联想ERP项目实施案例分析(9):工作方法总结
一、组织与授权
1、一把手工程
高层支持:集团总裁亲自点将“哪个平台没有按时上线,请区域总监主动将辞职报告放在我桌上”集团副总裁任项目总监,各区域总监任平台项目总监
纳入组织体系:集团财务、运作、MED副总担任项目经理及各模块组长,区域商、财、物经理任平台项目经理或数据负责人,还有由集团副总裁们组成领导委员会、由部门总经理、副总经理组成项目推进小组,项目实施各层组织均有相应部门一把手、二把手负责,将各业务块各方面负责人均定义到项目组织体系中来,而且明确其领导职责,这对项目推动将产生极为良好效果
传播:需要将“一把手”们对于项目重视利用有效、直接手段表达传递出来,如主页宣传、印制讲话材料下发等
定期会议:ERP项目组定期组织“领导委员会决策会议”一方面使得各“一把手”直接了解了项目进展情况以及面临问题,同时也使得他们对项目目标计划以及问题解决达成了共识。
2、合理授权与分权
授权与分权:项目总监直接授权给项目经理,有效地调动和协调各方面资源。项目经理直接分权给各功能组长,以及对项目小组成员有效激励
费用权:费用预算和控制工作中,项目经理在得到充分授权后能及时全方位进行费用控制管理,不仅顺利地推进整体项目工作,而且大大降低了费用开支。
3、责任到人、签字确认
目标与责任人对应:首先是工作目标分解后,对应责任人选择
公开监督:将其责任公开,受大家监督
宣贯沟通:根据责任书,我们对每一项工作进行宣贯,让工作负责人不仅明确任务内容和目标,还让其了解完成任务基本方法。
4、建立健全有效组织保障
第一阶段主要任务是确定业务蓝图,第二阶段主要任务是系统原型配置,第三阶段进入测试与培训准备阶段,根据每个阶段的重心建设专项负责小组和决策委员会,从项目决策层、总部实施层、区域实施层多层贯穿
一、组织与授权
1、一把手工程
高层支持:集团总裁亲自点将“哪个平台没有按时上线,请区域总监主动将辞职报告放在我桌上”集团副总裁任项目总监,各区域总监任平台项目总监
纳入组织体系:集团财务、运作、MED副总担任项目经理及各模块组长,区域商、财、物经理任平台项目经理或数据负责人,还有由集团副总裁们组成领导委员会、由部门总经理、副总经理组成项目推进小组,项目实施各层组织均有相应部门一把手、二把手负责,将各业务块各方面负责人均定义到项目组织体系中来,而且明确其领导职责,这对项目推动将产生极为良好效果
传播:需要将“一把手”们对于项目重视利用有效、直接手段表达传递出来,如主页宣传、印制讲话材料下发等
定期会议:ERP项目组定期组织“领导委员会决策会议”一方面使得各“一把手”直接了解了项目进展情况以及面临问题,同时也使得他们对项目目标计划以及问题解决达成了共识。
2、合理授权与分权
授权与分权:项目总监直接授权给项目经理,有效地调动和协调各方面资源。项目经理直接分权给各功能组长,以及对项目小组成员有效激励
费用权:费用预算和控制工作中,项目经理在得到充分授权后能及时全方位进行费用控制管理,不仅顺利地推进整体项目工作,而且大大降低了费用开支。
3、责任到人、签字确认
目标与责任人对应:首先是工作目标分解后,对应责任人选择
公开监督:将其责任公开,受大家监督
宣贯沟通:根据责任书,我们对每一项工作进行宣贯,让工作负责人不仅明确任务内容和目标,还让其了解完成任务基本方法。
4、建立健全有效组织保障
第一阶段主要任务是确定业务蓝图,第二阶段主要任务是系统原型配置,第三阶段进入测试与培训准备阶段,根据每个阶段的重心建设专项负责小组和决策委员会,从项目决策层、总部实施层、区域实施层多层贯穿