PMP-最全精华错题冲刺套路技巧集（集500名学员、三大机构之精华）

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考前洗脑：

1、 全为新题，不要幻想有做过的题，即使再像，也当新题做。
2、 问题之前的那句是题眼，其他说了什么不重要，不要纠结。
3、 根据题干+选项得出最终答案，可能存在没有正确选项，或者，有多个正确选项的情况，从中选一个最靠谱的。
4、 存在2个包含关系的正确选项时，选择范围小的。
5、 计划阶段不变更，有问题直接改。
6、 相信直觉，不要轻易改答案。
7、 保持清醒的头脑。
8、 降低自己的智商，题目给的知道，题目给的能直接推知的知道，剩下什么都不知道，不要多想。
9、 每隔10、20道题，涂一次答题卡，不要全做完再图。

1、题目中出现“新任项目经理”——选项中找“项目章程”
2、题目中出现“项目完成”或“终止”“提前中止”——选项中找“经验教训”
3、题目中出现“团队成员能力不足”——选项中找“培训”
4、题目中出现“可接受行为”——选项中找“基本规则”
5、题目中出现“叙述性描述”——选项中找“项目工作说明书”
6、题目中出现“是否值得投资”——选项中找“商业论证”
7、题目中出现“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图”
8、题目中出现“两个因素的关系”——选项中找“散点图”
9、题目中看到“最悲观最乐观最可能”——选项中找“PERT 技术，三点估算”
10、题目中看到“上限”“下限”“限值”——选项中找“控制图”
11、题目中看到“过程的稳定性”——选项中找“控制图”
12、题目中看到“最大影响”——选项中找“敏感性分析”
13、题目中看到“范围清楚”——选项中找“固定价合同”
14、题目中看到“内部资源不足”——选项中找“招募”
15、题目中看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术”
16、题目中看到“项目经理权力责任”——选项中找“项目章程”
17、题目中看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”
18、题目中看到“增值活动”——选项中找“过程改进计划”
19、题目中看到“非增值活动”——选项中找“过程分析”
20、题目中看到“制约因素”——选项中找“项目章程”、“项目范围说明书”或“需求文件”
21、题目中看到“需求（意见）不一致”——选项中找“引导”（引导式研讨会）
22、题目中看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”
23、题目中看到“早期”“详细信息不足”“粗略的”——选项中找“类比估算”
24、题目中看到“数据库”“模型”“统计方法”——选项中找“参数估算”
25、题目中看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”
26、题目中看到“争吵”“对立”——选项中找“震荡阶段”
27、题目中看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”
28、题目中看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”
29、题目中看到“风险管理过程的有效性”——选项中找“风险审计”
30、题目中看到“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计”
31、题目中看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”
32、题目中看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”
33、题目中看到“检查可交付成果”——选项中找“质量控制”
34、题目中看到“修复可交付成果缺陷”——选项中找“质量控制”
35、题目中看到“发现大量次品”——选项中找“质量保证”
36、题目中看到“准备采取纠正措施”——选项中找“帕累托”
37、题目中看到“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”
38、题目中看到“无法快速定义SOW”——选项中找“工料合同”
39、题目中看到“检索（功能或装置）”——选项中找“记录管理系统”
40、题目中看到“相关方参与计划”——选项中找“过滤敏感信息”
41、题目中看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”
42、题目中看到“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”
43、题目中看到“除外责任”或“范围边界”“达成共识”——选项中找“项目范围说明书”
44、题目中看到“分配最有能力资源”——选项中找“开拓”

一、1-3章

当出现净现值的问题，不需要考虑其他因素。只看净现值最高的项目。
内部收益率IRR越大越好
三点估算—PERT技划评审技术（）
含义通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术(PERT)。PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间:最可能时间™：基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。最乐观时间(tO)：基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间。最悲观时间(tP)：基于活动的最差情况，所估算的活动持续时间。

计算公式基于三角分布期望持续时间=（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间）／3
Te=（Tp+Tm+To）／3
基于贝塔分布（默认，最常考）
期望持续时间=（最悲观时间+最可能时间4+最乐观时间）／6Te=(Tp+Tm4+To)／6
标准差（sigma）=(最悲观时间-最乐观时间)／6

例子说明例题：完成某工作最乐观的工期是14天，最悲观的工期是20天，最可能的工期是17天，该工作在18天内完成的概率是多少?16天内完成的概率是多少？
解题思路：没有说是哪种分布默认用贝塔分布
1、计算出Te(期望持续时间估值)Tp(最悲观时间)：20天Tm(最可能时间)：17天To（最乐观时间）：14天
Te=(Tp+Tm4+To)／6=（20+174+20）／6=17天
2、计算出标准差（sigma）sigma=（Tp-To）／6=（20-14）／6=1
3、画概率正态分布图，计算概率

确切的说：算出的Te是17天，在正态图的峰值就是中间。往左就是比17小的天数，往右就是比17大的天数，标准差是1天，所以18天在1sigma内，16也在1sigma内，15则在2sigma内。
为什么是50%相加，如上所述，17在中间，分成两半各50%。18天的概率：50%+68.26%/2=84.13%18天是超过了一半的，在17的右侧，所以肯定是包含左侧50%。
为什么68.26%除以2，由于18在1sigma内，1sigma概率是68.26%，左侧区域50%是包含了一半68.26%，所以剩下的区域只有一半68.26%。16天的概率：50%-68.26%/2=34.13%16天则是左侧部分的区域50%减去一半的1sigma（68.26%／2）

二、第四章

当出现问题或者风险的题目时候，有更新风险登记册或者更新日志，优先选择。 流程大于一切，按照流程一步步选答案。
责任、尊重、公正、诚实选择符合职业道德的答案。 收尾阶段不变更

1、 工具首选专家判断。
2、 SOW作为输入，之后在项目中SOW不再出现，不是变成章程，就是变成项目管理计划。
3、 其他选项都不对时，项目经理什么都能做（包括SOW和商业论证），其他选项有对的时，项目经理什么都不能做。
4、 项目章程不轻易改变。
5、 不要轻易找发起人，遇到自己管不了的事（如职能经理，或者其他项目经理在哪嘚瑟），才找发起人。
6、 实施整体变更控制 和 提交变更请求 同时出现时，选实施整体变更控制。
实施整体变更控制过程 和 提交变更请求 同时出现时，选 提交变更请求。
7、 考试的时候，变更流程：
(1) 有人提出申请
(2) PM看是否有变的可能，如果100%没有，驳回。
(3) 如果有可能，哪怕0.000001%的可能，都要提交变更请求
(4) PM坐等CCB分析（注意，CCB分析，PM什么都不要做，就等结果）
(5) 执行CCB的结果
注意，第2步项目经理做，仅是形式分析，目的就是预防不必要的变更，CCB也挺忙的。第4步是CCB做，这是实质分析，决定了到底变还是不变。
考试时，根据分析目的判断，项目经理到底做还是不做。
 记不住的，分析全不做，保你80%的正确率。
8、 收尾不变更，不分析，除非违法，违道德，违行业规范。
9、 收尾的判断标准，不是题目是不是写了“收尾”这俩字，而是可交付成果甲方是否验收，验收了，就是收尾，没验收，写出花也不是收尾。
10、对于项目没有作用力的相关方，可以拒绝这也是唯一的一种情况。
11、问题解决流程第一步，记录并查明问题根据问题分析结果，提交变更请求。注意变更和问题的关系，一般有问题可能涉及到变更。
12、确认项目范围并未有的内容，则按原定计划项目收尾。
13、项目收尾阶段、大的变更另起项目，小的变更说服取消或在后续解决，但是变更大小不是客户说了算而是应该由团队评估决定。
14、如果考试出现前一个项目和下一个项目，往往考查前一项目。收尾问题上不区分阶段收尾还是项目收尾。按照收尾程序走就可以。
确认收尾–》移交----》更新经验教训登记册----》更新组织文件归档/审核----》相关方满意度调查—>遣散人员。

变更40-60分

三、第五章

1、 范围管理计划是虚的，一切跟实际范围相关的都在范围基准里面，与范围管理计划无关。
2、 如果只想看看东西是不是做少了，找范围说明书，或者相关的选项。
如果不仅是看是不是少了，还看谁做的，找需求跟踪矩阵。
3、当出现范围蔓延最好的处理方案就是变更流程。
4、当涉及到确认最终结果或者怀疑的可交付成果，都应该定位到WBS(100%原则)

四、第六章

1、 资源平衡和资源平滑，是资源不足了，怎么合理利用资源。
2、 赶工和快速跟进，是进度慢了，怎么提速。
3、 赶工和快速跟进同时出现，除非说没钱了，心疼钱，选快速跟进之外，全选赶工。
4、 挣值除了AC、EV、PV是对的外，其他给的值可能是错的，不要盲目的相信题目给的数，能自己算就自己算。
5、当考察浮动时间的时候：
第一步先判断是否是关键路径，如果是关键路径，则浮动时间（总浮动时间）=0；
第二步如果不是关键路径，则画PDM紧前关系路径图。计算出总浮动时间。LF-EF=LS-ES；

五、第七章

1、 成本基准中包括应急储备，不包括管理储备。
2、 管理储备不能直接用，不是不能用。通过变更把管理储备变成应急储备，就可以用。
3、预测（基本公式）
完工估算
AC+ETC=EAC（完工估算）—实际完成的加上剩余需要完成的。
EAC=BAC/CPI
完工尚需估算
ETC=BAC-EV。意外导致的。后续不会出现
ETC=(BAC-EV)/CPI非意外导致的，后续仍然存在。
ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)不光成本还有进度都影响
完工偏差
VAC=BAC-EAC
完工尚需绩效指数
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
4、当计算的时候可能用加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法
50/50最常用、0/100最保守、100/0最冒进。80/20.。。50/30/20等等

六、第八章

1、 质量管理工具经常混用，考试时，先看选项，有且只有1个选项可选，就坚定的选。如果有多个选项可选，再严格按过程区分工具。
2、 质量管理的工具，不可能是专家判断。
3、 工具选择抓关键词，没有关键词，出现的再像也不选。
(1) 因果图：“鱼骨图”或“石川图”或“ISHIKAWA图”，找根本原因（根本原因可能有多个）
(2) 流程图：找原因，做预测，了解和估算一个过程的质量成本
(3) 核查表：肯德基厕所里的表，经常跟帕累托配套用
(4) 帕累托：排序，最主要原因
(5) 直方图：不排序，用于事前统计或事后分析，横轴为类别
(6) 控制图：衡量过程是否稳定
(7) 散点图：找到引起2个变量问题的共同原因
(8) 实验设计：每次改变不同变量的组合，规划质量，优化产品或过程
(9) 访谈：一对一，可能获取机密信息（不局限于一对一）
(10) 焦点小组：分组，有主持人
(11) 引导式研讨会：跨职能需求
(12) 亲和图：问题分组，分组展示
(13) 名义小组技术：常在头脑风暴之后，分组，投票，排序
(14) 问卷调查：受众多样化，快速完成，地理位置分散，开展统计分析
(15) 观察：难以说或不愿说
(16) 原型：渐进明细，故事板
4、 质量保证是执行过程组，质量控制是监控过程组。
质量控制一般是对结果的检查，检查之后会倒置回质量保证查原因。
质量保证是我儿子写作业的时候，我在旁边拿棍看着，错一个打一下，改完再继续写。
质量控制是我儿子写完作业之后的判卷。
质量政策（what），质量管理计划（how）-----具体描述内容（质量测量指标）-----用于管理质量、质量保证（质量审计）—分析质量改进方法-------提交质量报告----控制质量（监督是否达到核实要求可交付成果）----质量控制测量结果。

七、第九章

1、 人力资源管理，主要讲团队的组建、团建、解散。不包括对人员期望的管理，人员期望在相关方中管理。
2、 团建是讲人情的，规则是讲法律的。根据题目场景和生活经验判断，是不是要讲感情。
3、 我的人没了，先找替换（自己公司找人，别人公司借人，外聘专家等，项目做完就滚蛋），再培训，最后招聘（招完就永远是自己的人了）
4、 冲突解决方法
(1) 合作/解决问题：将冲突当做问题解决，皆大欢喜
(2) 强迫/命令：利用权力，不商量，即使是同意一位成员的诉求，也是强迫
(3) 妥协/调解：各让一步，求同存异
(4) 缓和/包容：单方让步，委曲求全
(5) 撤退/回避：退出，推迟，推脱

5、冲突管理：加入意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决，如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。

八、第十章

1、 沟通就是讲渠道，用什么方法交流，不是口语意义上的跟他谈谈。
2、 沟通渠道的计算
(1) 题干出现相关方n人，n中包括项目经理，渠道=n*（n-1）/2
(2) 题干同时出现“项目经理”和“团队成员m人”，m中不包括项目经理，渠道=（m+1）m/2
(3) 题干只出现“团队成员x人”，x中包括项目经理，渠道=x（x-1）/2
注意，题干包括所有内容，包括前面的叙述也包括问题。
3、沟通问题一般3个正确答案可选
3.1审查或更新沟通管理计划
3.2做好沟通规划
3.3进行沟通需求分析

九、第十一章

1、 风险管理计划是虚的，所有跟风险相关的都在风险登记册。
2、 区分风险和问题，判断依据：对我的影响发生了没有，发生了是问题，没发生是风险。
一旦识别出是风险，先更新风险登记册，然后走定性分析，定量分析（不是每个风险都定量分析）等流程。
一旦识别出是问题，按分析问题-解决问题处理，选一个最解决问题的选项，更新问题日志不是首选，只有其他3个选项都不对时才选。
3、 风险有积极的也有消极的。
4、 曾经的风险变成现在的问题时，先去风险登记册中找应对计划，按应对计划处理该问题。
5、 质量审计——执行过程组，最佳实践 风险审计——监控过程组，计划有效性 采购审计——收尾过程组，审计经验教训总结
6、预期货币价值EMV（Expect Monetary Value）,不确定性下的分析。决策树分析。在决策树上通过数值与其发生的概率相乘再求和就算项目EMV。
7、在百分比法的情况下。需要看题意。

十、第十二章

1、 采购管理计划是虚的，跟实际采购相关的都在采购工作说明书中。
2、 承包商如果出现异常，判断该异常是风险还是问题，如果是风险，就找合同告他，如果是问题，就先解决问题。
3、 检查与审计和采购绩效审查均属于买方对卖方绩效的审查
检查与审计：实际绩效与合同比较，决定是否付款
采购绩效审查：实际绩效与卖方能力比较，决定将来卖方是否可以投标。
4、 合同类型
(1) 总价合同（总价包干）-------买方最优方案
成本补偿合同（实报实销）--------卖方最优方案
工料合同（单价合同）
(2) 成本补偿合同，买方承担成本风险。
工料合同，买方承担工作量风险，卖方承担成本风险。
总价合同，卖方承担成本风险。
(3) 成本补偿合同，适用于工作范围很不清楚的项目
工料合同，适用于工作范围部分清楚的项目
总价合同，适用于工作范围非常清楚的项目
5、合同计算题
总价加激励费用合同
实际利润=目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方承担比例
合同总价=（最高限价-目标价格）/买方分担比例+目标成本。
成本加激励费用合同
实际利润=目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方承担比例

十一、第十三章

1、 主要管理相关方期望。
2、 相关方管理计划是虚的，跟具体人有关的都在相关方登记册中。
3、 当有新相关方的时候，先加到相关方登记册中，然后该干嘛干嘛。
4、 相关方过程区分
(1) 控制相关方参与(调整相关方参与程度)------相关方参与度评估矩阵
(2) 管理相关方参与(满足相关方期望)------相关方参与计划&变更请求
(3) 识别相关方(找到人)------相关方登记册
(4) 分析相关方(研究相关方 喜好 星座 血型等)----相关方映射分析/表现
(5) 规划相关方管理 (怎么管相关方)-----相关方参与计划

如果出现相关方问题，会议可选为答案。因为会议的作用可以在重要相关方之间达成谅解。可以引导式研讨会或者指导式小组讨论会，也可以通过电子或媒体技术进行虚拟小组讨论。
当出现俩个选项不确定的时候，排除掉惹发起人的。能自己解决的尽量想方设法自己解决。

相关方与沟通经常混淆，要看问题定位点。不支持就是相关方，没有收到信息就是沟通

其他细节点：