《启示录：打造用户喜爱的产品》第一部分 人员3 产品管理与项目管理

第3章 产品管理与项目管理Product Management vs. Project Management

 
互联网让两者变得不同
 
        第2章阐述了分清产品管理职责和产品营销职责的重要性。许多公司则遇到另一个问题：产品管理和项目管理相互重叠。
 
        多数互联网公司沿用了开发零售软件的惯例，用产品管理涵盖了项目管理。在传统的零售软件领域，产品经理常常兼任项目经理的工作(例如。微软最出名的office系列产品就是采用这种模式开发的)。这种模式虽然适用于零售软件产品，但不太适合开发互联网服务类产品。
 
        为了解释个中缘由，我先简单回顾一下互联网服务产品的历史。互联网服务产品大约出现于1996年．当时我们曾“纠结”是否继续称自己为产品经理。毕竟像旅游网站这类产品不是传统的零售软件，更像是面向客户的服务。不过这种困惑很快就被人们抛到脑后了。
 
        早期的互联网公司让产品经理继续兼任项目经理的工作，网景和雅虎就是这样，但他们很快就遇到了问题。在零售软件领域，产品通常以独立安装包的形式发布，发布间隔从几个月到几年不等，产品和项目具有相同的粒度，开发频率也相同，产品经理兼任项目经理相对容易。但是在互联网产品领域，这种模式就行不通了。
 
        互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短(通常是每周或每月发布一次)，大部分项目的开发周期明显长于发布周期。为了适应这种变化，很快出现了并行开发和火车模型发布模式。许多成熟的互联网公司都在使用火车模型发布模式。

      火车模型发布模式本身是一个很大的课题。与本书相关的要点是：每次发布都需要强有力的、有效的项目管理，它不局限于具体项目，必须统筹全局。每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面。有些互联网公司把采用火车模型的项目经理称作列车指挥员。

【笔记】可以理解为组装一列火车，这列火车，由不同的车厢组成，不同的车厢由不同的产品经理负责，大家同时开工，各自负责各自的车厢，上线的时候，拼接成完整的列车。
 
        如果采用火车模型发布模式，指派项目经理来控制产品发布，就不需要产品经理兼任项目管理工作了。再回到互联网历史，随着雅虎、网景、美国在线等公司的产品线和网站不断发展，产品发布流程变得越来越复杂，项目管理职能慢慢从产品管理职能中分离出来。这些公司逐渐积累了专业的项日管理能力。许多后起之秀，像eBay和谷歌，如果不是拥有强有力的，能够统筹产品管理、程序开发和网站运维的优秀项目管理团队，就不可能开发出那么多高质量的产品。
 
        对互联网公司而言，把这两种职责分开至关重要。必须持续不断地推动项目，否则产品发布就会延期。
 
        对传统的零售软件而言，我认为也有必要把这两种职责分开。这与产品管理的性质有关，产品管理的职责是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。
 
怎样成为优秀的项目经理?
 
        在所有成功的企业里，都可以找到这样一群人，他们让公司变得与众不同：优秀的产品规划、持续的商务拓展、准时交付产品。而普通公司的表现恰恰相反：糟糕的产品规划、眼睁睁看着客户流失、产品发布不断推迟。
 
        eBay就属于这类成功的企业，公司各个部门都拥有最优秀的人才。eBay的产品开发流程与众不同，其独特性突出表现在三个方面：高效率、严要求、严格遵循项目管理法则。

琳·丽迪(Lynn Reedy)是我在eBay的同事，她是我见过的最出色的项目管理人才。她是eBay项目管理的中流砥柱，我很荣幸曾与她共事。加入eBay之前我曾自诩是项目管理的行家里手，但她向我展示了真正的项目管理能力。
 
在一些大公司(如微软)，产品经理也负责项目管理的工作。我认为，强有力的项目管理能力是产品经理的优势。至少你可以使产品更快进入市场，甚至很可能会决定产品能否面市。但我还是认为产品经理和项目经理应该是两个独立的职位。
 
        有些项目经理以为管理能力等同于使用微软Project软件的能力，他们没有领悟项目管理的真谛。以下是我从琳·丽迪这样优秀的项目经理身上总结出的七个特点。

工作紧迫感只要琳走进房间，立刻就能传达给大家一种紧追感。每次会议大约60秒闲话开场白后，马上转入正题。这种效果表面看来是因为她独特的身体语言和气质，但事实上，紧迫感和高效率是eBay企业文化的核心，而且已经升华为琳人格的一部分。
 
        善于捕捉问题有无数原因导致会议效率低下、毫无建设性，其中最主要的原因是会议目的不明确，不清楚要解决什么问题，也不知道难点在哪。优秀的项目经理能够迅速地、准确地指出问题及其要害，改善会议效果。
 
        思路清晰引发典型业务问题的原因多种多样，比如政治因素、日程安排有冲突、同事个性不合等，如果置之不理，稍作拖延就会导致整个项目一团糟。项目经理需要排除感情因素，放下思想包袱，拨云见日，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每位同事，专注解决。
 
        用数据说话优秀的项目经理明白数据的重要性，懂得利用数据识别项目方向，确认项目进度。他们知道改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。在时间紧迫的情况下，最容易仅凭直觉草率行事。为避免出现这种情况，项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策。
 
        果断在多数公司里，产品团队成员不必向项目经理汇报工作，但项目经理必须驱动同事做出决策。项目经理必须向大家传迭一种紧迫感，及时向团队收集数据和建议，适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据做出决策。
 
        判断力以上这些特点都基于起好的判断力。项目经理必须清楚何时催促进度，何时向上级汇报，何时需要收集更多信息，何时找个别成员私下交流。判断力很难言传身教，只能靠自己积累经验获得。
 
        态度如果产品不能按时交付，我们总能听到各种理由：可行性太差、资源不足、时间不够、资金匮乏等等。项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前、愈挫愈勇，直到梦想成真。
 
        我相信，如果不是琳将这些卓越的项目管理要素注入企业文化，eBay绝不会有今天的成就。

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