宝洁中国CIO沈锋：全球日化巨头是如何做数字化的|数字思考者50人

▎钛媒体2022特别专题策划《数字思考者50人》：探访中国50位独具代表的数字化思考者。我们理解的 TechThinker ，涵盖了中国数字化浪潮中的技术践行者、政策制定者与投资决策者。在这场长达10年的乘风破浪中，我们每个人都在分享技术进步的果实，却鲜有人知道结果背后的故事。我们期待通过《50人》，还原中国数字化推进过程中的关键决策，同时也为你呈现数字思考者们的管理与经营之道。

钛媒体编辑丨秦聪慧 

德鲁克曾说，企业要做的事只有两件：一是营销，二是创新。

作为有着185年历史的全球日化巨头，顺应时代趋势、精实研发精神是宝洁基业长青的长寿密码。在第二次工业革命加速推进的20世纪初，受电力广泛应用的影响，宝洁毅然放弃了当时带领其发家的核心业务——蜡烛制造，要知道，彼时宝洁生产的蜡烛已经成为美国南北战争时期的军需品。

放弃蜡烛制造，忍痛转向以肥皂为主力，这为宝洁之后的持续商业转型做出表率，也奠定了宝洁象牙肥皂卖向全球的基础，成为宝洁营销全球的起跑点。在之后的一个世纪，宝洁都在不同节点做出了不同的转型选择。而宝洁最近一次也是正在进行的转型是用数字化战略来驱动创新。

实际上，宝洁的数字化早在21世纪的头一个十年就已经取得了成效。宝洁在2012年便成为了《财富》500强中第一家“从头到尾实现数字化”的企业，表现之一就是在全球统一了的ERP系统，建立了以数字化为基础的全球共享服务底座。

但正如宝洁公司IT和全球商业服务（GBS）前副总裁托尼·萨尔德哈 （Tony Saldanha）所说，一次数字化转型的成功并不代表什么，重要的是能不能利用数字化探索出新的商业模式。托尼·萨尔德哈曾判断，当下，企业和社会正在从第三次工业革命向第四次工业革命迈进。对企业来说，这意味着数字技术将会成为新的产品和服务、新的运营方式以及新的商业模式的核心。

托尼·萨尔德哈强调的是：“在一场工业革命中实现一次或两次转型仅仅是一个好的开始，富有远见的市场领导者需要看得更远。”原因在于，数字化并不是企业的终极目标，企业真正要做的是通过数字化来构建一种新的商业模式，如果新的商业模式没能以一种持续发展的思路建立起来，并成为企业在后续市场竞争的先发优势，那么这种转型就是不完整的甚至可能成为企业破产的导火索。

那么，对于一家像宝洁这样的日化企业来说，现阶段什么样的数字化创新才能够算得上在商业模式上的颠覆？

宝洁的选择是通过数字化更加贴近消费者，从产品和包装创新，到跟消费者更直接的沟通，到销售渠道上的DTC（Direct to Consumer，直连消费者），以及履约模式上的DSTC （工厂直接履约）等等。而中国，则成为了这一个时代，宝洁在全球践行数字化的最大舞台。

其中DTC （直连消费者）最早可以溯源到2010年在美国成立的专注于眼镜销售的电商平台沃比帕克，沃比帕克的创始人是四位在沃顿商学院读MBA的学生，他们用远低于传统眼镜店配镜的价格，直接通过网站销售赢得市场，主打性价比。在此之后的3-5年，美国陆续有男士剃须刀品牌美元剃刀俱乐部、床垫品牌卡斯柏等新品牌开始以此挑战传统品牌，并从中迅速拿下高达半数的市场份额。同一时期，大洋彼岸位于中国的淘宝网已经成立并迅速发展，O2O（线上线下联通）也已经风靡中国。

可以看到，早在十年前以DTC（直连消费者）为代表的电子商务趋势就已经崭露头角，发展到现在已经成为不可避免的商业选择。而宝洁作为一家具有百年历史的传统品牌，也正是在观察到这一苗头之后，便迅速采取了行动。

但选择进一步贴近消费者也就意味着价值链的重构。产品研发、经销渠道、营销媒介、供应链等商业要素将发生新的变化，销售环节的梳理洞察碎片化、重社交的多元媒介中的消费者需求，提升供应链对一线市场的反应