项目经理需要扮演的四种重要角色

VUCA时代指的是变幻莫测的时代。

VUCA是Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）的缩写。

“VUCA”是指一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。“易变性”是指事情变化非常快，“不确定性”是说我们不知道下一步的方向在哪儿，“复杂性”意味着每件事会影响到另外一些事情，“模糊性”表示关系不明确。

我们知道，项目本身的一个特点就是独特性，那么做VUCA时代背景下，每个项目就更加不一样了。

作为项目经理，我们不能总是遵循相同的流程、相同的程序来开展项目。

因为项目的世界五花八门、变化多端，这个时候，项目经理需要适应不同的情境，在参与不同的项目中，需要与不同的人打交道。

因此，在VUCA时代，项目经理也将面临真正的考验，尤其是对于一些中大型项目，甚至超大型项目，这种考验就更加不足为奇。

不可置否，当我们立志成为一名项目经理时，我们天生就是为变革而生的，我们需要在变幻莫测的时代不断的学习项目管理的专业知识，通过各类专业认证，也在项目开展的过程中积累沉淀重要的项目管理方法。

然而，光有方法论和专业认证，对于明确目标和任务、制定计划以及按计划控制项目来说是非常重要和必要的，但这远远不够，我们还需要扮演八种重要的角色。

今天，我们就来聊一聊这四种重要角色：

项目经理作为团队领导者

项目经理作为团队管理者

项目经理作为沟通者

项目经理作为冲突解决者

一、项目经理作为团队领导者

《PMBOK指南》第6版对项目经理的定义：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。可见，我们需要扮演的第一个重要角色就是作为团队领导者。

既然要扮演领导者，我们首先要清楚的是项目经理视角下的领导，是设定愿景和目标、改进现有的工作方式与方法、激发和领导团队实现新的目标。

其行为特质包括激发愿景、拉动有效的变革、以身作则、授权他人、营造协作的项目团队环境，从而更好的帮助团队取得成功。

领导力的本质是使众人行，是能在不基于权力的情况下，让一帮人为你干活，而且他们发自内心地认为跟着你干有前途。

这点其实很符合当下各企业的实际场景，由于项目临时性的特点，项目团队的组成，是来自各个不同职能部门，而项目经理则被执行委员委派为团队临时的领导者，是没有实际的行政权和财务权的，也没有纪律处分权。

当团队组建时，是一群被聚集到一起的人，需要去完成具有挑战性的目标，以及来自内外部的巨大压力，这对项目经理的领导力是带来巨大挑战的。

那么项目经理如何来扮演好这个临时领导者，以及如何自信地处理困难的领导情境呢？

第一、明确领导主张

领导力法则中，第一条就是以身作则。

作为团队的临时领导者，在团队的首次亮相中显得非常之重要。

因为项目经理在首次亮相时，是团队成员会密切关注到的，团队成员会思考的是：项目经理能胜任工作吗？项目经理和蔼可亲吗？项目经理的领导风格是怎样的？项目经理是如何思考问题的？

所以，首次亮相时，项目经理需要做好充分的准备，在开始接触团队时尽力的推销和展示自己。通过首次亮相，和团队成员建立信任和增加好感奠定基础。

这就类似于初始简短的就职演说，项目经理可以尽力的展示过往的一些高光时刻，以及专业知识。要让团队初始觉得，你就是该项目最合适的人选。

同时，有一点非常重要，就是要传达给团队成员你的激情和对完成任务充满期待。

在充分准备的情况下，项目经理还可以借此来提出对团队的关注和要求，当然，这方面的表述是需要注意方式方法的。

在首次亮相之后的几天，还需要和团队成员进行简短的闲谈，以此表达个人兴趣和增进相互了解的方式。

第二、执行专业委派

项目经理虽然没有纪律处分权，但有很强的委派任务的权力。

作为项目经理，需要摆脱担忧和恐惧，要有执行专业委派的意愿和能力。这是项目经理作为团队临时领导者应有的态度和认知。

项目经理在具体进行委派时，具体步骤如下：

1）挑选任务的合适人选。项目经理要识别人才，知人善任。

2）和团队成员沟通对齐任务内容。项目经理除了明确地沟通任务内容本身，还需要告知为什么应该完成某项任务，要讲清楚任务的意义和目的。

3）定义可实现的目标。项目经理要讲清楚任务的目的和标准。

4）提供资源。项目经理要给团队成员提供必要的资源，要帮助团队成员去解决问题。

5）支持而非监视。项目经理不是监工，而应该成为团队成员完成任务的有力支持。尤其是团队成员遇到困难的时候，要以身作则，不断的提供支持。

6）针对结果提出反馈。有目的和标准在前，就需要针对结果提出相应的反馈。

7）对已完成工作的认可。这点非常重要。项目经理既然是团队的领导者，就要及时的给予团队反馈和认可，尤其是工作完成度好的，要及时的给予表扬和肯定。

第三、注重激励团队成员

作为团队的领导者，很重要的一点，就是要激发团队成员，为了共同目标而努力。因为项目的成功，很大程度上是取决于团队成员的付出。

项目经理必须要清楚的是，为了实现项目目标，需要打造一个高效能的团队，并且能够朝着正确的方向前进。

但团队成员都是有各自的特点，也有各自的动机的，尤其是当团队成员不配合或者产生抵触情绪的时候。因此，项目经理要优先关注到人本身而不是任务。

在《我是谁：成就人生的16种基本欲望》一书中，有介绍16种不同的生活动机。项目经可以借助这16个动机，以动机为导向，来更好的知晓团队成员的行为，以便更好的激发团队成员。

第四、避免反向委派

反向委派是指的我们常说的“背猴子”现象。

作为团队领导者，是要激发团队成员去做事情，当团队成员遇到困难或问题时，应该是想办法，或提供资源帮助他们解决，而不是把原本团队成员干的活给接回来自己来做。

亦或者是发现团队成员在做的过程中不尽如人意，直接把本该团队成员做的事情给拿回来自己做。

如果在项目推进的过程中，有出现某一个成员把工作反向委派回给项目经理，那很有可能会导致其他团队成员纷纷效仿。

为了避免出现“背猴子”现象，我们要知道有哪些情况下会导致这种现象：

1）从项目经理角度来看，最容易忽略的就是项目经理为适当地委派任务，这种情况下，团队成员可能并不清楚应做何时完成什么任务。

2）从团队成员的角度来看，成员无法完成任务，因为缺乏专业知识或必要的经验；成员的工作无法取得进展，因为需要更重要的信息和支持；成员的工作止步不前，因为需要做决策，但成员自己无法做决策。

当出现以上两种现象，项目经理很容易陷入“背猴子”现象。那应该如何摆脱呢？

其实很简单，就是不要直接参与处理团队成员的工作。作为团队的领导者，应该以友好的方式指导成员、激发成员，帮助他们找到解决的方案。

此外，还可以和成员面对面的进行沟通，需要详细的了解团队成员遇到困难，遇到问题的真正原因。基于问题，提供必要的支持，最终还是让员工自己去完成工作。

第五、谨慎对待团队中的反对者

项目团队组成的特点，是由不同利益相关方组成的。

作为团队的领导者，当然相信团队所有的成员都是向着同一个目标前行的，但也必须有这样的风险意识，要考虑到可能会有某些成员持有不同意见。

当团队中出现反对者时，如果处理的不好，这会干扰，甚至严重到会危害到项目。如果团队中出现这样的反对者，作为团队的管理者，不能对反对者放任自流。

理想情况是，如果一开始就知道团队成员中有持反对意见的人，那就可以向更高层建议，直接从团队中剔除。这种情况其实是很难的。

那么反对者往往会出现在团队成长的第二个阶段——震荡期。在这个阶段，团队成员各自利益间，工作方式，行为等，都会出现不同程度的冲突。

项目经理要敏锐的去发掘这种持反对意见的成员，要敢于宣战，但同时，更需要得到绝大部分成员的支持，这种支持不仅仅有利于项目的继续推进，还可以激发团队更强的凝聚力。

第六、保持真实的个性

每位项目经理都有自己的个性和特点，这也就决定了，每位项目经理都有自己的做事风格。

对于项目经理来说，在一个团队里面，作为团队的领导者，需要了解自己的性格和动机，并且要能够正确评价自己的优点和缺点。

项目经理可以被划分为四种类型：

1）实干家

优点：执着、希望获得立竿见影的效果；怀揣雄心壮志，想取得成绩，并希望解决实际问题。

缺点：由于一心追求项目的成功，很容易低估风险和副作用；且这种激进的做法可能会在团队成长的更早起引起相关人员的抵触。

2）技术专家

优点：专业知识和经验，可以筛查大量的数据，甚至能独自为最棘手的技术问题找到解决方案。

缺点：很容易陷入关注技术细节的误区，以至于没有从战略和价值的角度来推动项目；也容易失去对全局的把控。

3）悲观主义者

优点：谨小慎微，并极力避免任何错误；做事可靠、行事缜密，容易得到团队成员的赞赏。

缺点：很难做决策，不愿冒险；且过度谨慎本身就是一种风险。

4）工蜂

优点：积极性高、投入程度大，是团队中的榜样；

缺点：因为大多数时间做幕后，所以不容易获得应有的认可，甚至缺少更高层的支持。

第七、适度展现驱动因素

自驱力来源于驱动因素，领导者也是人，也会受到某些驱动因素的驱动。但凡事不能过度，如果过度展现驱动因素，就有可能会给项目带来负面影响。

作为项目经理，我们应该了解自己的驱动因素。只有知道哪些驱动因素会影响我们的行为，我们才能规避风险，避免掉入陷阱。

驱动因素是心理学家卡勒博士20世纪70年代中期提出的，他划分了五种驱动因素：

1）工作狂

这是以努力为驱动因素的项目经理通常信奉的格言，是真正的工作狂，有强大的恒心和毅力。当陷入工作狂时，很容易忽略，项目中的趣闻乐事。

所以，为避免陷入工作狂，要时刻牢记：项目也能带来乐趣。

2）猛男

这是以坚强为驱动因素的项目经理，这类项目经理喜欢扮演英雄，觉得项目他一个人也可以完成。在实际工作中，往往容易忽略自己的真实感受和缺点。

也正因为如此，过于扮演孤胆英雄的角色，当项目没有按预期目标达成时，就很容易冒犯他人。

所以，为避免陷入过度的坚强，项目经理应该主动寻求帮助或使用已有的资源，而不是建造厚厚的防护墙，不让团队成员靠近你。

3）急性子

这是以快点为驱动因素的项目经理，在项目推进过程中，很容易变得紧张不安和不耐烦；不介意顶着时间压力工作；有足够的活力，能够激励和启发他人。

但如果不够镇定，团队就很容易遭受其苦，而且团队成员会感受来自项目经理带来的压力，从而导致误解和冲突。

所以，为了避免过度的急性子，项目经理应该时常保持镇定，要相信“力量蕴藏中镇定中”。

4）人见人爱的人

这是以友好为驱动因素的项目经理。这类项目经理很难对他人说不；害怕拒绝别人，因此采取让所有人都满意的行为方式。

但事实是，项目经理在推进项目的进程中，不可能让所有人都满意。

所以，为了避免过度的友好，项目经理该表达立场的时候就要表达立场。

5）完美主义者

这是以完美为驱动因素的项目经理。这类项目经理在工作中害怕犯错。

但项目的特点是，项目是独特的，项目是渐进明晰的，这就使得项目在推进过程中，必然是会存在风险和问题的。

所以，为了避免过度的完美，项目经理不要害怕犯错误，要真正理解少即是多的含义。

二、项目经理作为团队管理者

在PRINCE2项目中，有讲到项目的一个特点，即跨职能性。跨职能性指的是，项目需要集合不同技能的人。这个其实很符合当下的项目团队组成。

比如我们游戏项目，就是由策划（产品）、程序、美术、测试这些跨职能的成员组成。除此之外，其实还有来自其他合作的团队，比如运营、运维、外部合作团队等。

作为项目经理，要承担团队管理者的这个重要角色，因为在项目未正式开始的时候，要选合适的人，参与到项目中来。

而当一个新项目正式立项启动的时候，这些跨职能的团队成员集合到一起，很有可能一开始都不完全认识，项目就开始要走起来。

这个时候，作为项目经理，在承担团队管理者时，将面临众多的挑战：

如何在短时间内将一群单打独斗的跨职能的成员组成一支干劲十足、齐心协力、高效合作的团队？

团队到底如何运作以及良好的运作的团队应如何构成？

一开始怎么做才能让这些跨职能的成员都尽快融入团队，发挥应有的效用？

团队如果要取得成功，又需要具备怎样的条件？

带着这些问题，我们来探讨一下，项目经理如何更好的承担团队管理者的角色。

第一、开好项目启动会

通常做项目价值论证之后，明确项目具有投资价值，项目就正式启动了。而项目启动最明显的标志，就是开工会。

作为项目经理，千万不能忽略了开工会的重要性，这是一个项目，一个团队充满希望的起点。

在项目开工会上，是团队组成的第一次亮相，更是一次有效的向团队传达项目愿景和目标。

在项目启动会上：

1）项目经理无需讨论项目的具体细节，更多的是让项目团队成员相互认识。初始阶段，大家聚在一起，都是彼此有好感的，彼此认识可以更近一步的促进团队间的了解。

2）重点介绍项目的投资价值（因为这是项目的业务目标，也是项目的真实目标）。这点至关重要，因为这是一次全员了解项目信息的一个重要渠道，在这个大会上，每位团队成员都应该要了解到项目的投资目的、背景、项目目标、领导的预期。

3）介绍团队成员的各自角色，比如策划负责人是哪位、程序负责人是哪位，各模块负责人又分别是谁等等，包括一些初始确定有合作的团队成员。

4）公布团队的一些流程和规则。比如项目的研发流程、迭代的方式、沟通的机制、合作的模式、文档的路径。这些团队规则，行为准则，可以做项目启动之前，和团队达成共识。在初始阶段和团队一起制定这些规则是最有效的时机之一。

第二、让项目全员参与制定项目计划

作为团队管理者的重要任务之一，就是通过找到合适的人来完成任务，达成目标。

项目启动会因为不涉及具体任务细节的讨论，因此仅仅凭项目启动会开完之后，团队就开干，这会使得整体计划的推行带来很大的阻力。

其实很多项目经理在初始的时候顶不住来自领导的压力，在启动会开完之后，大都会咨询为什么团队还没有正式开始展开各项工作。

迫于压力，不少项目经理往往独自完成一份项目的计划，而当项目经理和团队拿着这样一份计划在开一个简短会议时，会给团队带来很多负面的影响，比如一些团队成员会觉得没有被重视，比如一些团队成员不会去承诺任务的完成。结果可想而之，虽然是缩短了计划制定的时间，但对整个项目的周期反而是影响更大的，甚至对于团队士气来说也是某种打击。

为了避免陷入这样的困境，作为项目经理，在初始的时候要顶得住压力，不要去拍脑袋定项目计划，而应该是带着团队一起，就需求的细节，进行深入的分析和探讨，梳理给出详细的工作量评估（可以基于PBS和WBS两种分解模式进行）。

在详细的工作量评估输出之后，还需要识别和评估现有的风险，以及和团队制定相应的应对措施。

在具体做工作分解的时候，还需要明确定义各模块负责人，明确定义团队的角色和工作任务，尤其是一些边界模糊的工作，更需要确定好负责人。

第三、关注团队的发展阶段

项目经理必须要清楚的是，我们需要的是一支高效能的团队，而不是一群单打独斗的英雄个人。

但团队真正走向规范期、成熟期时，是需要走很长的一段路，因此作为团队的管理者，要重点关注团队的发展阶段。

我们知道，团队发展的目标是为了更充分的提升团队绩效。美国心理学家布鲁斯·塔克曼模型有介绍团队发展的五个阶段：组建期（Forming）、震荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。

作为团队的管理者，要充分了解这四个阶段团队的特点以及在不同的阶段，项目经理应该采取怎样的措施。

关于团队发展的四个阶段，请查阅：

《团队成长不同的阶段，项目经理的作用体现》

在关注团队发展阶段的时候，有几个tips：

1）项目经理要确保目标的明确。团队的发展，一切都是以目标为共同使命的。哪怕是在震荡期，以共同目标为出发点，都是可以更好的去解决问题。

2）项目经理要确保团队的组织架构是清晰明了的。也就是说，在权责定义的时候，要很清晰。切记出现真空地带，或者权责冲突的情况。

3）项目经理要优先解决问题和冲突。无论是团队发展的哪个阶段，都是会有问题和冲突的，那么项目经理需要优先解决问题和冲突，然后建立或优化相应的流程、沟通机制等。这点非常之重要，不要让问题或冲突在那里搁置，更不要寄希望于时间可以摆平一切。

4）项目经理要鼓励团队成员相互支持。团队的协作，离不开团队间的相互支持。因此项目经理在项目推进过程中，就要以身作则，要给予团队更多的支持和鼓励。让团队成员共同解决问题，发挥最大的效用。

第四、学习了解贝尔宾团队角色模型

贝尔宾博士说：

Noindividualisperfect,butateamcanbe！意思是说：没有完美的个人，但有完美的团队！

贝尔宾博对于团队角色的定义：个人在群体内的行为表现、作出贡献及其他人相处的倾向。

前面我们也多次谈到，作为管理者，是要找到合适的人。这个找到合适的人，也指的是，要找到最佳的组合。

管理者要打造高效能团队，提升团队绩效，也需要对团队角色有更多的学习和了解。

我第一次接触了解到贝尔宾团队角色模型，是在部门内部的一次核心团队的内训课。虽然当前还没有真正用上这个模型，但学习了解是前提，所以先分享这八种角色，以此共勉。

1）协调者。带领团队朝着共同的目标前进。他控制团队，迅速识别员工各自的能力，并根据其能力来分配任务，以实现目标。

2）推进者。通常是优秀的管理者，因为他希望有所作为，并能够肩负压力前进。他关注目标的设定和优先级的创建。他试图敲定项目，并快速采取行动。

3）智多星。拥有富于创造性和想象力的头脑，是独创性解决方案的来源。他以非正统的思想提出先进的想法、策略和方法，启发团队开发新的解决方案和处理方法。

4）观察者。是拥有良好判断力的分析师。他有时会很审慎，有时又会以固执的方式研究其他人的想法和建议，并权衡利弊。他能够完成需要完成的事情。

5）实施者。是实际的组织者，他能高效、系统、有调理地工作。他能将概念和计划转化为实际的流程，并系统、高效地执行计划。他能够完成需要完成的事情。

6）凝聚者。是内部的推进者。他鼓励员工发挥自己的优势，并支持他们克服劣势。他理解人们，能够改善员工之间的沟通，并支持团队协作精神。

7）外交家。能够建立对团队有用的外部联系。他说有创造性的调解人。他喜欢研究和汇报团队以外的想法、发展和资源，然后主持谈判。

8）完美主义者。保障准确和准时的交付。当任务需要高度的准确性和专注度时，完美主义者说必不可少的。他把所有事情都看得很紧急，并且善于遵循规则。

第五、及时解决团队之间的冲突

管理者就是来解决问题的。

当团队中出现对抗和争吵时，项目经理要果断出击，及时的解决对抗和争吵，将团队引领正确的方向，为了共同目标而奋斗。

及时解决团队之间的冲突，也是为了防止团队形成各自的“小山头”。一旦出现团队分门分派，这对团队绩效的影响是非常大的。

所以，项目经理可以通过以下方式来有效的解决团队之间的冲突：

1）建立更加扁平化的团队组织架构。这样可以避免多头管理。

2）建立团队行为准则。和团队一起，形成团队行为准则，让团队可以在统一的目标和框架下协作。

3）促进团队间的沟通和相互支持。通过一系列的项目会议，比如晨会、周会、迭代启动会、迭代总结会、项目年度大会等，让团队成员彼此有更多的沟通，交流，同时在工作中，鼓励团队成员相互支持。

4）给予清晰的授权并维护其权利。权责清晰与否，其实还是很考验项目经理作为团队管理者的成熟度的。项目经理可以通过特性划分，任务模块等方式，将团队中的角色的权责定义清楚，并充分的授权。

第六、和团队一起做正确的决策

只要是真正经历过一个项目的项目经理，想必都非常清楚，在项目推进过程中，会需要做出很多决策。

这些决策，有些是和团队达成共识的，但也有些重要的决策上，项目经理和团队间出现分歧。当出现这种情况，作为团队的管理者，该如何处理呢？

这其实是非常常见的一种情况，对于我个人来说，其实也有过这种经历。在两年前负责的一个项目中，由于决策的失误，导致项目中初始阶段偏离了一些方向，好在当时由于专业的人员没有到位，团队整体跑的比较慢，所以影响也不大。

但这个事情，其实对我来说，影响还是蛮深刻的。在项目中，项目经理和团队可能每天都会面临诸多决策。这些决策有些又是紧急的，哪怕团队中的管理是更加扁平化的，但也不可能事无巨细的去向领导请示。

在这种情况下，项目经理作为团队的管理者，需要和团队成员一起，建立一个项目团队成员都接受的决策过程。

1）明确问题的类别。刚刚已经谈到，项目的过程中，我们会面临很多的决策？比如是项目哪个环节哪个出了问题？出了怎样的问题？这个问题当前很急迫的需要解决吗？是否需要拉起讨论？是否需要更高层的领导参与？这个问题对于目标的影响是什么？是否有衡量的指标？

这些诸多的决策，当明确问题的类别，项目经理和团队就比较好的去界定。只有问题界定清楚了，才可以更好的开展下一步的计划。包括说讨论的过程、结果和最终的结论，以及是否需要同步给更高高层的管理者，等等。

2）发起讨论并收集想法。通常的做法是会进行类似于头脑风暴，项目经理不轻易的下结论，做决策，而是充分的收集团队成员的想法。这里是仅仅只是收集想法，并不对其进行讨论和评估。

3）讨论具体的方案。针对收集到的想或意见，项目经理对其进行归纳整理，对方案进行整合，然后拉起团队共同讨论具体的方案。包括每种方案的价值，优缺点。最终筛选出最合适的方案。

4）做出最后的决策。最后就是基于第3步的讨论，和团队达成最终的共识，做出最终的决策。

这个过程，其实和早前讲《非暴力沟通，让项目管理更加有爱》时提到的双向沟通模型，有异曲同工之处。都是从项目经理的角度出发，不要单独行动，要而应该要和团队成员共同为项目问题或风险寻找解决方案。

三、项目经理作为沟通者

我们知道，在国内大部分企业，项目经理是有责无权的。在这样的背景下，项目经理无权向团队成员发号施令，因此，要把项目做好，是高度依赖项目经理的沟通技能的。

因此，为更好的推动项目达成目标，项目经理需要担任沟通者的角色。在很多企业的组织架构中，项目经理是沟通的桥梁，是信息的枢纽。

要成为一名有效的沟通者，项目经理通常需要能够在沟通的过程中快速了解到事情的核心，抓住关键点，进行有效的信息整合，让团队成员快速的了解到你的想法，从而获得支持。

事实上，我们在项目推进的过程中，不少项目经理还是很容易忽略沟通的，或者说忽略团队成员之间的沟通，忽略向上的沟通，而我们现在做的项目，团队都是来自于不同的部门，沟通恰恰是项目取得成功的关键因素之一。

那么今天我们就来聊一聊，项目经理如何针对不同的对话情景和对话团队做出灵活而真实的沟通？如何做好向上沟通？

第一、向上沟通汇报时，整合关键信息

项目要想获得成功，关键因素之一，是要获得领导层的支持。那作为项目经理，在向上汇报的时候，就显得非常之重要了。

我们很多项目经理，在这方面，没有好的应对技巧，往往会有各种抱怨，说领导都不关心我们的项目，也不提供支持。

当有这样的抱怨时，我们这些项目经理也应该问问自己，是否有和领导层进行有效的沟通。

举个例子，假如项目推进过程中，出现资源短缺，或者推进过程中需要领导层来做出重要的决策。你作为项目经理，就只是反复的和领导层说，“领导，项目现在推进遇到阻碍了，人力瓶颈严重，需要增加人了”。

当你这样说完之后，你觉得领导会给你人力资源吗？

一个项目中，资源总是有限的，项目经理如果只是带着一种抱怨的心态去和领导沟通，那多半是无效的，甚至有可能招来领导的diss。

有效的做法应该怎么样呢？

首先，当所有人都不重视项目的时候，项目经理必须要重视项目，这是先决条件。只有项目经理重视项目，才有可能更加投入全身心的精力。

其次，在和领导争取资源时，必须要整合关键信息。这也才更凸显项目经理是一位整合专家。

那究竟怎么来整合关键信息？

1）取一个简明扼要、富有煽动性的标题，要直接能够吸引领导的兴趣，并且直奔主题。

2）写明实际的情景，讲清楚问题是什么，尤其是核心问题。这样可以让领导能够听你论述。

3）讲清楚实际的影响。这点至关重要，如果没有采取相应的措施或者采取了什么不正确的措施，将会怎样。比如如果不增加人力，项目原定计划会顺延多久。

4）突出说明，讲清楚你所需要的目标。如果增加人力资源，会怎么怎么样。

5）提出自己的建议或方案。比如如果不增加人力资源，项目计划顺延；如果没有人力资源增加，那需要相应的减少需求；亦或者增加时间，考虑某一个时间段集中加班。

6）给出你的推荐。提供多个方案，最终供领导选择，但同时，也可以基于项目的整体情况，你作为项目经理，推荐哪个方案。

第二、管理你项目所设立的管理层

管理你的领导层，这里面有两个方面：

一方面，如果作为项目经理的你，在项目推进的过程中，你发现管理层是有设立，但实际管理层并没有能够很好的关注到项目的事项。

这个时候，作为项目经理，需要尽力确保项目管理层真正履行管理层的职责，从而为项目提供必要的支持。

1）项目经理可以在项目启动初始的时候，需要和管理层约法三章，不管初始是否真正为项目提供必要的支持，但项目经理必须要清楚的知道管理层的职责。

2）项目经理可以通过项目报告的形式，在项目报告内容方面下足功夫，并且参照第一点提到的，整合关键信息，积极主动的呈现给管理层。同时，有理有节，有理有据的介绍项目的情况，汇报项目每个阶段的进展。

3）项目经理还可以在一些重要的会议上，明晰会议的目标和重点，以及重点需要讨论的事项，邀请管理层参加，并咨询和征求管理层的意见。

4）在汇报的时候，尝试提出管理层感兴趣的或对项目进展至关重要的一系列问题。比如：您是如何评价项目当前的状态？您认为除了这些项目风险以外，还有哪些风险点和未解决的问题？除了我汇报的这些情况，您还有其他需要了解的项目信息吗？您看可以给我们提供哪些方面的支持？

5）通过多次的沟通汇报，提出问题，形成互动，获得管理层的信任，最终让管理层参与到决策里面来，和管理层建立良好的信任。

通过以上几点，最终的目的，是让管理层能够实质性的参与到项目中来，尤其是参与到项目的指导和决策中来。

另一方面，是管理层实质性的参与到指导项目和管理项目。那么作为项目经理，需要积极有效的管理好管理层的预期。

早前在讲向上汇报的时候，其实有讲到一个向上管理的法则——管理领导的预期。其中有一个公式，满意度=体验/期望。

我们需要清楚的是，项目的成功，不仅仅只是项目目标达成，还有管理层的满意。因此，项目经理需要对管理层进行有效的管理。

通过运用这个公式：

1）管理好管理层的预期，管理他们的预期并不是对管理层的指导和决策进行讨价还价。而是基于项目实际的客观情况，从项目管理的专业度进行风险分析，把项目推进过程中可能会遇到的问题，如实的反馈同步出来，让管理层清楚的知道。包括项目过程中的一些问题，更前置的，及时的和管理层沟通对齐好。

有这样一句话，干系人的满意与否，有时候并不是取决于问题的解决，而在于是否进行了充分的沟通。

举个例子，假设项目推进过程中，某个版本期间，遇到一个严重的问题，这个时候项目经理没有及时的把相关情况整合汇报给管理层，而是等到最终里程碑快到的时候，才和管理层沟通，说了一堆情况。试想，如果你是管理层一员，出现这种情况，会做何感想。

所以，当出现这种情况的时候，项目过程中出现严重的问题，在有了初步的思路时，就需要及时的向管理层汇报问题的情况，以及应对的措施，或者更好的是，汇报的同时，不仅仅是让管理层了解问题的相关情况，还可以提出需要管理层提供什么样的支持和帮助，那就更好了。

2）提升体验。管理预期，也称之为降低预期，那么同时，在实际项目目标的达成过程中，积极的带领团队，投入百分之一百，甚至百分之一百二，把项目各项工作都做好，最终交付超出预期的成果。

这样一来，降低了期望，提升了体验，管理层的满意度自然就提上去了。

第三、建立有效的沟通体系

作为项目经理，必须要清楚的是，沟通的目的是什么？沟通的目的是为了解决问题。但本质上，沟通是为了建立有效的反馈机制，形成沟通闭环，以便从机制上解决项目团队中的沟通问题。

在项目团队的沟通架构中，项目经理属于核心，包括对上、对下，对内、对外的沟通。而明确目标，厘清模式，是项目经理在沟通中的主要工作。当出现某个问题时，作为项目经理，在解决具体问题的同时，需要解决沟通模式的问题。这样，达成有效的沟通，不仅解决了具体的问题，还可以在以后的项目中不再出现同样的问题。

可见，建立沟通闭环的重要性，有了沟通闭环，才可以让项目经理不至于每天陷入各种忙乱，各种救火。

关于沟通机制，一个项目中，是有多个维度的，比如对上，对内，对外，有正式的和非正式的。这里主要介绍一下我们项目在运转过程中的项目信息沟通同步机制：

这个企业微信群，是我们项目信息日常沟通的一个机制和体系。这5个群的人员、功能效用都分别不一样，但我们通过这5个企业微信群，使得整个项目在推进过程中得以顺畅的沟通：

1）核心管理群：人员主要是高层管理者、项目组的制作人、各小组的leader、项目经理；主要的效用是项目的重要决策，重要里程碑目标的同步，让高层管理者及时的掌握项目的进度和信息。这个群基本上不会讨论具体的方案。建立主要一个核心管理群，还有一个重要的效用，就是获取高层管理的支持和肯定。一旦获得这方面的肯定，项目经理就会把这个信息及时的同步到项目的研发大群。比如某个大版本发布之后，项目经理汇总项目的数据同步到高层管理者，高层领导看到之后，认可点赞，那这就是非常积极的反馈。但把这个认可，点赞同步到项目大群时，团队成员看到之后也会备受鼓舞。

2）工作统筹群：人员主要是项目组制作人、各小组的leader、项目经理、美术项目经理、测试经理。这个群则重点是项目主要事项的一些沟通，讨论，或者是一些重要会议线下当面沟通对齐之后，项目经理汇总信息同步到这里，让各主要干系人都清楚项目的信息和结论。如果是一些需要高层领导知道的事情，经过大家的确认之后，再同步到核心管理群。

3）项目研发群：项目组的所有成员。这个群主要是项目经理同步项目的整体目标、里程碑计划、版本计划，项目阶段性成果，或者是项目的信息，以及项目全员的一些通知。

4）项目特性群：项目制作人、各leader、项目经理、测试经理、各特性负责人、特性成员。特性群是对于中大型项目来说的，需要进行拆分多个特性来进行管理。那这个群的目的就是各特性线下的版本计划，项目的信息，包括测试过程中的沟通和进展同步

5）功能模块群：项目经理、各leader、测试经理、各特性负责人、模块成员。功能模块群就是具体到各个功能模块的开发，模块成员的沟通交流，联调及问题的反馈。

这个沟通体系的建立，是自上而下，也是自下而上的信息沟通闭环。

第四、非暴力沟通，处理沟通中的冲突

团队的不同发展阶段，都会有冲突，作为项目经理，也会因为项目的不同程度的压力，以至于某种行为常常使得自己在团队中不受欢迎。

尤其是在一些场合，因为沟通产生的冲突，更加引发言语的攻击，甚至更暴力的有对人格的侮辱。

这样一来，不仅团队中的沟通问题得不到解决，反而会引发更大的冲突。

作为项目经理，团队的沟通者，我们的一言一行都是影响着整个团队的。为了避免项目经理和团队成员的沟通引发冲突，更为了解决团队成员在项目推进过程中的冲突。在沟通中，项目经理需要有意识的引导团队进行非暴力沟通。

非暴力沟通也被称之为爱的语言，非暴力沟通的四要素：观察、感受、需求和请求。通过这四要素的运用，来更好的和团队成员沟通，来更好的引导团队成员的沟通。

关于非暴力沟通，这里就不详细讲了，有兴趣的朋友可以查阅。

《非暴力沟通，让项目管理更加有爱》

当然，项目经理作为团队沟通者这一重要角色，本身就是不言而喻的。因为项目经理近80%的时间都是在沟通。以上讲的这几个点，也仅仅只是抛砖引玉。项目经理需要不断的提升沟通能力。

四、项目经理作为冲突解决者。

谈及冲突，我们应该都清楚的一点是，在项目管理过程中，冲突是不可避免的，冲突甚至就是项目日常工作的一部分。不仅仅只是团队成长第二个阶段会有冲突，是团队组建，成长的每个阶段，都会有冲突。

既然冲突是无法避免的，那么作为项目经理，需要积极有效的去应对和化解冲突，不能让冲突成为项目推进的阻碍。因为冲突一旦升级，会消耗团队成员的精力、时间和成本，甚至有可能会导致项目停滞。

可见，项目项目经理要始终担任冲突解决者的角色，并且需要知道，如何及时识别，并有效应对和化解冲突。

1、什么是冲突

我们需要理解清楚的是，项目过程中的正常争论并不是冲突，因为很有可能你们彼此争论的是同一件事情的不同实现方式。作为项目经理，不要觉得动不动的争论就是冲突，以至于给日常的管理带来巨大的压力。

那我们有必要先要了解下，什么才是冲突？

冲突更多的是从社会角度来说，是指冲突中至少一方遇到了来自另一方与其互不兼容的思想、理念、认知、情绪或意图，从而阻碍了其自身想法或希望的实现。

一个人肯定没有冲突可言，所以，冲突至少是两个人或者团队/组织，他们分别有不同的想法和利益，而两者之间既相互依赖又彼此存在差异。

在我们带项目的过程中，冲突通常会来自于三个维度：

第一个维度的冲突可能来自于利益的差异。比如个人和个人之间，参与项目所想要获得的利益不一样；亦或者项目团队中的成员是来自于不同的部门，部门和部门之间的利益差异；当然还有第三方的合作团队，或者外部团队的利益差异。

第二个维度的冲突是有限的资源和时间压力。这个维度往往是最直观的冲突体现。比如我们作为项目经理都应该知道的是，部门的资源一定是有限的，如果每个项目的启动，都有充足的资源，那需要项目经理做什么？既然资源是有限的，往往会了更好的占据市场的主动地位，时间压力就随之而来了。项目经理很多时候都需要不断的思考，如何解决有限的资源和时间压力的冲突，如何更好的达到最佳的平衡。

第三个维度的冲突是缺乏社交能力。这方面和每个人的成长环境、价值观是有关联的。此前在讲非暴力沟通的时候，其实也有分享关于暴力沟通的四种方式。一旦工作中，陷入暴力沟通，让彼此的感受和需求都得不到满足，是很容易引发冲突的。而陷入暴力沟通也是缺乏社交能力的一种体现。

2、项目中通常会有哪些冲突

在了解冲突的概念和三个维度之后，为了有效的应对和处理冲突，我们需要先了解下，在项目管理的过程中，通常会有哪些冲突的情况。

（1）价值观冲突

价值观冲突在项目中再常见不过了。

不管是个人还是组织，都会有其自身的价值观，以此来指导自身的行为。

那每个人的成长环境，学习情况都不一样，自然在价值观方面都是会存在差异的。

对于组织来说也一样，组织也是由人组成的，自然也会有自己的部门文化。

比如我们研发部门和测试部门，一个的开发软件，一个是发现软件的bug。

比如市场部和销售部门，一个是花钱，一个是赚钱，他们的工作方式自然都是会有差异的。

（2）目标冲突

项目虽然是以目标为导向的，大家朝着一个共同的目标，但事实上，我们项目团队的组成，有不同的干系人，各干系人彼此的利益都不一样。这也就是为什么，我们项目经理在管理干系人的时候，既然积极有效的管理正向干系人，也需要管理负面干系人。

因为一旦没有处理好，就可能给目标带来冲突。

（3）职责冲突

项目团队的组成是来自于不同的职能部门，项目经理和职能经理，项目经理和团队成员，都有可能存在职责的冲突。

这是因为，所处的位置不一样，即便是同一个项目，同一个目标，但有可能彼此对不同事情理解上的优先级是有差别的，包括一些事情的注意事项或风险的应对的理解上的都有可能会出现冲突。

比如，项目经理的职责是对整体目标负责，而团队成员他只负责自己的模块，如果某团队成员因为个人的私人原因耽搁了项目的进度。而项目经理没有更好的去了解具体的情况，对该成员进行了批评教育，这也就会导致某种冲突。

（4）社交冲突

社交冲突更多的是来自于人际关系的冲突，而人际关系往往是由情绪所引起的。我们在彼此沟通的时候，如果陷入暴力沟通，因为感受的共情，本能的反击，双双容易陷入紧张的人际关系。

还有常见的沟通方式所带来的社交冲突。比如管理者或者项目经理，单方面的安排工作，或者不沟通的落实某项工作，都属于这一类。

（5）资源冲突

前面我们提到，项目的资源永远是有限的，是匮乏的，这是项目，亦或者是部门常见的现象。

项目为了更大的产出和利益的最大化，成本的控制是必然的。这拿到部门亦或者是整个公司的维度来说，都是一样的。

当资源冲突的时候，在资源的使用方面，必然会存在不同程度的冲突。

3、冲突带来的影响

冲突不可避免，那就是说冲突自项目团队组建伊始，就会一直存在，且伴随着团队最后的解散。

帕拉塞尔苏斯说：冲突太多会导致团队不稳定，但如果项目团队中没有冲突就没有动力，良药和毒药的区别仅仅在于剂量的大小。

如此来说，冲突所带来的影响是包括两个维度的：一是负面的；一是正面的。

那么冲突究竟会带来怎样的影响呢？

（1）冲突是一种混乱状态

当项目团队出现冲突时，会造成项目的局部混乱，这会在团队成员关系层面影响项目团队，也给实际的项目推进带来压力。

作为冲突解决者，项目经理在团队遇到冲突的时候，必须要优先处理，消除这种混乱的状态，让项目运行在正常的轨道上。

（2）冲突是一种负担

不言而喻，当团队中出现冲突的时候，团队成员，项目经理，甚至包括项目管理核心成员，是要去解决这个冲突的，自然而然，精力和注意力都会被削弱。这样一来，团队的整体绩效也会受到影响。

团队成长的四个阶段，我们可以清楚的看到，震荡期的时候，团队绩效是明显低于其他阶段的。

（3）冲突是进一步发展的催化剂

某种意义上说，当团队出现冲突的时候，不全是坏事。

团队中一旦出现冲突，意味着是即将进入一个新的局面，比如团队在寻求更佳的解决方案；

比如团队是不满于现状的，适当的冲突是可以更高质量的达成目标；

亦或者是，团队彼此间经过激烈的碰撞，双方更加了解彼此的处事之道。

就像哈里视窗讲到的，团队间的公开象限变得更大，增加了团队的了解。

（4）冲突提出挑战

冲突也是激励和挑战团队成员，去做到更好。包括对于项目经理来说，扮演着重要的角色——冲突解决者。当在有效的解决团队中的冲突之后，对项目经理的管理能力也是一种有效的提升。

所以，积极的心态去看待团队中的冲突，把冲突转化为动力，当冲突过后，团队的满意度也会大幅的提升。

4、项目中常见的冲突应对场景

在了解了冲突的概念、冲突的类型，以及冲突带来的正面和负面的影响之后，项目经理作为冲突解决者，如何在发生冲突的情况下正确应对，以及如何找到化解冲突的方法。

我们以实际项目中常见的冲突场景来具体分析：

（1）警惕项目团队中的和谐氛围

作为项目经理，我们是对项目目标负责的。当某位团队成员在项目中犯了错误，若对负有该责任的成员过于苛责的话，可能会引发新的冲突。这是项目经理需要关注到的，我们应该是解决冲突，尽量不引发新的冲突。

但更关键的是，更要警惕项目团队中的和谐氛围。项目经理不能害怕引发新的冲突，不能因为需要继续和这类团队成员继续合作，就选择对错误视而不见，这样一来，不仅大大削弱了项目经理自身的影响力，而且会使得团队成员在后面的工作中纷纷效仿。

这样一来，团队中似乎形成了和谐的氛围，但实际上，对项目的推进来说反而是一种伤害甚至阻碍。

比如，在某一个项目的关键里程碑上，在核对某个阶段的工作的时候，小明负责的模块出现了严重delay，这可能导致该里程碑也将出现严重的delay。如果不妥善处理，就会导致整个项目目标严重delay，最终影响项目的上线。

这个时候，项目经理需要果断的进行处理，基于客观事实情况，了解清楚delay的原因，指出问题的严重性，并且适当的提出批评。然后和小明共同协商办法解决，最终赶上这个里程碑节点。

相反，如果项目经理不做任何的处理，任由小明负责的模块delay，仅仅只是在了解原因之后，又想其他的办法弥补了进度。

这样看上去小明的感受会好些，团队中也不会起冲突，团队氛围似乎一片和谐。但恰恰是因为如此，给其他团队成员传递了某种信号，也即，小明也可以delay，没有任何的批评，处罚，我也可以啊。

如此因为一个人的错误行为，使得其他团队成员纷纷效仿，最终使得团队的凝聚力、积极性都下降，进而也就会导致执行力下降，目标达成则是打个打问号。

所以，当出现这种冲突的时候，几个小tips：

1）项目经理必须就从团队成员的不当行为，及时的与其沟通。避免一个人的错误，影响整个项目团队；

2）在进行必要的批评时，需要在私底下进行，且尽量基于客观事实来进行。比如这里就可以借助非暴力沟通四要素：观察、感受、需要和请求四个维度来进行。

3）明确且实事求是的提出不满意的地方，不要顾左右而言它，东扯西扯的

4）在提出改进措施之后，还需要观察后续的完成情况。且在后续改进达标之后，需要在大众面前进行表扬。

（2）寻找合适的时机将冲突升级

作为项目经理，我们大都是有责无权的，也就是说我们没有实际的行政命令权，对团队成员也没有考核权。

当在项目推进中，遇到团队成员各种不配合，或者分配的任务不按时交付，作为项目经理，应该如何应对呢？

一种是选择屈服，团队成员没有完成的工作，项目经理自己接手完成；

另一种，进行各种指责，这不仅事情得不到解决，反而会增加更加紧张的气氛。

两种处理方式都不是最佳，正确的做法是在合适的时机，将这类冲突升级。

首先，项目经理还是需要和该成员进行交谈，要真正了解团队成员不配合的原因，不交付的原因。这是冲突的第一次升级。

是真的出于不良原因，还是因为其他的因素。比如是项目目标没有传达清楚；还是不知道团队对他的具体期望；亦或是因为私事无意中影响到的。

如果不是不良原因导致的，那么项目经理也还是需要给与机会，在达成共识之后，继续观察。

其次，如果某成员是故意而为之，就是各种不配合项目，且项目经理在多次观察之后，还是如此。此时，项目经理最好的做法不是自己去指责，而是将客观事实的情况和该成员自己的主管进行交谈。这是冲突的第二次升级。

周知他的主管之后，由他的主管来具体沟通和处理该成员的情况。

第三，如果在主管还是没有很好的处理，那必须要上升到更高的管理层，将冲突再次升级。需要由管理层来做出决定，该成员是否真正适合在该团队。

（3）了解团队成员有助于更好的应对冲突

人与人的价值观，成长环境不同。当团队组建之后，项目经理需要深入了解团队成员，尤其是团队成员的特点，以便更好的落实项目各项具体的工作。

但这方面恰恰是很多项目经理容易忽略的地方，当团队成员之间出现差异的时候，往往是出现冲突的时候。因为你不了解团队成员，很可能在安排任务的时候，不会真正考虑个人的因素。

比如，当我们了解团队成员特点的时候，在安排工作时，会更有倾向性。谁更适合做什么，谁更适合承担负责人的角色，谁更适合一起搭档合作做事情。

反之，如果只是任意的安排工作，是很容易引发某种冲突的，但这种冲突的发生并不是一蹴而就的，它是有一个动态的过程，且冲突如果不解决，冲突不可能会自行消失。

也就是说，如果项目经理将团队成员之间的冲突视为小事，并且希望冲突自行平息，这是一种危险的做法。

（4）识别冲突的动态过程

著名的奥地利冲突研究人员和商业顾问弗里德里希·格拉斯尔，提出了“升级层次模型”。该“升级层次模型”描述了冲突发展的动态过程，因而恰如其分地描述了冲突的升级。

该模型将冲突分为了四个层次：无害的开始->发生争执->全面对抗。

层次一、无害的开始

冲突的产生往往是不易被察觉的。这和风险评估不一样，风险是可以预防和预判的，但冲突其实很难。

冲突的产生之所以不易被觉察，是因为在初始出现争论的时候，只有真正参与其中的成员才清楚。而且一开始的时候，他们彼此都是不断的沟通中，希望可以达成共识。

只要是彼此有达成意愿的共识，哪怕是在持续的沟通，哪怕是持续沟通的时候出现不同的声音，那就都是无害的。就好比谈判时，并没有谈崩，还有谈的可能一样。

层次二、发生争执

如果层次一谈崩了，也就是说失去了达成共识的意愿。彼此开始发生争执，且一方唯一目的就是说服对方，击败对方。甚至可能开始陷入暴力沟通的漩涡。

在层次二的时候，项目经理或者专门处理冲突的专家、教练出面干预、协调，使得彼此重新回到谈判桌前。但也有可能干预协调无果，则会进入第三个层次。

层次三、全面对抗

第三个层次就是全面对抗。这是基于在层次二的时候干预失败所必然会进入的状态。

在这个全面对抗的阶段，对项目的推进来说，自然是会影响很大。因为冲突进入全面对抗，团队成员彼此间几无对话的可能了，甚至彼此视对方为敌人。

那么作为项目经理，冲突的解决者，在冲突的不同层次，该如何有效的应对呢：

1）项目经理始终也是需要谨言慎行的。要弄清楚冲突双方是否意识到冲突，并询问团队成员彼此间是否很愿意花时间和精力来解决问题；

2）项目经理作为冲突解决者，要清楚自己的角色，在解决具体冲突的时候，必须保持中立的立场，这是非常关键的，不能偏袒任何一方，一切的目的都是围绕解决冲突而来；

3）项目经理作为中立者，与冲突双方进行对话，目标就是获得一个靠谱的、经过深思熟虑的问题解决方案，让冲突双方最大限度的都满意；

4）如果冲突进一步升级，项目经理需要及时的寻求帮助，比如项目管理中的核心管理层，指导委员会，或者专业的冲突管控教练；

5）项目经理要尽可能的避免团队成员进入第三个层次的冲突，一旦如此，会使得项目带来巨大的损失。

在项目管理的过程中，冲突的应对和解决是一个永恒不变的主题。作为项目经理，也需要在不断处理各种冲突的过程中，积极有效的应对和化解冲突，提升自身的能力。

当然冲突的话题远不如此，后续将会继续探讨处理冲突的6步法。（来源：项目管理跃迁 作者：徐州）