上全部项目的单件（成品）加工时间：加工件数*单件加工时间

在wc-10上：1*0.11+2*0.11=0.33

• 计算每个工作中心上全部项目的单件生产准备时间：加工件数*单件准备时间

在wc-10上：1*0.0085+2*0.0106=0.0297

• 计算出每个工作中心全部项目的单件总时间：全部项目单件加工时间+全部项目单件准备时间

在wc-10上：0.33+0.0297=0.3597

• 用主生产计划表中每个周期的计划产出量乘以工作中心的单件总时间，得到能力计划

在第七个周期wc-10的总定额工时为：30*0.3597=10.791工时

但是，该方法没有考虑制造提前期，对于制造周期较长的企业，采用分时间周期（时段）资源能力清单法比较合适。

准确算法： 

确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力

 

假设产品A的累计提前期为4周，没到工序的提前期为1周。

例如第七周期的计划产出量引起的负荷：

第五个周期，零件F在wc-10加工，对wc-10的能力需求为30*2*0.1206=7.236

第四个周期，零件E在wc-10加工，对wc-10的能力需求为30*0.1185=3.555

按上述道理计算各个时段各个工作中心的负荷。 

再确定各时段的负荷由哪些物品引起，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划制订时进行）

能力需求计划的定义

能力需求计划（Capacity Requirement Planning 简称为CRP）

是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制定出能力需求计划。

能力需求计划解决的问题

1. 各个无料经过哪些工作中心加工？
2. 各工作中心的总可用能力是多少，总负荷是多少？
3. 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？

能力需求计划流程图

编制能力需求计划的步骤：

1. 收集数据：包括任务单数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产日历等。
2. 计算负荷
3. 分析负荷情况
4. 能力负荷调整
5. 确认能力需求计划 

能力需求计划的分类

无限能力计划 

无限能力计划是在做物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷>能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整。（主流计划方式）

有限能力计划

有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。

能力需求计划的计算方法

负荷=该物品产量X占用该工作中心的标准工时（或台时）

能力-负荷>=0，则满足加工要求，能力富余（刚好）

能力-负荷<=0，则不能满足加工要求，能力不足

例子：

能力需求计划的平衡与输出 

调整能力的方法

1. 加班
2. 增加人员、设备
3. 提高工作效率
4. 更改工艺路线
5. 增加外协处理等

调整负荷的方法

1. 修改计划
2. 调整生产批量
3. 推迟交货期
4. 撤销订单
5. 交叉作业等

 

思考题

1. 什么是RCCP？它作用是什么？哪些企业设计RCCP？
2. RCCP是如何计算的？
3. 什么是CRP？它的作用是什么？
4. 请绘制CRP的运算流程图。
5. 您如何看待有限能力计划与无线能力计划？
6. 举例说明CRP的计算过程。
7. 当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？