联想ERP项目实施案例分析（1）：背景

最新推荐文章于 2024-07-26 07:30:00 发布

david_lv

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本文链接：https://blog.csdn.net/david_lv/article/details/23827519

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本文详细分析了联想ERP项目实施的背景，包括业务需求触发、技术局限、决策过程及面临的风险。联想高层因历史问题决定引入ERP解决库存、采购、生产和销售的统一管理，但在选择外部采购时面临投入、时机的决策困难。经过麦肯锡和德勤的推动，最终柳传志冒险决策实施ERP，尽管面临诸多风险，但项目成功整合了业务资源，提高了效率。

摘要由CSDN通过智能技术生成

联想ERP项目实施案例分析（1）：背景

一、需求触发

1、业务触发决心上线ERP：

1.1、曾经联想在信息系统不完善的情况下，出过上千万生产小料成本遗忘计算的事件。而更早一些的1996年，联想内部物料会议上，杨元庆为发现自己仓库中还有1994年进的486/SX/25CPU大发雷霆。为此，公司高层决定上MRP用以解决库存、采购、生产和销售之间的统一管理问题。

1.2、最初动机源于1998年集团的京港整合问题。想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”

2、技术触发决心外部采购ERP：

当时用的软件是自己开发的，功能不强大，最大的障碍是每次结构调整，软件系统就得完全改过。因为是完全定制化的，改动的余地非常小。这是非常耗时耗力的业务部门的一点小变化都要提早一个月通知当时的OA部门，OA部门要花三个月搞软件开发，然后落实，再优化半年。也就是说新财年开始半年后才能流出比较准确的信息。这是一件非常让人头疼的事情。

二、决策

回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现