《业务三板斧：定目标、抓过程、拿结果》读书笔记2

为什么要看懂“目标全景图”？
很多管理者在定目标时缺乏全局思维，“只见树木，不见森林”，导
致定出来的目标短浅，管理者如井底之蛙。“目标全景图”是企业的
整个目标体系，如图1-1所示。管理者看懂“目标全景图”，是为了对
企业的整个目标体系进行全面、细致的了解，了解目标与目标之间
的逻辑关系，了解每个目标的特征，了解目标的层级维度，等等。
管理者只有看懂“目标全景图”，在定目标时才会具备全局思维，做
到“既见树木，又见森林”。




好目标五要素
看懂企业“目标全景图”后，接下来管理者需要知道什么样的目标才
是一个好目标。没有见过伟大，谈何伟大？很多管理者之所以定不
好目标，是因为他们根本不知道也没见过好目标是什么样的，谈何
定出好目标？
一个好目标要具备五要素，




好目标的8个关键点：


目标避坑指南
定一个好目标很难，难在定目标的路上处处有“坑”。管理者要想定
出一个好目标，要避开四个“坑”——“假”“大”“空”“全”。
第一个“坑”是“假”。管理者在向团队成员下达目标时简单粗暴，没
有向团队成员讲明白目标之间的逻辑关系以及完成目标的标准、意
义，导致员工认为这一目标是“假目标”——目标是企业的目标、管
理者的目标，唯独不是自己的目标，员工不会把企业的目标、团队
的目标与自己的目标连接在一起。当员工认为目标是“假目标”时，
就只会“低头拉车”，无法“抬头看路”，没有动力完成目标。
第二个“坑”是“大”。管理者定的目标不够具体、无法衡量，对目标
没有清晰明确的标准。之所以出现“大目标”，要么是因为管理者自
己心中有清晰标准，但说不清楚；要么是因为管理者自己没有明确
的标准，更说不清楚。
第三个“坑”是“空”。管理者对目标缺少定期检查。管理者定出一个
好目标只是踏出了第一步，要想带领团队拿到结果，在目标执行过
程中要定期检查目标的完成情况，根据完成情况和时势做出及时有
效的调整。
第四个“坑”是“全”。管理者定的目标太多，结果往往贪多必失。目
标太多相当于没有目标。曾国藩曾说：“用功譬若掘井，与其多掘数
井而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉而用之不竭乎。”一个人的
时间和精力有限，一个团队的时间、精力和资源有限，不可能在同
一时间内完成多个目标。达成目标最好的方法是在一定的时间内聚
焦一个目标。


管理者要想定出一个好目标，三个核心步骤不能少，我总结为定目
标三部曲，这是阿里巴巴中供铁军制定业务目标的方法论，适用于
任何企业、任何团队




管理者要如何制定一个符合目标五要素的好目标呢？为了方便大家
记忆，我把制定目标的方法结构化、清晰化，总结为四个字，
即“天”“地”“彼”“己”，如图1-8所示



当到了博弈双方不得不做出选择的时候，他们只好各自退让一步，
选择一个折中的目标。目标虽然折中了，但因为没有满足博弈双方
各自的诉求，导致双方都不满意。
如何解决这一冲突呢？应该用月基础目标保证员工收益稳定，用月
挑战目标突破员工收益。
月基础目标是底线目标，是员工符合岗位要求就能完成的目标，是
基于目标达成的历史数据制定的。如果员工完不成月基础目标，要
么是工作能力不满足岗位要求，要么是能力与岗位要求不符。月基
础目标要与员工的岗位职责挂钩，员工完成月基础目标就能保证自
己的收益稳定。这样管理者在制定月基础目标时很容易和员工达成
共识。
月挑战目标是员工突破自己的潜力后能完成的目标。管理者要通过
调整机制来激发团队成员的潜能，基于多重目标设计奖励机制，鼓
励员工突破自己，从而完成挑战目标。超过基础目标的部分，可以
给员工更高的提成比例或者奖励奖金。目标的核心是：高高山顶
立，深深海底行。管理者要让员工看到，择高而立的目标不是压
力，而是动力，只要能够完成挑战目标，就能获得更多的收益。
管理者通过用月基础目标保证员工收益稳定，用月挑战目标突破员
工收益这一方式，不仅可以让员工全力以赴，充分享受达成目标的
成果，又能更加有针对性地管理目标，从而实现共赢。管理者一定
要记住，可以和团队成员围绕资源与支持政策“讨价还价”，但一定
不能围绕目标“讨价还价”