刘润新书《关键跃升》读书笔记2

1） 责任跃升：从对任务负责到对⽬标负责
   

把⽬标拆解成任务
那么，团队管理者怎么才能做到责任跃升呢？怎么才能在⼼理上“断
奶”，从对任务负责到对⽬标负责？怎么从别⼈交代你“怎么做”，到交
代你“是什么”就可以了呢？
第⼀，要懂得拆解⽬标。
⽬标只能“⾯对”，没法“执⾏”。我们只听说过执⾏任务，没听说过执
⾏⽬标，你必须先把⽬标拆解为任务。拆解不同于拆分，拆解是做乘
除法，拆分是做加减法。做加减法很容易，但成为经理之后，我们要
学会做乘除法。
有⼀次我辅导⼀个电商团队。⽼板给经理定了⼀个⽬标，今年要完成
5000万元的服装销售额。经理⽴⻢跟我聊：“我的团队⾥有5个⼩伙
伴，每⼈完成1000万元⾏不⾏？”我说：“这是不⾏的，这是做加减
法，是拆分，不是拆解。”
拆解是做乘除法。基于对业务的深度理解，可这样拆解销售⽬标。
销售⽬标=店铺粉丝数×转化率×客单价
⾸先得知道店铺的粉丝数，就是有多少⼈关注你的店铺；再看平均每
天有多少⼈会下单购买，得出⽇订单量的转化率；最后是看客单价，
⽤户平均买了500元的东⻄，还是1000元的东⻄。
这个经理最后把5000万元的年度销售⽬标（假设⼀年⼯作300天），
拆解为“17.5万粉丝×2.4‰转化率×400元客单价×300天”。其中，最
⼤的难点在于第⼀个要素，店铺粉丝数要达到17.5万⼈。
这就是我们所说的拆解⽬标。
第⼆，拆解完⽬标之后，再进⾏拆分。
我们以粉丝数的拆分为例，将达成17.5万粉丝的⽬标拆分为季度⽬标：
第⼀、第⼆季度的任务要更重些，这样上半年的业绩数据才不⾄于难
看。然后怎么做？⼤家纷纷出主意：第⼀，通过优质短视频加粉；第
⼆，通过裂变加粉，以打折等优惠活动推动⽤户分享店铺给朋友，朋
友加粉后再分享给各⾃的朋友；第三，通过平台做推⼴活动，⽤便宜
商品引导加粉。这三个任务分别由不同的员⼯负责。
经理把⽬标拆解为任务之后，每个员⼯就可以专⼼去忙⾃⼰的任务。
如果之后还是没达成⽬标呢？这时候经理要记住⼀句话，“降妖除魔你
去，背⿊锅我来”。经理要扛住这个责任，因为团队管理者要承担⽬标
层⾯的后果，⽽员⼯只承担任务层⾯的后果

2） 沟通跃升：从⽤⾃⼰的⼿到⽤别⼈的脑
    沟通中分为有损沟通和无损沟通.


要学会四种话术:

3)关系跃升：从左右的伙伴到上下的战友
    A)对事不对⼈
   B)  公司不是家
  
4)⾃我跃升：从⼩我的满⾜到⼤我的成就
   把⾃我的边界扩⼤
什么是⾃我？
猎豹移动（原⾦⼭⽹络）CEO傅盛对“⾃我”的看法我⽐较认同，他认
为，“⾃我”是⾮常感情化的东⻄，它会在⼈的内⼼建⽴起⼀种⼼理防
御机制。因为你不喜欢犯错误的感觉，你的本能就总想强⾏辩驳，别
⼈⼀批评，你就怒了；因为你害怕⾯对复杂的东⻄，你就本能地希望
把问题简单化。你的出发点不是为了⾯对现实，⽽是充满了“我我
我”——这就是⾃我的障碍。
孩⼦⼀开始没有⾃我的概念，他以为⾃⼰与世界是共⽣的，妈妈也是
⾃⼰的⼀部分，因此妈妈⼀离开他就觉得难受，想哭。照了镜⼦后，
孩⼦初步有了⾃我的概念。等到⻓⼤后，独⽴了，⾃我就更明确了。
我的，你的，分得很清楚。做了⽗⺟之后，⾃我的边界会扩⼤，孩⼦
变成了⾃我的延伸。
你的同事做得⽐你好，你会有点嫉妒，因为同事在你的⾃我边界之
外。但是你的孩⼦做得⽐你好，你会嫉妒吗？不会的。你甚⾄会因为
孩⼦做得⽐⾃⼰好⽽更加⾼兴，因为孩⼦进⼊了你的⾃我边界内。他
做得好，就是你的更⼤的⾃我做得好。
⼀个⼈的成⻓，就是从没有⾃我边界到形成⾃我边界，再到延展⾃我
边界的过程。⾃我边界越⼤的⼈，越能做⼤事。
⼀个⼈刚步⼊职场时，还很年轻，也没有接受过训练，他的⾃我边界
会很⼩，局限在狭⼩的个⼈范围之内。
⾃我的边界很⼩，能量却很强⼤，为什么？因为⼀个⼈⼀旦⾃我认知
不协调，就容易产⽣⼼理创伤，所以他必须有能量很强⼤的⾃我，来
保护⾃⼰不受伤。当你是员⼯的时候，有较⼩的⾃我是可以的。但是
从员⼯晋升到经理后，这就有问题了，你会不断⾯临关于⾃我的挑
战，可能会产⽣三种重要的害怕：
怕⾃⼰被证明是错的。
怕下属的能⼒超过⾃⼰。
怕下属的影响⼒超过⾃⼰。
为什么会这么害怕？因为你⼼中的⾃我，渴望安全感、归属感、成就
感和⾃我实现。⼀旦下属证明了你是错的，他超过了你，或者他的影
响⼒⼤于你，你的⾃我的这些需求就不可能得到满⾜。