集团客户经理系列（3）：集团客户经理能力短板分析

在贝尔先生发明了电话的第二年（也就是1877年），中国的第一部电话在当时清政府的上海招商局诞生了。改革开放之后，国内的通信行业的发展得到了史无前例的发展契机和动力，截至目前，国内通信市场已经拥有约10.5亿电话用户和1.01亿宽带用户；用户市场也从最早的集团客户（也称为“政企客户”）市场逐步转向个人客户市场，再到集团客户市场和个人客户市场并重的局面。

集团客户市场一直以来都是通信运营商投入重兵的必争之地，随着集团客户市场的逐步发展，综合性信息化解决方案已经成为各大运营商抢夺客户的法宝。而在短兵相接的“白刃战”之中，冲锋陷阵在第一线的集团客户经理是各大运营商生力军。完善集团客户经理的知识和技能结构、提升集团客户经理的实战能力是各大运营商的当务之急。

但从目前集团客户经理知识和技能结构的实际调研结果来看，大部分集团客户经理在客户需求挖掘、客户关系维护和管理、集团业务产品知识、处理集团客户内部政治关系等方面都表现得较好，但在其他方面依然还存在着各种参差不齐的短板。而且经过笔者深入沟通进和调查发现，有些短板即便在不同的区域和不同的运营商之中都是目前客观存在的、具有一定共性的问题。接下来就让我们一起来看看这些短板及其对集团客户经理实际工作所构成的影响：

l 竞争意识与追求卓越

机构融合和全业务运营给三大运营商带来了前所未有的发展机遇，同样也带来了前所未有的挑战。危机意识和全业务竞争意识的树立不单止是运营商高层或中间管理层的事情，而是应该让每一名员工都必须转变观念并将之贯彻到实际行动中。缺少正确的竞争意识容易让集团客户经理的业务竞争停留在简单、粗暴的价格竞争层面，而且在竞争中容易处于被动局面。笔者认为，竞争意识的体现有以下方面：一是抛弃以往单纯的价格竞争观念，从第一手接触上就尽量避免非理性的价格战；二是扩宽营销思路，着眼点不能再停留在简单的移动业务、固定业务或标准的集团业务上；三是必须养成收集和分析竞争信息的习惯，特别是全业务营销和信息化解决方案的信息，要积极、主动的应对竞争。

集团客户经理的工作是比较繁杂而辛苦的，长时间的从事这一项工作很容易产生倦怠情绪。而全业务竞争所带来的挑战却更加困难，这就要求集团客户经理必须树立不断挑战自我、追求卓越的心态，只有不断的追求卓越，才有动力去不断充实知识技能、不断提升自我，才能更好的应对挑战。这一点在3~5年工作经验的集团客户经理身上表现的更为突出，一旦缺少追求很容易就沦为“老油条”。

l 信息收集与综合分析

这一点说起来简单，但在实际工作中我们常常发现——为什么有些客户经理总是能够拿到有用的信息并转化为生产力，而有些客户经理却总是停留在表面的层次？这也就是能力的差别所在。目前客户经理比较欠缺的信息能力有：

首先是信息收集的意识，集团客户经理应当养成时刻关注市场和客户的动向、并能够抓住凯斯毫不起眼的信息的意识，要知道很多时候我们并不是没有信息，而是放任很多有价值的信息从眼皮底下白白的溜走了。

其次是要创新信息收集的渠道，不要单纯依靠集团客户的联系人。其实很多其他方式可以让我们获取信息，例如在集团客户中培养另外的信息来源，或者留意报纸和网站关于集团客户或集团客户所在行业的报道，或者是通过行业协会、集团客户的同行等等。

最后要善于对收集到的信息加以分析和处理，并输出成为对营销有帮助作用的工作指导。信息分析无非两个方面，一是纵深挖掘，也就是从一条表面的、浅层的信息能够深入挖掘以获得更加深入的、有效的信息；二是横向联系，把多条看似不相关或联系不强的信息加以匹配和关联，找到其内在的关系所在以得到综合的、全面的信息。

l 顾问式销售与价值型关系

大多数通信运营商的集团客户经理都接受过顾问式销售技巧的培训，但实际上这种培训的实效并不佳。究其原因，一方面是因为目前大多数顾问式销售技巧的培训水平并不高，培训内容大多停留在应用技巧层面，很多培训讲师很难将顾问式销售的精髓和要点系统全面而又要深入浅出的讲出来，导致学员往往经过学习之后还是知其然而不知其所以然，碰到实际问题难以活学活用；另一方面是因为集团客户经理没能够把握“价值型销售”的客户关系，还是一心想要将产品卖给客户以完成自己的考核任务，导致所学和实际所用的脱节。

“价值型销售”要求集团客户经理必须将销售和服务的思维从以往的“卖东西、收钱、处理投诉”转化为如何“帮助客户通过应用产品来提升和创造价值”并让我们“伴随客户不断成长”——前者是集团客户的供应商，是随时可以替代的；而后者深入到集团客户的各个流程之中，是客户长期的战略合作伙伴，在陪同客户成长的同时也构筑了坚强的业务壁垒。

l 项目管理与问题分析处理

由于以往集团客户经理的工作大多停留在简单的、标准化的业务销售和服务层面，所以对项目管理的知识和技能掌握甚少，少数集团客户经理在这方面甚至是一片空白。项目管理能力的缺乏，让集团客户经理在实施全业务解决方案的时候往往会感到力不从心，处处受累不说，项目推进很容易因为种种原因而停滞不前。

另外，由于全业务营销过程中碰到的问题比以往更多、更复杂，这就要求集团客户经理必须提升问题分析和处理的技能。具备了上述两项能力之后，集团客户经理才能实现从“销售服务人员”向“项目主管”的转变，更贴近、更有效的为集团客户服务。

l IT知识

目前三大运营商的集团客户经理人员所受的高等教育或专业化大多是非技术专业的，导致目前的集团客户经理IT知识普遍缺乏，某些运营商的集团客户经理是之前外线工作人员转型的，虽然拥有一定的基础技术知识，但同样也无法满足全业务营销的需求。

目前的全业务营销工作通常是采用虚拟团队的方式来开展。虚拟团队由各个线条的人员构成，其中集团客户经理主要负责集团客户关系的拓展维护以及营销服务工作的开展，也就是常说的“业务层面”；来自网络、工程、信息技术等线条的技术人员则负责解决方案的技术设计和项目实施，也就是“技术层面”。

这种“集团客户经理冲锋在前、技术人员支撑在后”的方式在一定程度上弥补了集团客户经理技术水平不足所带来的种种问题，如无法和集团客户的IT人员沟通、无法了解和掌握目标客户的网络结构等，但这种方式也存在着较大的缺陷。首先是工作协调难度大，集团客户经理不懂技术、支撑人员也没办法深入的了解市场，加上各自所处的线条、立场不同，常常会在技术优先还是市场优先方面产生矛盾；其次，集团客户经理团队和人员角度，技术支撑人员数量有限，一旦业务全面开展经常会产生支撑不到位的情况；再次，由于集团客户的信息要经过多层传递、而缺乏IT知识的集团客户经理又没办法将集团客户的需求准确的向后传递，常常会出现信息漏失或传递不准确的情况，等到正式实施的时候才发现存在种种问题，这时再来纠正往往费时费力。

要想弥补集团客户经理的知识和技能短板并不是一朝一夕的事情，一方面运营商应加强人员学习和培训，另一方面也要在实践中不断的演练和积累。虽说集团客户经理的提升和转型还有很长的路要走，但是可以明确的一点是——三大运营商中谁先把集团客户经理队伍打造起来，谁就占据了集团客户市场竞争的先机，谁就有更大的机会能执得集团客户市场的牛耳！