OKR组织敏捷目标和绩效管理第二课 O、KR和案例讲解

05 O：什么样的 O 得领导赏识？

在上一节，我给你介绍了组织中各个层级的 OKR 生成规律。通过该规律，可以帮助我们在制定 OKR 时，保证和组织的战略对齐并通过额外的自驱方向来支撑组织发展。那么，一旦涉及某个具体的 OKR，选择哪些 O 对于组织是有价值的，有没有规律可循？有没有“万能公式”，来帮助我们更高效地编写 KR 呢 ？这就是接下来我要帮你解决的问题。

首先，我们来看一个快手的 OKR 案例。看案例的时候，你可以留意 O+KR 这种结构化的表达方式，以及 KR 的呈现特点，以便你对于 OKR 的完整写法有一个概貌上的了解。

2019 年 6 月 18 日，一场在快手内部被称作“K3”的战役正式打响，创始人宿华和程一笑在全员内部信中表达了对公司现状的不满，并给出了“战斗”的明确目标：2020 年春节前后，3 亿 DAU。随后，快手采取了一系列的行动来去完成 K3 目标，我梳理了下，如果把快手的 K3 目标 OKR 化，可以梳理成如下所示：

O：通过“K3”战役，在 2020 年春节前后，快手达 3 亿 DAU。
KR1：依靠极速版，春节前 DAU 峰值突破3 亿。
KR2：通过丰富垂类内容、大量签约 MCN、进行活动策划和运营、给予流量扶持等做法来保持留存率，保证春节前 DAU 峰值突破3 亿。
KR3：依靠春晚红包，春节后三个月 DAU 平均值达到3 亿。

这是一个典型的 OKR 写法，通过 O 来描述我想要做什么，然后对应着 3 个具体的 KR 来支撑 O 的实现。 我相信，看过 2020 年春晚的同学一定会知道，快手和春晚确实是通过红包的形式展开了合作，并且给快手拉新了大量的用户，这就是其中 KR3 的落地。

回到我们工作当中，O 和 KR 的写法有没有一些基本遵循的原则和规律呢？我们首先来看 O，对于目标，我们很少有人能在一开始就思考得非常清楚，总是感觉做着做着，目标才渐进明细，这其实就是 O 的基本属性——迭代属性。

O 的迭代属性

接下来，我通过列举个人 2020 年 Q1、Q2 和 Q3 季度某个 O 的 3 种写法来说明 O 的迭代属性。

Q1 该 O 的描述：京东 OKR 工作法落地和执行，帮助全部门高质量完成业务目标。
Q2 该 O 的描述：京东 OKR 工作法落地和执行，高质量完成业务目标，灵活进行组织绩效管理。
Q3 该 O 的描述：京东 OKR 工作法落地和执行，高质量完成业务目标，灵活进行组织绩效管理，并激活组织中的个体。

这三个 O 其实属于同一个方向，就是帮助组织落地 OKR 工作法。但你会发现，每一个 Q 我的描述都会变，因为随着时间的推移，我对 OKR 方法实践理解的加深，会发现这个方向越来越多的价值，从而对于 O 的描述也在迭代升级 。

在 2019 年年底制定 2020 年 Q1 目标的时候，我期望通过 OKR 工作法，推动部门关注目标和关键结果的达成，帮助整个部门更好地去完成业务目标，这是 OKR 最基本的价值。由此，就形成了 Q1 的描述。

随着整个 Q1 的实践和深入的理解，我发现 OKR 不仅可以帮助组织管理好既定的业务目标，当我们发生目标变化或者新增目标的时候，OKR 自身所带的灵活性可以帮助组织灵活地进行绩效管理，这是对于该方向新增的认知迭代升级，所以我在 Q2 制定该方向的 O 时，就增加了“灵活进行组织绩效管理”的字眼。

那么到了 Q3，我之所以在该方向的 O 中增加“激活组织中的个体”，是因为 OKR 倡导的自驱和挑战理念引导了 Q2 团队中的一些个体自驱在为组织做着更多贡献，释放了组织中更多个体的潜能，激活了组织中的个体。

所以，我们个人在写 O 时，不用纠结于一次性就想写的很完美，因为随着对某个工作方向的持续实践和理解，我们对于该方向所产生的价值和意义在认知上就会迭代升级，然后更新改善 O 的描述，让描述逐渐变得更加准确，这就是 O 写法的迭代属性。而至于我们在什么时候去迭代调整 O 的描述，可以及时修改，比如立马想到就立马改，也可以定期修改，比如每周或每月来迭代修改 O。

当然，除了 O 的写法可以迭代着去进行完善之外，想要写好 O ，我们还需要注意遵守一些原则。

写好 O 需要遵守的 4 个原则

我们在写 OKR 中的 O 时，需要遵守这 4 个原则：纵向和横向对齐、本季度切实可行、聚焦性以及需要融入自驱&挑战理念。

1. 纵向和横向对齐

在之前所讲“OKR 生成的规律”一节，我们知道，O 需要对齐组织或者部门从上往下拆解下来的战略方向，我把上下级方向上的一致性称为在制定 OKR 时需注意的“纵向对齐”，有了纵向对齐才能让组织中的战略落地，否则无法形成组织合力。

此外，个人的工作当中，有很多需要外部支援的事情，我把这种外部依赖和支持的方向称为在制定 OKR 时需注意的“横向对齐”。比如，我在制定自己 OKR 时，就会思考在纵向上如何落地部门战略关心的效能提升方向，在横向上也会想其他部门对于培训有没有需要我支持的方向。这就是我们在写 O 时需注意的纵向和横向对齐。

2. 本季度切实可行

从 OKR 的制定节奏上来说，国内大部分包括京东在内的组织都是按照季度来制定的，所以我们每季度中所写的 O 要能在本季度可执行，不能执行的就不要写。比如，公司定了一个年度销售1个亿的挑战目标，我们在定第一季度 OKR 时，就要对这一个亿进行拆解，写一个 Q1 能完成的目标放到 OKR 中，而不是把一个亿直接作为 Q1 的 OKR。也就是说，在定季度 OKR 时，O 一定是切实可行的，本季度努力一把是够得着、达得到的，而不是制定根本就完成不了的“虚荣目标”。

3. 聚焦性

在日常的工作当中，我们每个人可能会有多个工作方向，对应着，在制定 OKR 时，就会产生多个 O。如果按照季度来定 OKR，那么，一个人大概多少个 O 合适呢？根据我在京东带领部门进行 OKR 工作法转型的经验来看，我们每个人 O 的数量在 2~5 个是相对合理的。

如果一个季度只有一个 O，那工作量的饱和度会有问题，或者这个 O 中包含了很多内容，我们可以进行归类拆分出多个 O 出来。但一个季度设定的 O 过多，则又会出现不聚焦的情况。因为一个人的精力和一个组织中的资源是有限的，最后就会导致这么多 O 都没做出好的效果。

4. 融入自驱&挑战理念

OKR 带给组织的其中一个价值，就是希望能激发组织中个体的活力，让每个人都能为组织创造价值，贡献力量。所以我们在写 O 时，就要能落地 OKR 的这种理念，也就是说，在 O 中倡导鼓励包含自驱&挑战的方向，不能说老板让我做什么我才做什么，只完成老板布置的任务，要能自发着去挑战其他一些额外的对组织有价值有突破的工作。

比如，在我们部门制定 2020 年 Q3 OKR 目标时，测试团队的某个人的 OKR 中不仅定了上级所要求的既定测试任务的 O，还自驱制定了“精准测试”这一测试专业化能力提升的 O。当把 OKR 所倡导的自驱&挑战理念落地，你会发现整个组织中的所有个体都被盘活了。

O 遵循了这四个原则，就确保了我们在组织中制定 OKR 的有效性。

• 注意纵向和横向对齐，不仅关注组织战略目标落地，也要支撑外部目标的协作和完成；

• 遵守切实可行的原则，确保 O 实现的合理性，杜绝“虚荣目标”；

• 把控 O 的数量，聚焦高质量的产出，以防什么都做却什么都做不好；

• 在 O 中融入自驱&挑战理念，让每个人都能发挥价值，创造出更多绩效。

华为创始人任正非曾说“方向大致正确，组织必须充满活力”。这句话，正好对应了我们上述内容。那么，这个“大致正确”的方向，到底可以选择哪些类型才是对于组织有价值的呢？

O 的选择类型

为了让你能更好地理解这个部分的内容，接下来，我列举业务维度和技术维度的两个案例，来说明选择什么样的 O 对于组织才是有价值的，换句话说，这些 O 的价值性都已经被京东验证通过，你看案例的时候，可以多关注我所举案例 O 的价值类型。

这是京东某业务负责人 Q2 的 O，该业务负责人是负责京东 ISV 开放业务（即通过独立软件开发商为京东商家定制化开发相关产品&服务），在其 Q2 的 OKR 制定中，写了 4 个方向的 O。

如果更加概括地来分析这 4 个方向，我们可以发现：

• O1 最终目的是提升 GMV，即营收方向；

• O2 围绕的是业务能力建设和提升方向；

• O3 还是在说商业化的事，只不过 O1 是商家侧的营收，而到了 O3 是 ISV 的营收；

• O4 则与 618 备战相关，最终目的是提升用户体验。

总结下来，该业务负责人 O 的方向聚焦在这 3 类：营收型、能力提升型以及用户型。

接下来，我们再来看一个技术负责人的案例。该技术负责人是负责前端开发团队的管理和专业化能力提升，在其 Q2 的 OKR 制定中，写了 3 个方向的 O。

我们依旧来概括性地分析下这 3 个方向：

• O1 的目的是团队成员的成长，其实就是提升员工能力；

• O2 的目的是通过建能力，来提升开发效率，并为了用户体验；

• O3 中的商家也就是用户，那么目的也是为了提升用户体验。

总结下来，该技术负责人 O 的方向聚焦在 3 个类型：能力型、效率型和用户型。我把以上两个典型案例的方向进行汇总，就形成了 O 的 4 种类型。

1. 营收型： 比如案例 1 中提到的提升商家 GMV 和 ISV 商业化金额。

2. 用户型： 比如案例 1 中提到的 618 备战，提升用户购物体验，以及案例 2 中提升用户使用页面的体验。

3. 效率型： 比如案例 2 中提到的开发效率。

4. 能力提升型： 比如案例 1 中提到的提升业务能力以及案例 2 中提到的提升员工能力。

这 4 个类型，其实就是组织绩效的构成。一个商业组织，不仅仅要能营收，也要关注用户价值，不仅仅要内部效率，也要关注能力的沉淀和提升。而这 4 个类型的选择也对应了我开篇提到的，战略的选择要包括业务型以及非业务型的方向。业务型的方向就是营收、用户价值和业务能力沉淀的类型。非业务型的方向就是效率和组织中人员能力提升的类型。

如果我们要从这 4 种 O 的类型中进行优先级排序，显而易见，对于商业组织而言，营收是第一位的。如果没有营收，那么一个组织就很难长期存活，从而就没有足够的资金投入来持续提升用户体验，满足用户更多需求，更没有资金投到持续效率提升和能力沉淀方面。

排在第二位的是用户型的 O，一个商业组织能营收是因为持续解决了用户的问题，给用户带来了持续的价值和好的体验，从而用户才愿意持续为组织提供的产品&服务付费，这些会反应在用户满意度、用户量等方面。

最后，在有了营收和能持续为用户提供价值的基础上，组织需要不断关注效率和组织能力的提升，成本效率决定了组织的市场竞争力，而能力的提升则有助于效率提升。但是，能力的沉淀和培养是长期的，朝夕间并不能看到效果。那么我们在选择 O 时，如果立马能给组织带来效率提高，优先级一定高于长期的能力培养。

所以，当你在写 O 时，选择从营收、用户、效率和能力提升 4 个类型入手，一定对组织的经营和发展有价值。如果在 4 个类型中，再做出取舍，我建议你 O 选择的优先级是：营收型＞用户型＞效率型＞能力提升型。

结语

到此，相信你已经了解了怎么样才能写好 O，也对自己的工作方向想到了新的 O。欢迎你在留言区写出你的工作 O，我来帮你参谋参谋你的 O 写的到底咋样，说不定我还会帮你迭代一遍呢。

在掌握了 O 的写法之后，小伙伴是不是会问 KR 又是怎么写的呢？下一课时，我将给你介绍一个写好 KR 的万能公式，通过这个万能公式，你写 KR 就再也不用“愁”了。

---

06 KR ：写好 KR 的万能公式

在上一课时，我介绍了 O 的写法，而 OKR 是 O+KR 的组合，KR 作为如何完成 O 的关键支撑，不仅需要有具体的实现路径和方式，也需要有量化结果。

而对于 KR 的应用和写法，我们大多数人了解的是要做量化的工作，但我首先要和你分享的是 KR 对于组织和业务发展特别重要的一个属性：增长。

KR 的增长属性

2018 年 11 月 23 日，时隔十年之后，微软市值再超苹果，重回世界第一。错过移动时代的微软能有如此的成就，是因为在萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）2014 年上任微软 CEO 后，进行了一系列变革，为了匹配战略转型，微软也进行了激励制度的调整。在其现金奖金的激励占比中，设置的战略指标权重如下。

从三个维度的权重来考核战略效果：

1. 产品与策略占比 16.67%；

2. 客户与利益方占比 16.67%；

3. 文化和组织占比 16.66%。

可以看到，微软对于战略的选择，没有仅仅局限于偏向业务的产品与客户，而是把文化和组织也纳入了战略制定的维度。

而战略就是要解决组织增长的问题，即战略思维就是增长思维。 那么承载微软组织和业务发展的增长落脚点，就落实在 KR 中。

比如，从微软发布的 2019 年第四财季财报上我们可以知道，其生产率和业务流程业务收入增长至 110 亿美元，智能云业务收入增长至 114 亿美元，个人计算业务收入增长达到 113 亿美元。这些增长结果，如果用 OKR 来管理微软的战略目标，就需要体现在 KR 中，这就是 KR 最重要的增长属性。

KR 的增长属性对于组织发展毫无疑问是重要的，一个组织失去了增长性，就代表着财务、用户的增长停滞，内部效率和组织能力的提升停滞，如此在竞争中就会失去优势，渐渐被市场淘汰。

所以，我们在写 KR 时，需要牢记 KR 要能回答组织增长，这个增长属性不能丢。此外，为了让所写 KR 有效，我们还需要遵循 4 个原则。

写好 KR 需要遵守的 4 个原则

为了让你能更好地理解 KR，我列举了 3 个 KR 案例，然后分别对所要遵守原则进行说明，这样你在写 KR 时就会有参考，产出的 KR 也会更加有效。

案例1：通过每两周拍摄 1.5 个短视频的方式来记录所有敏捷团队的敏捷过程，在微信领域每个视频平均阅读和传播达到 UV300 以上
案例2：Q2 通过京粉为京东主站拉新 1000 万
案例3：依靠快手极速版，春节前 DAU 峰值突破 3 亿

（1）过程量化且结果量化

KR 的量化不仅包括了过程量化，也包括了关键结果的量化。

在上述这 3 个案例中，过程量化就是指“拍摄 1.5 个短视频的方式”“京粉”“极速版”，简单来说就是指具体实现关键结果的路径、举措或者方式。结果的量化就是“UV 达 300 以上”“拉新 1000 万”“DAU突破 3 亿”，也就是对于关键结果需要通过具体的数值来进行量化。

所以说，KR 的量化不仅需要有实现关键结果的路径和措施的过程量化，也需要结果的数值量化，这两个维度的量化均需要和团队或者上下级持续讨论并共识。

但在日常工作中，比如产研团队的阶段性工作内容，并不能直接用数值量化，那该怎么写这类团队的 KR 呢？其实我们可以通过“时间+产出”的形式进行量化。

因为对于产品开发而言，首先需要先上线，然后通过运营或者营销的方式来获得业务效果。而从上完线到运营出效果之间，还是有时间间隔的，并不是说一上线就立马能产出业务效果。然而在组织中，我们又是通过职能划分不同的部门，比如研发部、产品部、运营部。那么，研发部在写 KR 时候，往往不能及时用运营部的未来的业务数据结果作为自己的 KR 结果，而写的是阶段性的上线结果。

比如，某个功能或者版本是 2 月底上线，但是运营的节奏是安排在 3 月，3 月份可能才会出业务效果数据，那么研发部 2 月份制定 OKR 的 KR 可以写成“在 2 月底，完成 XX 功能的上线”，这样的写法也是可行的。

诸如此类的，还有项目型 OKR，每个项目都会有自己的里程碑节点，但是作为里程碑的各个节点，并不是每个节点都会产出业务效果，所以项目型 OKR 的 KR 写法，也是跟研发部门的 KR 写法一样，可以用“项目里程碑+产出”的形式来写，比如“在 6 月份，完成项目方案的讨论和制定”。

（2）时限性

第二个原则就是时限性。KR 中需要有时限来对产出进行约束，在上述这 3 个案例中，时限就是指“每两周”“Q2”“春节前”。结合目标 O 制定的节奏，KR 的时限会以季度为基本的最大限制周期。

也就是说，每个季度，我们在制定 OKR 时，KR 会有按周、按月或是按具体时间节点的阶段性完成时限，但最长的完成周期不要超过一个季度，超过一个季度的待完成项我们可以写到下一个季度的 OKR 中。

KR 需要遵守时限原则的意义是为了效率。 完成目标的具体实现过程有了时间的约束就会带来压力，有压力才有动力，动力就会带来效率的提高。

试想我们做任何事情都没有完成的时间概念，那将会一事无成，就像阿里内部流传的那句话：“没有结果的过程就是放屁”，这是任何组织和团队都不想看到的。

（3）多维度支撑 O 的实现

KR 需要对 O 有支撑作用，多维度的支撑体现在 KR 的数量上，所以一个 O 会包含多个 KR，且数量在 3~5 个左右。

如果某个 O 包含的 KR 个数过多，比如超过 5 个KR，有可能是 KR 的粒度拆分的过于细，可以进行归类合并，我们也不用把工作中所有的细节都写进 KR，而是把能产出关键的成效作为 KR。比如，在 KR 制定的粒度上，我经常看到有人把非常琐碎的每天干的工作任务放到 KR 中，如此就导致 KR 非常多、非常细，并非“关键成果”。所以，KR 的粒度可以围绕在以两周或以月为周期带来的产出或者带来的效果来进行制定。

但如果某个 O 包含的 KR 个数过于少，也不行。比如就 1 个KR，这说明要么 KR 的粒度过于大，需要把该 KR 进行再次梳理拆分多个 KR 去完成，要么就有可能是所定的 O 是一个优先级较低的方向，没有过多资源和精力去投入，产出的 KR 结果有限。

比如某个复杂的项目在 Q2 底要能上线，那么该项目方向，就不能仅仅写一条 KR“在 Q2 底，完成 XX 项目的上线”，而是要拆解出多个阶段性的 KR，如：

• KR1：在 4 月，完成需求的调研和论证；

• KR2：在 5 月，完成方案的产出和开发准备；

• KR3：在 6 月，完成项目的上线。

这样，才能把过程中各个阶段性的产出把控共识清楚，有力支撑 O 的完成。

所以，作为一个正常状态下优先级较高的 O，会包含多个 KR 。同时，由于 KR 有着增长属性，那么 KR 是通过多维度的增长来支撑 O 的实现。就像百度李彦宏的 OKR，其想要把 AI 赛道的业务方向跑通，就用了 3 个维度的增长 KR 来支撑该 O 的实现。

O：主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长

KR1：小度小度进入千家万户，日交互次数超过亿
KR2：智能驾驶、智能交通找到规模化发展路径，2019、2020均能有倍速收入成长
KR3：云及AI2B业务至少在*个万亿级行业成为第一。

（4）具备挑战性

KR 的挑战性，在上述的这 3 个案例中可以体现在“UV 300”“拉新 1000 万”“DAU 突破 3 亿”的数值上。那到底定什么样的数值才具备挑战呢？我们可以从两个方面进行把控，一个是跟行业比，一个是跟自己比。

我拿快手的案例来说明，在 2018 年年中，抖音的日活用户超过了快手，快手的增长一度陷入停滞，甚至出现了负增长。后来在竞品抖音 2019 年年中 DAU 突破 3.2 亿的大背景下，快手在 2019 年 6 月 18 日下定决心要告别“慢公司”， 这才有了 3 亿 DAU 的 KR 制定。而 3 亿DAU 的关键结果的数值，也建立在快手截至当年 5 月 DAU 达到 2.5 亿的背景下。虽然 3 亿 DAU 与抖音还有些差距，但对于快手自身而言已经算是一个挑战和突破型的关键结果 。

所以说，KR 的挑战性体现在与行业的竞争上，体现在跟自我业绩的比较上。一个组织不能突破舒适圈，没法让所做业务在市占上有持续优势，业绩有持续增长，那么反映到组织战略方向的 KR 上肯定就没有挑战。个人所从事的工作总是“自认为很牛”，没有放到行业上去比较优劣，总是做着重复性的工作，没有边界的持续突破，那么在 KR 的制定上也一定不会有挑战。

KR 遵循了以上四个原则，确保了我们在组织中制定 KR 的有效性。

• 过程量化且结果量化：过程量化促成了大家对于实现路径的详细沟通和共识，减少歧义，结果量化确保了目标完成可以通过数据来衡量，而不是凭借感性来说做得好差；

• 时限性：通过时限来约束 KR 产出时间，就提高了交付关键结果的效率，避免做事拖拉无结果；

• 多维度支撑 O 的实现：体现了所选择的方向是真正有价值和有意义的，值得投入更多资源和精力来获得更多关键产出，别让目光聚焦放在对于组织价值并不大的方向上；

• 挑战性：制定具有挑战性的 KR，对应着组织绩效才会有突破，在市场上才有竞争力，避免过早沦为时代过客。

那有没有万能的 KR 公式呢？当然有，现在我们就来看看这个万能公式到底长什么样？

写 KR 的万能公式

接下来，我给你分别列举业务和技术的两个 KR 案例，来向你揭示写好 KR 的万能公式。

业务案例1：通过极简入驻的方法，Q3缩短商家平均入驻时长达10天。
技术案例2：通过实践骨架屏技术，Q3让商家满意度达85分。

我们可以看到，作为 KR 的展示形式，有一个共性的结构，也就是写好 KR 的万能公式：

通过XXX方法，
在XXX时间点，
达到XXX成效。

“通过XXX方法”，就是指具体实现目标的路径、措施或是手段。

“在XXX时间点”，意味着要有时限的概念。

“达成XXX成效”，说的就是要有获得结果的量化效果。

通过这个结构，就可以满足我上述所说 KR 需要遵守原则中的过程和结果量化以及时限性。如果在量化的数值中，团队或者上下级讨论共识了所写量化效果的数值确实具有挑战，那么就确保了所写 KR 的有效。

这个万能公式暂时满足了我们写 KR 的基本要求，但是从内容上缺少了对于组织经营的关注，这个关注点是什么呢？在 2019 年开年，京东零售 CEO 徐雷提出一条经营理念“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”，这句话的核心是在说明组织中经营的方方面面要能给客户解决问题，创造价值。

2019 年 11 月 11 日，腾讯发布了文化 3.0，在其使命愿景中说到“用户为本，科技向善，一切以用户价值为归依”，这句话的核心又是在说明组织在制定的目标中要能给用户解决问题，提供用户价值。

把京东经营理念和腾讯文化的使命愿景结合在一起，我们需要了解组织经营目标的制定中要能蕴含给用户/客户创造的价值点。用再简单的话来说，目标的制定，必须首先考虑给用户/客户带来什么价值，解决什么问题，这是企业经营能立足的根本。

所以，结合组织经营目标需要给用户/客户带来价值，解决问题的理念，我把 KR 的万能公式进行了升级：

通过XXX方法，
解决用户/客户XXX问题，
在XXX时间点，
达到XXX成效。

对应着，我在本节所举的案例，在应用更全面的 KR 万能公式后，就升级为：

业务案例 1：通过极简入驻的方法，解决商家入驻流程复杂，学习成本高的问题，Q3 缩短商家平均入驻时长达10天。
技术案例 2：通过实践骨架屏技术，解决前后端分离中页面加载白屏过长导致用户体验差的问题，Q3 让商家满意度达 85 分。

升级后的万能公式，增加了组织经营需要给用户/客户创造的价值。只不过，先前我也提到，OKR 的类型分为业务型和非业务型，业务型 OKR 的 KR 真的需要首先思考如何创造用户/客户价值。

但是，非业务型的 KR，比如提升组织效率以及提升组织中人能力的 KR，会离业务较远，属于支撑业务发展的工作，所以在非业务型的 KR 中无法直接说明所提供的用户/客户价值。

但我们需要明确的是，提升效率是因为组织效率一定面临了问题，需要提升人员能力也是因为能力出现跟不上的问题，所以当我们在写非业务型 KR 时，需要把解决了什么组织问题纳入其中。因此，对于上述的 KR 万能公式，我们进行简单调整就能适用于组织中的所有人：

通过XXX方法，
解决（用户/客户）XXX问题，
在XXX时间点，
达到XXX成效。

这就是我们写 KR 万能公式的最终形态。如果你有偏向业务的工作，在写 KR 时，就需要把解决的用户或者客户问题写清楚，这是组织经营的核心。如果你有非业务的工作，在写 KR 时，就把用户或者客户的字眼去掉，直接说明解决的组织问题是什么，从而达到什么成效。

总结

如何获得业务的增长是一个永恒的话题，而在组织中，增长一定是基于目标的制定来实现。所以结合 OKR，用好 KR 的增长属性，就帮我们找到了一种管理组织业务增长的方法，并通过 KR 的万能公式，从经营的用户、客户、组织痛点出发，明确实现增长的关键路径，促成组织目标制定的详细沟通和快速共识，有效解决了组织经营的成长性。

在介绍完 KR 的万能公式后，欢迎你在留言区分享你的具体 KR 写法，我会从 KR 的结构形式和原则性上，来帮你看看你的 KR 定的是否有效，给你些建议。

为了帮你加深对于 O+KR 写法上的整体理解和需要注意的问题，在下一课时，我会结合具体完整的 OKR 案例，并通过点评案例的优缺点，教你写出高质量的 OKR。

---

07 案例实战：教你写出高质量的 OKR

在和你介绍完 O 和 KR 的写法之后，相信你已经能输出一个相对完善的 OKR 了。为了帮你加深对于 OKR 写法的全局印象，助你写出高质量的 OKR，这一节，我列举了多个完整的 OKR 案例，并进行一些点评，通过晒出案例中 OKR 制定的优缺点，相信你可以完全掌握高质量的 OKR写法和评判标准。

从开篇到现在，我已经举过不少 OKR 案例，我先把这些案例拿出来，依据上两节所讲的 O 和 KR 的相关写法知识点，和你一起来看看这些 OKR 写的到底如何。

案例 1：百度李彦宏 OKR

O1：打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态
KR1：恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观，持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额
KR2：恪守良币驱逐劣币的商业价值观， 实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长，收入\*\亿，增长\%
KR3：产品要有创新，不能总是 me too，me later*

O2：主流 AI 赛道模式跑通，实现可持续增长
KR1：小度小度进入千家万户，日交互次数超过亿
KR2：智能驾驶、智能交通找到规模化发展路径，2019、2020均能有倍速收入成长
KR3：云及 AI2B 业务至少在*个万亿级行业成为第一

O3：提升百度的组织能力，有效支撑住业务规模的高速增长，不拖战略的后腿
KR1：全公司成功推行OKR制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗取得比KPI管理更好的业绩
KR2：激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域
KR3：建立合理的管理人员新陈代谢机制，打造出不少于2名业界公认的优秀领军人物

点评：在百度对外公布的 OKR 案例中，由于商业数据的敏感性，并没有把相关量化的数据结果透明出来。但我相信心细的小伙伴还是能发现百度老板 OKR 的其他问题。比如：

• O1 的 KR3 根本就没有量化，而是写了一个范范的描述，到底创新什么，怎么创新都不清楚；

• O2 的 KR1 没有写具体的实现路径，但如果看过 2020 年《奔跑吧 第四季》的小伙伴应该知道百度“小度”在节目里投了广告，还请沙溢做了代言，所以这个 KR 写成“小度通过邀请沙溢代言并与《奔跑吧》节目的合作，提升用户对小度的认知和使用率，达到日交互次数超过*亿”就是一个好的 KR 呈现。

在这个案例中，除了整体上大部分 KR 都缺少量化实现目标的过程路径之外，也有写得比较好的 O 和 KR。比如：

• O1 “打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态”，就显示了百度要做移动化的决心。从曾经 BAT 的并驾齐驱，到如今百度和阿里、腾讯早已不是一个量级，百度就是没把握住移动化的趋势和机会，所以这个 O 具有坚定做好移动化的自我突破的定位，符合我们去制定具有挑战&自驱方向的原则。

• O3 的 KR3，不仅有“建立合理的管理人员新陈代谢机制”的过程量化，也有“打造出不少于 2 名领军人物”结果的数值量化。

案例 2：快手“K3”战役 OKR

O：通过 “K3” 战役，在 2020 年春节前后，快手达 3 亿 DAU
KR1：依靠极速版，春节前 DAU 峰值突破 3 亿；
KR2：通过丰富垂类内容、大量签约 MCN、进行活动策划和运营、给予流量扶持等等做法来保持留存率，保证春节前 DAU 峰值突破 3 亿；
KR3：依靠春晚红包，春节后三个月 DAU 平均值达到 3 亿。

点评：快手 K3 战役的 OKR 化，从目标 O 的制定上，充满了挑战，不仅是行业中抖音带来的竞争压力迫使快手需要加速争夺市场的脚步，同时 DAU3 亿的增长目标也是对当时快手 DAU 达到 2.5 亿的突破。

此外，对于整个 K3 战役，快手有着明确完成 DAU3 亿的实现路径和时限，在 KR 中就需要把这些量化的关键要素体现出来。这样的战略级 OKR 在从上往下对齐的时候，会让人一目了然，减少理解歧义和沟通成本，团队和组织形成合力的速度才更快，有了“春节前后”的时限，完成目标的效率也能更有保证。

所以，我给你所举的快手 K3 战役 OKR 化的案例，是典型写得好的 OKR。但是，如果参照我教给你的写好 KR 万能公式的最终形态，好像在快手 KR 中还缺了对于用户维度的关注。

在这一点，一位快手高管曾向记者表示：“快手在战略上最值得反思的不是数据，不是打法，而是战略目标的设立。K3 战役的目标，更多只是公司视角的目标，不是用户视角的目标。未来快手在战略思考时，会更加回归初心，思考用户真正需要什么”，也就是说，快手在制定 K3 目标中，缺少了对用户问题的洞察和解决，在 K3 战役的 OKR 化中缺少的也正是这部分内容。

从这个案例，我想再次提醒你，对于偏向业务型目标的 OKR 制定，必须要回归用户/客户视角，在 KR 中，得把到底解决了用户/客户的问题思考清楚，说得明白，才是对组织经营有价值的目标制定。

解读完几个业务型 OKR，我再带你来看看技术型 OKR 的案例。

案例 3：京东某部门前端研发负责人OKR

O：建设前端工具能力，持续提升前端开发效率和用户体验
KR1：通过实践骨架屏技术，解决前后端分离中页面加载白屏过长导致用户体验差的问题，让商家满意度提升达 85 分。
KR2：通过升级 Wot Design 移动端组件库UI，发布 2.0 版本，解决移动化中 H5 和小程序的插件页面与京麦 App 整体前端规范不一致的问题，从而提升用户对京麦 App 的使用体验，沉淀团队移动端组件库能力。
KR3：通过实践 PWA 渐进式网络应用技术，尝试将优秀的前端新技术引入到业务项目中，从而提升项目的用户体验，沉淀团队的 PWA 实践经验。

（说明：该前端研发负责人的 OKR 是 Q2 制定的，所以在时限上，整个 OKR 是在 Q2 完成。）

点评：首先，我带你来看该前端开发团队的 O 的制定，这里有“能力”“效率”“用户体验”三个关键字眼，对应了我先前讲过的 O 需要围绕营收、用户、效率和能力这四种类型来制定，这样对于组织才有价值，所以该 O 是一个典型的以价值导向 O 的写法。

接下来，在所有的 KR 制定中，不仅把具体的实现路径明确了，更重要的是每个 KR 我们从内容上就能看出都是想要解决用户的问题，从而来提升用户体验。这个 KR 案例对于技术研发的 OKR 制定非常具有参考性，研发同学平时可能过于关注功能开发和上线，长期就会导致缺乏经营意识，也会让研发自我感觉沦为了工具般存在。

而组织中方方面面的工作都需要紧紧围绕经营的用户/客户价值来做才有意义，这样组织才能立足，人也能感知在创造价值，所以在研发同学的 OKR 制定中，不仅仅要有功能上线的说明，也要能回到用户/客户视角，结合我给你的“万能公式”，把解决的组织经营问题写明才行。

该 OKR 制定的另外一个优点，就是在 KR3 的具体实现方法中，采用了新的 PWA 前端技术，挑战型的 KR 制定就是要回到行业上来看，把行业中的新技术、新方法能够引入到组织工作当中，这样才能为组织创造突破的绩效结果。

当然，KR3 的不足点是没能把具体解决的用户问题说清，同时和 KR2 一样，缺乏了通过什么量化的数值结果来度量用户体验的提升，KR2 和 KR3 量化的用户体验结果，可以仿照 KR1 的满意度提升来进行改善设计。

那么，在我们看完了研发类的 OKR 之后，我们再来看一个探索型项目的 OKR 案例。

案例 4：京东某商品管理项目 OKR

O：打造行业领先的商品运营阵地，为商家降本增效
KR1：8 月份中旬，通过对行业调研及竞品分析、商家和事业部调研，产出调研报告和结论，精准识别商家商品发布的痛点问题；
KR2：8 月底，通过统计商品发布页商家使用时长，用数据来验证识别的商家商品发布痛点问题的假设合理性；
KR3：9.30 前，圈定商品发布改造的试点商家，通过试点类目的智能商品发布流程简化版MVP上线，灰度覆盖至少个三级类目，保证商品信息自动填充率达%以上；
KR4：在 10.31 前，完成个三级类目的智能简化版商品发布的扩充和应用，确保商品信息自动填充率均达*%以上。*

（说明：为了项目脱敏，我已将关键数据和方法进行了模糊处理，学习该案例，更多要关注 OKR 如何结合探索型项目进行应用。）

点评：先前和你分享过，由于项目有着明确的起止时间和重要里程碑节点，所以在项目型 OKR 的制定中，KR 需要通过“时间+产出”的形式来进行量化。

在该案例中，我们就可以看到，每个 KR 都有明确的时间节点，而且对于探索型项目，项目阶段性的产出会经历“调研-数据验证假设-试点应用-规模化扩张”的阶段，并不是每个阶段都会有量化业务效果的数值结果，前期会以“调研报告、验证假设有效性”作为关键产出，项目进入试运行和规模化运营阶段，才会产出量化的业务效果，就像该案例中，到了“9.30 和 10.31”两个时间节点，才会有“商品信息自动填充率达*%”的量化业务效果。

此外，通过从 4 个 KR 对该项目的 4 个重要节点来管理关键产出来看，对于 KR 的制定粒度，我们没必要把项目中每天的工作都写到 KR 中，而是写出关键时间节点的关键产出就行。

且从 KR1 的制定内容上，我们就能知道该项目是通过和行业竞品对标展开，在整个 KR 的实现过程中，团队几乎是以内部创业的玩法，在进行探索式的尝试和验证，所以完成整个 OKR 都充满了挑战性。

最后想特殊说明的是，在时限上，项目型 OKR 没有完全遵循季度 OKR 的制定规则，也就是没按照季度的周期来进行 OKR 的拆解，为了项目管理的连贯和持续性，以项目的起止时间来展示一个完整的 OKR 会更加合理，比如这个项目就是横跨了 8~10 月，跨了不同季度。

我和你分享的这 4 个案例，都特别具有参考性，包括了创始人的 OKR、公司战略型 OKR、研发负责人型 OKR 和项目型 OKR。我在具体的点评过程中，都参照了上两讲 O 和 KR 写法的知识点，对这 4 个 OKR 案例的优缺点进行了说明，解读完整的案例会让你对如何写好 OKR 有更加全面、深刻的理解，避免你在实际应用中踩坑。

总结

最后，为了方便你及时学习、复习，我把在写 O 和 KR 时需要掌握的知识点放在了一张表格中：

欢迎你在对照上述表格中的 OKR 写法要点，以及对各种 OKR 案例有了好差的学习理解之后，在留言区晒出你自己的完整 OKR，我来帮你圈出写得好的地方，以及不足的地方，助你持续迭代写出“高质量的 OKR”。

讲完了 OKR 的实操，想要在组织中落地 OKR，仅仅靠写是不够的，这个时候你就需要结合流程管理，那么这个落地 OKR 的流程该怎么打造呢？在下一课时，我将介绍“OKR 的制定和流程管理”。

---