PMBOK笔记-第三章 项目管理过程

第3章    项目管理过程

§3.1    项目过程

    项目由一个一个的过程组成，一个过程是"为实现某一个结果的一系列行动"，项目的过程是由人来完成的并且大致可以分为两类：

    项目管理过程注重对项目工作进行描述和组织。

    产品导向型过程注重对项目产品进行具体说明并进行制造。

§3.2    过程组

    项目管理过程可以被分为五块，每块有一个或多个过程组成：

    启动过程组--确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。

    计划过程组--进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。

    执行过程组--协调人力和其它资源，执行计划。

    控制过程组--通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。

    收尾过程组--取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

    过程组通过各过程组的结果进行连接：一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。

 

 

    过程块的相互作用也会跨越阶段

 

§3.3    过程内部的相互作用

在每一个过程组中，各个过程通过它们的输入、输出进行连接。如果将注意力集中于这些连接上，我们可以这样描述过程：

输入--书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。

工具和技巧--运用各种输入得到输出。

输出--书面文件或书面表述的工作，它们是每个过程结束后得出的结果。

§3.3.1    启动过程组

启动（5.1）--指示组织开始项目下一个阶段的工作。

 

§3.3.2    计划过程组

计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从末做过的工作，因此在这一部分有相对较多的过程。但是，过程的数量并不代表计划是项目管理中最主要的部分--计划的工作量应与项目的范围和还有信息的实用性相匹配。

图3-5表示了项目计划过程组中过程的相互关系（这是图3-1中椭圆形"计划过程组"的扩充）。这些过程是在计划完成之前反复运作的过程标题。

 

核心过程：一些计划过程间有很明确的关联性，这使得它们在多数项目中需要按相同的次序来实施，比如，在对活动进行进度安排和成本核算前首先需要对活动本身进行界定。这些核心计划过程可能会在一个项目的任何一个阶段，被反复实施好几次。核心计划过程包括：

    范围计划(5.2)--制定一份书面的范围表述，作为将来需要作项目决定时的基础。

    范围界定(5.2)--将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构成单元。

    活动定义(6.1)--确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的。

    活动顺序安排(6.2)--明确并用书面形式表述活动内部的关联性。活动持续时间估计--估计为完成各个活动所需的工作时间。

    进度安排(6.4)--分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项目进度。

    资源规划(7.1)--确定实施项目活动所需的资源（人力、装备、原料）及相应的数量。

    成本估计(7.2)--估计实施项目活动所需的资源成本。

    成本预算(7.3)--将总体成本估计分配到各项工作上。

    项目计划研究(4.1)--将其它计划过程的结果纳入到一份稳定、连贯的文件中。

辅助过程：在其它的项目计划过程中的内部相互关系比核心过程更有赖于项目的性质。比如，有一些项目几乎没有或没有可识别的风险，一直到大部分的计划已经被实施且工作组认识到成本和进度安排受到了严重的挑战时才出现很大的风险，尽管在项目计划期间，这些辅助过程断断续续地按需要被实施，但它们不是可以自由选择的。辅助过程包括：

    质量规划(8.1)--明确哪一些质量标准是与本项目相关的，决定怎样去满足这些标准。

    管理规划(9.1)--确定、记录并分配项目职责和报告关系。

    人员组织(9.2)--组织项目工作所需的人力资源。

    沟通规划(10.1)--识别项目涉及人员所需的信息和沟通需求。谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。

    风险认别(11.1)--识别可能会影响项目的风险，并且说明每种风险的特征。

    风险量化(11.2)--进行风险评估，并且分析风险间的相互作用，确定一系列可能的项目结果。

    风险对策研究(11.3)--确定进行机会选择和危险应对的步骤。

    采购计划(12.1)--确定购买什么，何时购买。

    征集申请书计划(12.2)--以书面形式表述产品需求和识别潜在的来源。

§3.3.3    执行过程组

执行过程程块也包括核心过程和辅助过程。图3-6表示了下列过程是如何相互作用的：

    项目计划的执行(4.2)--通过实施计划内的活动来执行计划。

    范围核实(5.4)--项目范围的正式验收。

    质量保证(8.2)--有规律的对所有项目工作进行评估，确保项目达到相关的质量标准。

    团队建设(9.3)--开发个人及团队的工作技能，以便提高实施项目工作的水平。

    信息传递(10.2)--定期向项目涉及人员传递他们所需的信息。

    征集申请书(12.3)--求征适当的报价。

    货源选择(12.4)--从潜在的卖方中进行选择。

    合同管理(12.5)--处理与卖方的关系。

 

§3.3.4    控制过程组

必须有规律的评测项目工作，以便知道实施情况与计划间存在的差异。各工作区域中存在的差异都被纳入控制过程组中，一旦发现出现了重大差异(如对项目目标构成威胁的差异)就需要重新正确实施计划过程，对计划加以调整。控制过程组同样也包括核心过程和辅助过程，图3-7表示以下过程的相互作用：

    全程变化控制(4.3)--协调整个项目中出现的变化。

    范围变化控制(5.5)--控制对项目范围的改变。

    进程控制(6.5)--控制对项目进程的改变。

    成本控制(7.4)--控制对成本预算的改变。

    质量控制(8.3)--监测具体项目结果，判断它们是否达到了相关的质量标准，确定消除导致不满意实施状况的成因的方法。

    实施情况报告(10.3)--收集和发送实施情况的信息，包括情形报告、进程检测及预测。

    风险对策实施控制(11.4)--在项目进行中对风险进行应变。

§3.3.5    收尾过程组

图3-8表示了以下过程的相互作用：

    行政收尾(10.4)--产出、收集、发放阶段或项目正式结束的信息。

    合同收尾(12.6)--合同完成，及对赊销的清偿。

 

§3.4    按顾客需求制定项目过程

本章确定的过程及图示的内部相互关系满足了总体可行性检测的需要--它们在大多数时候对大多数项目适用，但是并不是所有项目都需要有这些所有的过程，也并不是所有的内部相互关系都适用所有的项目。

 

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