[案例][激励]关于个人贡献与团队贡献的激励制度（结合IT开发考虑）

1. 案例背景

今天2021-04-16，与前公司（教育管理SAAS）的客户朋友（机构的IT负责人）吃饭聊天，其中提及他们最近老板推行了一个制度，暂且叫“三人行”制度吧，制度的大体内容如下：
公司管理层，将老师们（销售与授课）进行三三分组，希望以组的形式，将销售与授课进行统计，然后排名，给予排名高的团队奖励。

推行了一段时间（推行了多久我忘了，对模型的分析影响不大），效果不大好，老师们都不积极。管理层讨论了之后，觉得推广力度不够，要求IT部门想法子推广。管理层给的意见是：

1. 目前是手动统计的，信息不及时，希望在系统中制定排名报表，可以实时看到分组的排名
2. 在系统统计出报表之后，希望可以自动对接微信，能在群里按每天，或者每小时推送一次排名，以提高大家的积极性。

这个IT负责人问我通过系统实现的可行性有多大。

在进行分析之前，我问了几个问题：

问题	回答
这个制度的规则确定了吗？各个评比指标是否已经落实？ 更改规则的可能性有多大？	这个是新的制度，怎么运作老板也不清楚，各个评比指标可能会增加也会减少，规则应该也不确定，后期应该会有较大的更改
这个三三组队，是一定的吗？以后会不会变成四四组队，五五组队？	这个应该不确定的，三三组队只是拍脑袋确定的，不是说五五就不行
组队是什么原则，是老师们自己找人组队吗？	不是，是管理团队这边指定的，老师们不能选择
组队之后，成员会改变吗？	会的，管理可能会重新组合团队
组队之后，成员会改变吗？	会的，管理可能会重新组合团队
制度是否已经通知到位？	其实是已经通知下去了的，而且评比结果也有奖励，已经评比过几个月了。
既然已经评比过几个月了，为什么老板还觉得效果不大好？	因为进行分组之后，组里面的人积极性不高，没有形成互相提高的正面影响

2.分析

2.1 - 业务与IT在试行制度上的划分

通常业务人员总觉得，一些制度的试行，之所以推的不够快，是因为人员的原因，总觉得IT可以通过技术把制度推行得快一些。
实际上，通过系统，确实可以把一些制度推行得快一些。但实际上是什么？有句话说，如果方向错了，跑得越快，那就死的越快。试行的制度，不知道是对是错，影响好还是不好，如果推行不利，业务把锅甩到IT支撑不利，是很常见的事情。很多公司的IT部门，对系统今天改一点，明天改一点，后天又改回去，功能可能没怎么变，代码多了一堆（嗯，不错，公司的代码量又上去了）。
所以在划分上，我的观点是：业务是方向，IT是辅助。在确定规则制度上，一定要先尝试方向是否正确，再加以IT辅助。

2.2 - IT成本考虑

适合的系统，确实是能提高效率的，业务人员觉得系统有帮助是好事。但另外要考虑的一件事情是，IT的开发也是需要成本的。所以在PMP中，项目立项首先要进行成本效益分析，有利益才做，没利益就放后一些。

但是在很多公司中，IT属于后勤部门，做的系统是为了公司节流，提高效率，而不是为了市场盈利，所以往往很多中小公司，在开发项目之前没有做成本效益分析，一般是老板拍脑袋觉得想做什么，反正养着一个IT部门拿着工资，那就去开发一下吧。而这个公司的IT负责人如果底气不够，一般就吭哧吭哧的去做了。

我以前收到需求，一般第一时间大致估算需要多少人天，估算开发完成后能为业务部门节省多少成本，大致给个成本效益比，一般业务部门也就把无理需求自己收回去了。

2.3 - 制度推行不利分析

最后，言归正传，往往一个公司的制度推行不利，不是因为工具不够，而是因为没有击中人心。不能光看别人996，自己也来996；别人的996，是有加班费，有丰富的项目奖金，股份，丰富的三餐供给，让员工对比之下更愿意花时间在公司工作的；自己的996，给员工是什么？不是给鸡血就是给鸡汤，员工会用什么投票呢？

所以一个制度好不好，不是看单项制度，而是与之配套的规则。

打个比方，HR出了个制度，说下周开始，工作超过9点的，可以凭借晚餐发票报销，这个完全不需要凭借工具推广，肯定很快就在员工中传开，排着队来报销。

所以我问了一句：新的制度，既然有奖励，你有没有跟相熟的老师们沟通，看他们是什么想法呢？

朋友回答：老师们说新的制度奖励太少，与其花时间在三三交流上，还不如我多招一个学生，多上一堂课。

感情还是制度配套举措不够。这里有一个推论：好的东西，确实需要IT的技术能够快速推广；不好的东西，用技术推广用处不大。

2.4 - 制度初衷分析

既然制度推行不利，接下来，和项目管理一样，有两个选择：1）继续项目 2）终止项目。

分析继续还是终止，这里我从制度初衷分析，到底这个初衷长远来说是好的还是不好的。如果就是像白嫖996一样，自然我不建议把制度延续下去。但如果这个制度对公司及个人都带来提升，是双赢的呢？

这里不铺开来讲，原因就是我比较懒打那么多字了，省去中间思考，仅举我认为最能支撑这个制度的3项：
1）进行团队作战，如果以团队为单位，产能提高了，对公司来说是赢
2）团队中参差不齐，如果所有人都能提高，是上上签，那说明每个人的单人业绩都提高了；如果做不到，那起码要做到第三项
3）团队中原来较差的那些人都有所提高，提高得益来自于团队中最高能力人的奉献，而团队中能力最高的人，因为花了时间提高队伍，个人的业绩相对降低，而团队提高的奖励不足以抵消业绩降低的负面影响。

所以长期来看，利大于弊，但员工绝大多数都是看眼前利益的，如何设计一个制度，能让员工短期支持这个制度，从而达到长期的双赢局面呢？

3. 方案

既然确定制度初衷在长远来看是双赢，那短期如何让员工自愿支持呢？那一定是需要给员工一个感觉：我这么做比原来有利。（强推是另一种做法了，不在本案例中讨论）

如果当下员工着眼点都在提成上，那就需要让员工“感觉”新的制度会对自己的提成点有利。目前人事给的制度是加法关系，就是原来个人提成 + 团队提成；而经营团队是需要花费时间的，为了经营团队而减少了个人工作时间，“感觉”不划算，自然就比较难推动了。

于是我提了一个方案：按照团队成绩排名，给个人业绩进行系数加成。比如，团队排名如果是第一名，则给个人业绩贡献X1.2。如果是倒数第一名，给个人业绩贡献X0.8。这里的1.2和0.8只是一个大致设想，具体的数值可以在制度推行过程中变化。

这样，当团队中最有能力的人完成自己的业绩之后，会关注团队其他成员的业绩，只有团队排名升上了，对自己的业绩系数贡献才越大，自然有动力一起提高。

但系数的制定，又是一个很细节的过程，比如需要考虑：
1）增加了系数提成，对公司短期和长期的盈利及支出影响
2）如果系数低于1时，对整体公司头部几个老师的影响如何 等等，
这些细节影响，就需要HR再进一步考虑了。

综合来看，激励制度一定需要与奖励与惩罚一起考虑，才能达到整体的效果。