刘润《关键跃升》读书笔记4

⼀个下属把⽅案做砸了，你⾮常恼⽕。这时候你该怎么办？
是对他说“这次做得不够好，说明你还有很⼤的提升空间”，还是说“你
这个猪脑⼦，这种错你也能犯”？
建议都不要说。前者是压抑着怒⽕的⿎励，后者是情绪失控的批评，
⼆者都不能解决问题，都不太好。
也许你可以对他说：最近你遇到什么事了吗？你⼀直是⼀个特别积
极、特别为集体着想的⼈，但是在这件事上没有表现出来，到底是哪
⾥出了问题呢？
这两句话是很有魔⼒的。
为什么？因为⼈有⼀种⼼理机制，叫作“认知协调”。
把任务当成⾃⼰的事
什么叫认知协调？
它是⼈的⼀种⼼理机制，让你的⾏为和你的认知始终保持⼀致。如果
⼆者不⼀致，你就会难受。这种难受会促使你调整⾏为或者调整认
知，最终实现协调。
⽐如，⼀个认为⾃⼰是好⼈的⼈，杀⼈了。好⼈，是他对⾃⼰的认
知。杀⼈，是他的实际⾏为。好⼈怎么会杀⼈呢？这就不协调了。所
以，他的⼼理就会难受。⼀个⼈必须认识协调，不然会痛苦，甚⾄会
崩溃。
怎么协调？
他会找很多理由，来证明为什么被害者该死。终于找到⼀点——他偷
过东⻄，所以，杀他是为⺠除害。这下⼦，认知就协调了，浑身舒坦
了。所以，你以为杀⼈犯会有罪恶感，每天晚上都⾃责得睡不好觉。
其实未必，他可能早就已经认知协调了。
理解了认知协调这个⼼理机制之后，你就会明⽩，为什么说前⾯那两
句话有魔⼒。
“你⼀直是⼀个特别积极、特别为集体着想的⼈”，这是认知。“但是在
这件事上没有表现出来”，这是⾏为。认知和⾏为不协调。
为什么？你为他找到了原因：“最近你遇到了什么事？”
千万不要撼动“我是⼀个负责任的⼈”这个认知。因为这是指导⼀切⾏
为的前提。你要改变的，是他的⾏为。
怎么改变？我们要共同找到那个第三⽅的、外在的敌⼈（遇到了什么
事？），然后解决它。这样，⾏为就能纠正回来了。
有的经理会⾮常⽣⽓地说：你怎么做事这么不负责任呢？
这句话说出去的时候，是⾮常爽的。但是，员⼯听到后会⾮常丧⽓，
甚⾄会真的接受这个认知：我不负责任。那么，做成那样，当然就是
正常的。以后，他做事可能就是这样了，因为这样才是认知协调的。
所以，经理的⼯作是把“我是⼀个负责的⼈”这个认知，牢牢地刻在员
⼯的脑海中。这样，员⼯才会⽤这个认知来指导⾏为。
然后，“责任”这种澎湃的燃料，就会启动员⼯的第三台发动机——结
伴动⼒，使员⼯为了和同伴⼀起做成事，⽽共同努⼒。
那怎么建⽴“责任感”呢？

⾃我责任感、团队责任感和客户责任感
在职场中，员⼯要处理好与⾃我的关系、与团队的关系、与客户的关
系，相应地，就会产⽣三种责任感（⻅图2-14）。⽽经理要做的，就
是帮助员⼯建⽴这三种责任感

1）帮助员⼯建⽴⾃我责任感
 所以，千万不要“PUA”，不要摧毁员⼯的⾃尊。相反，你要帮助他们
树⽴⾃尊，这样，他才能真正承担起他应该“负责”的⼯作。你才会轻
松。
就算员⼯做错了⼀件事，经理也应该说：这事不像是你做的啊，这不
像是对⾃⼰要求这么⾼的⼈做的事啊？
尊重对⽅的⾼⾃尊，是批评的基础。你⾸先肯定他是对⾃⼰有⾼要求
的⼈，这样他也会告诉⾃⼰：对啊，这不是我这样的⼈该做的事啊，
到底出了什么问题？这样你们就可以平⼼静⽓地讨论问题，他才会改
进，因为你很好地激发了他对⾃⼰名声的责任感。

2）帮助员⼯建⽴团队责任感
  我们公司（润⽶咨询）有⼀个“⽉度感谢卡”活动。每个⽉，每位正式
员⼯都能领到⼀张感谢卡，⽤来送给在这个⽉⾥⾃⼰最想感谢的⼈。
被感谢的⼈，可以得到⼀张200元的润⽶优选购物卡。
“⽉度感谢卡”活动有⼏个规则。
⼀是事件具体。你需要写出你感谢这位同事的具体原因。这样，才能
让被感谢的⼈知道，原来⾃⼰随⼿做的这件事，对别⼈这么有帮助，
从⽽产⽣荣誉感和⾃豪感，并持续做这些事情。
⼆是职责之外。你感谢的内容，不能是对⽅的本职⼯作。⽐如销售⼈
员完成了销售业绩，⼯程师写好了代码，财务⼈员准时做完了报销。
你感谢的内容，必须是对⽅在本职⼯作之外对你的帮助。⽐如教你如
何查资料，带你认识了业内⼤咖，给你的⽂章提了很多建议。我们有
位同事，感谢另外⼀位同事，在她⾮常艰难的时候陪伴她、开解她，
提供了很多情绪价值。这样，才会⿎励⼤家迈出多⼀步，去帮助别
⼈。
三是不能向上。不能感谢⾃⼰的直接上级，或者上级的上级。因为上
级为你做的⼀切，都是他应该做的。向上感谢，容易造成媚上的⻛⽓
和利益交换的⽂化。所以，我们公司永远不允许有⼈给我写感谢卡。
因为我是创始⼈，为⼤家做这⼀切，都是应该的。
四是当⾯表达。我们每个⽉会准备⼀场下午茶。写了感谢卡的同事，
要当着所有同事的⾯表达感谢。有⼀次，⼀个员⼯收到了5～6张感谢
卡，特别⾃豪。其他同事也特别羡慕。这就让所有⼈都意识到，这样
的⾏为是被⿎励的。
基于以上四个规则，你感谢，我发奖，员⼯对团队的责任感越来越强
了。
建⽴团队责任感的本质是：通过各种各样的活动，建⽴彼此间多如发
丝的恩情和亏⽋联结，⼤家再也说不清楚谁帮过谁、谁对谁有恩、谁
亏⽋过谁，永远说不清楚了。
最后形成，“团队的事就是我的事”那种责任感。

3) 帮助员⼯建⽴客户责任感 
   当我们坐在办公室⾥做产品、做服务或者做流程的时候，⾯对的是收
⼊、流量、数据这些东⻄，⽽不是未来要使⽤这些产品、服务、流程
的⼈，所以常常对客户没有真切的感觉，以致容易产⽣“差不多就⾏
了”“这个服务很不错了”“有85%的可能已经是业内领先了”的感受。
当我们⽤指标来衡量的时候，就容易失去对客户、对⼈的“责任感”。
⽽这种责任感，才是做好⼯作的巨⼤动⼒源。
所以，经理要不断让员⼯看到这些数字背后真正的有⾎有⾁、有情
感、活⽣⽣的⼈，感受到客户的感受，这样才能激发员⼯对客户的责
任感。
具体怎么做呢？
如果你有时间来润⽶咨询的办公室参观，你会发现我们的墙上贴的不
是标语，⽽全是客户的真实感受