《关键跃升：新任管理者成事的底层逻辑》读书总结

 责任跃升：从对任务负责到对目标负责

 

• 每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。美国前总统杜鲁门有一句名言：“问题到此为止。”能扛事儿的才是大哥。 团队管理者一定要明白一件事，从员工晋升到经理，你首先需要经历一个重大的跃升。这个跃升，叫作责任跃升。你的责任从对任务负责变成了对目标负责，这是一次质变。
• 企业里不同层级的人有四种责任感：对时间负责、对任务负责、对目标负责和对使命负责。后三种的本质是How（怎么做）、What（做什么）和Why（为什么做）。 对目标负责，本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负全责，“咬定青山不放松”。对上，经理封装了整个团队的所有责任，要做到责任不穿透，“甩锅”给下属的行为是很掉价的。 对目标负责具体该怎么做？先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加减法。 经理要向能“扛事儿”跃升。你扛得起多大的目标，就能成多大的事业。

 

 关系跃升：从左右的伙伴到上下的战友

 

• 2024/12/21 发表想法

  如何做到“亲而不密”呢？ 首先，千万不要拿员工的一针一线。 其次，日常交际时不要显得关系过于亲密。 在日本，经理和经理一起吃饭，员工和员工一起吃饭，不同级别的人，不在一起吃饭。这样势必会产生一些隔阂，但我们要理解这样做的目的：上下级保持亲而不密的关系。

   

  原文：作为团队管理者，你要清醒地认识到，你和员工不是家人，也不是朋友。你们之间是战斗情谊，大家为了共同的战斗目标而相聚在一起。达成目标才是你们在一起的原因，要懂得从对人不对事转向对事不对人。 做到亲而不密，是很痛的跃升。只有完成了这个跃升，你才能成为真正的管理者。古人有句话，叫“慈不掌兵”。如果一个将军看到触犯军规的部下即将受到惩罚，会于心不忍出手叫停，并且觉得任何一个将士的牺牲都是不能接受的，那么他就不宜也无法带兵打仗。这就相当于管理者对下属宽容到不设红线，并认为任何一个员工都是不可以裁掉的，这样的话团队就无法前行。你我是战友关系，我们可以相互保护，但在必要的时候，你也可能对其挥泪一别。

• 作为团队管理者，你要清醒地认识到，你和员工不是家人，也不是朋友。你们之间是战斗情谊，大家为了共同的战斗目标而相聚在一起。达成目标才是你们在一起的原因，要懂得从对人不对事转向对事不对人。 做到亲而不密，是很痛的跃升。只有完成了这个跃升，你才能成为真正的管理者。古人有句话，叫“慈不掌兵”。如果一个将军看到触犯军规的部下即将受到惩罚，会于心不忍出手叫停，并且觉得任何一个将士的牺牲都是不能接受的，那么他就不宜也无法带兵打仗。这就相当于管理者对下属宽容到不设红线，并认为任何一个员工都是不可以裁掉的，这样的话团队就无法前行。你我是战友关系，我们可以相互保护，但在必要的时候，你也可能对其挥泪一别。

 

 自我跃升：从小我的满足到大我的成就

 

• 2024/12/21 发表想法

  经理要靠团队的成功来获得成功，这就至少要走出第一步，把自我的边界往外扩一层，把下属全都划进来。放大自我并不意味着牺牲自己，下属的成功就是你的成功，他们的快乐就是你的快乐。这时你才是真正能成大事的人，你才为将来成长为CEO做了更好的准备

   

  原文：从员工晋升到经理后，这就有问题了，你会不断面临关于自我的挑战，可能会产生三种重要的害怕： ▶怕自己被证明是错的。 ▶怕下属的能力超过自己。 ▶怕下属的影响力超过自己。 为什么会这么害怕？因为你心中的自我，渴望安全感、归属感、成就感和自我实现。一旦下属证明了你是错的，他超过了你，或者他的影响力大于你，你的自我的这些需求就不可能得到满足。 所以，如果从员工晋升成为经理后，你的自我还局限在自己一个人的范围内，我们称之为“小我”，你就很难面对和处理好与员工的关系。这个时候，你必须经历一次重大的跃升。你要把自我的边界扩大，扩大到可以将整个团队包含进来。你必须超越“个人主义”，具备“集体主义”精神。这是一次非常难的，但是极其重要的跃升

• 从员工晋升到经理后，这就有问题了，你会不断面临关于自我的挑战，可能会产生三种重要的害怕： ▶怕自己被证明是错的。 ▶怕下属的能力超过自己。 ▶怕下属的影响力超过自己。 为什么会这么害怕？因为你心中的自我，渴望安全感、归属感、成就感和自我实现。一旦下属证明了你是错的，他超过了你，或者他的影响力大于你，你的自我的这些需求就不可能得到满足。 所以，如果从员工晋升成为经理后，你的自我还局限在自己一个人的范围内，我们称之为“小我”，你就很难面对和处理好与员工的关系。这个时候，你必须经历一次重大的跃升。你要把自我的边界扩大，扩大到可以将整个团队包含进来。你必须超越“个人主义”，具备“集体主义”精神。这是一次非常难的，但是极其重要的跃升
• 很担心下属的影响力超过我，主要体现在两个方面：一方面，担心上层领导认为我是容易被替代的；另一方面，担心出现拉帮结派集体造反的情况。我的解决措施是：①持续努力提高自己的专业性，以便更加服众；②注重信息通道的管理，严控越级汇报行为；③扶持其他成员，稀释个别人的影响力。

 

 员工不努力，是因为他的发动机没被点燃

 

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• 很多管理手段的本质，都是在借助恐惧和愤怒的情绪张力来激发员工的防御动力，从而使员工全身心投入到一件事中。 比如，恐惧。 转正考核、末位淘汰等，本质上都是在制造“危险”环境，从而激发员工全心投入。万一没转正，万一被淘汰，房贷怎么还，孩子怎么养？你想想都害怕：不行，我还是要努力啊。 恐惧带来的防御动力，强度极大（见图2-3）。恐惧之下，所有的潜力都能被发挥出来。面对死亡威胁，只有拼命奔跑。向哪里跑？向远离危险的方向奔跑。  图2-3 恐惧带来防御动力 但是，恐惧带来的防御动力要慎用。因为“拼命”的状态，消耗太大了，不持久。一旦远离危险，动力就会瞬间消失。 你会看到一个员工处在试用期时不要命地工作，可一旦签了转正合同，危险消失，就会立刻放松下来，甚至可能会变成一根“新油条”。 再说愤怒。 你看过古代的战争片吗？两军对垒，准备开战。危急时刻，将军会骑着马，在士兵面前发表一场演讲。 “同胞们，浴血奋战吧！如果不杀光对面的这些敌人，他们就会抢走我们的土地，杀光我们的妻儿。我们宁愿战死，也要保家卫国！” 都要打仗了，为什么还要演讲？ 为了把对死亡的恐惧转化为对敌人的愤怒。 浴血奋战，需要动力。而恐惧带来的动力是奔跑，愤怒带来的动力才是战斗。所以，为了获得战斗的动力，必须激发“愤怒”的情绪张力。而激发愤怒的核心，就是树立一个必须要战胜也必然能战胜的敌人。 在管理中，设立各种排行榜（数量排行榜、质量排行榜、业绩排行榜，等等），本质上就是在制造这样的“假想敌”。什么？连他也排到我前面去了？这怎么行？我是老员工了，他才来多久。不行，必须超过他。 愤怒所带来的防御动力，从强度看，它是强大的，“匹夫一怒，血溅五步；帝王一怒，伏尸百万”；从方向看，它是面向敌人战斗的；从持久性来看，它的持久性比较短，战斗结束后就基本消退了

• 2024/12/22 发表想法

  所以很多公司才会设立一个远大的目标，比如让天下没有难做的生意。

   

  原文：寻赏带来的获得动力，其持久性虽然比愤怒和恐惧要长一些，但依然不是很长。一旦获得了想获得的东西，满足了需求，这种动力就会消失，就会出现躺平甚至摆烂。比如华为就觉得，一些已经实现财富富足的老员工动力不足。 因为寻赏带来的获得动力，只会指向利益所在的方向。 再说意义。 意义就是从关注自我中跳出来，去做有利于更多人的事情。 药物研发很艰难，但我们研发的药能让那么多患者重获健康，再艰难也不能放弃。日更很辛苦，但我们的公众号能让那么多创业者用更低的门槛获取商业知识，再辛苦也是值得的。 这就是意义。意义感能激发员工的热忱，促使其超越自我。意义感这种情绪张力，能带来更强、更持久的获得动力（见图2-6）。 意义带来的获得动力，会指向内心坚定的信仰。

• 寻赏带来的获得动力，其持久性虽然比愤怒和恐惧要长一些，但依然不是很长。一旦获得了想获得的东西，满足了需求，这种动力就会消失，就会出现躺平甚至摆烂。比如华为就觉得，一些已经实现财富富足的老员工动力不足。 因为寻赏带来的获得动力，只会指向利益所在的方向。 再说意义。 意义就是从关注自我中跳出来，去做有利于更多人的事情。 药物研发很艰难，但我们研发的药能让那么多患者重获健康，再艰难也不能放弃。日更很辛苦，但我们的公众号能让那么多创业者用更低的门槛获取商业知识，再辛苦也是值得的。 这就是意义。意义感能激发员工的热忱，促使其超越自我。意义感这种情绪张力，能带来更强、更持久的获得动力（见图2-6）。 意义带来的获得动力，会指向内心坚定的信仰。
• 长安　我现在每天早上6点起床，提前2个小时到达公司，是什么在激励我？ 1.恐惧：软件行业技术日新月异，我担心自己被淘汰。 2.愤怒：竞争对手抢我的项目，挖我的人，我要更努力，让团队成员认可，让对手服气。 3.寻赏：作为经理，比团队中年龄相近的一般工程师每月多好几千元的薪水，我得对得起这份多出来的钱。 4.爱好：看着团队成员在我的有效管理下有章法、有节奏地工作，感觉非常快乐。 5.责任：我是团队负责人，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，我要做个称职的“将军”。 6.意义：我们团队做的项目动辄影响几千万人的日常生活，我深感如临深渊、如履薄冰。

 

 愤怒与恐惧：不要死于听天由命和漫不经心

 

• 2024/12/22 发表想法

  这也是为什么企业需要新鲜血液的原因，能够像鲶鱼一样激活老员工

   

  原文：我告诉他，有一批年轻人要来我们学校试用，感觉好就留下。我故意把他们说得非常优秀，办公座位也安排在这个老教师的身边，其实这些年轻人就是刚毕业的实习生。我制造的危机感完全激发了这位老教师的潜能，他开始积极准备教案、参加培训。

• 我告诉他，有一批年轻人要来我们学校试用，感觉好就留下。我故意把他们说得非常优秀，办公座位也安排在这个老教师的身边，其实这些年轻人就是刚毕业的实习生。我制造的危机感完全激发了这位老教师的潜能，他开始积极准备教案、参加培训。

 

 寻赏：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上

 

• 华为喜欢招那些胸怀大志、身无分文的人，用阿里的话说，是喜欢招苦大仇深的人，为什么？因为这些人心中的寻赏张力是最强的，他们特别需要钱。寻赏张力的缺点是持久性不够，当这些人真的有钱了，往往就会丧失斗志。如果他们真的丧失了斗志，机构可能就会换掉他们，让寻赏动力更强的年轻一代走上各级岗位。“长江后浪推前浪，一代新人换旧人”，这是企业保持“狼性”的通常做法。
• 第一个原则是，奖赏这件事一定要根据大家认可的规则来，不能根据经理自己的价值观来。 比如你拿到5000元奖金之后，突然发现有个员工的家人生了一场重病，你知道他要花很多钱给家人治病，经常为医药费和陪护发愁，但他仍坚持上班，工作一点都没落下。你对他又钦佩又同情，就跟大家商量说，我们把这5000元都给他吧，因为他家挺不容易的。 这个决定是有很大问题的。因为你在试着根据自己的价值观来分钱。听上去合情合理，实际并不是所有人都会认同。 你是经理，一个月挣一两万元，可以不在意这点奖金，但员工不一样，大家都要养孩子还房贷，日子过得紧巴巴的。大家都很同情他，但是你不能拿着属于大家的钱去展现你一个人的慷慨。
• 大家都认可的规则，一定是事前就设定好的规则。 所以，第二个原则是，奖赏规则一定要在大家开始努力之前就必须建立。要先有规则再有钱，而不是先有钱再有规则。 举个例子，公司在年初就说好，到年底如果赚了钱，就拿出10%来分。具体怎么分呢？ 销售部门拿其中的40%、技术部门拿60%。然后，销售员按照业绩比例来分部门奖金；技术员按照代码质量来分部门奖金。 大家对此可能会有争执。但是，因为工作刚开始，大家离拿到奖赏还比较远，所以讨论会更理性。另外，大家可能会普遍认为年底有钱拿就不错了，只要规则听上去还算合理，就会表示认可。 这样，每个人都会知道奖赏的规则，并会用这个规则指导自己一年的工作。你发奖金的目的也就达到了。 如果是年底赚钱了之后再讨论分配奖金的规则呢？那就麻烦了。 销售部门和技术部门都会觉得自己的贡献最大。部门内部也会出现争论，某个技术员觉得这个新产品的开发，他是第一功臣，其他人都是给他打下手的，至少一半的部门奖金应该归他。
• 第三条原则是，我们要奖励的一定不是大家共同努力得到的结果，而是要奖励个人的努力所做出的贡献。 就像改革开放前，农村人人吃“大锅饭”，最后大家都吃不饱饭；实行家庭联产承包责任制之后，多劳多得，少劳少得，不劳不得，结果是极大地调动了人们的生产积极性，如今大家都过上了小康生活。 所以奖赏的规则应该是论功行赏，但不能人人有份，更不能人人均等，如5000元奖金每人发1000元。要做到大功大奖，小功小奖，无功不奖。 奖赏一定要跟每个员工的努力直接相关，比如说电商公司，哪怕年度总业绩很好，但总是因为发快递很慢而被客户投诉的物流人员就不该拿奖金，甚至要扣钱。 反过来，若整个部门全年是亏损的，没有达到公司的预期，因而没有部门奖金，或者只有很少部门奖金，怎么办？如果经分析发现，主要是销售人员导致的亏损，客服也有一定的责任，但是发货发得特别好，既精准又快速，那么就算公司亏钱、部门亏钱，也要给负责物流的人发奖金，因为他的努力使得他负责的业务结果是比较好的。
• 千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。 比如，不能让技术人员去扛销售目标。为什么？因为技术人员的努力不能直接改变销售的结果。虽然技术人员的努力可以提高产品质量，并且产品质量提高了，肯定会影响销售结果，但是，这种影响是间接的。你可以为技术人员设定与产品质量相关的考核指标，让他直接对产品质量负责。但千万不要绕弯子，让他对销售结果负责。 每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责。所以，钱只能分给那些通过自己努力能够改变结果的人。 这也叫“责任承包制”，管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只对产品的质量而不是销量有责任。 只有当员工发现自己的努力能够改善结果，并且只要有好的结果就能带来奖赏的时候，每个人心中的寻赏张力才会被激活，人们才会为自己的职责而努力。

 

 爱好：合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90后”

 

• 一种思路是经理多观察员工，多和员工沟通。经理平时应该多观察员工的兴趣点在什么地方，并经常跟员工聊一聊他喜欢做的事。如果员工喜欢开发，那就试着让他写代码；如果他喜欢找问题，那就让他负责找产品的Bug（问题或缺陷）。 另一种思路是赋予员工根据自身兴趣选择工作的权利。如果你启动了一个新项目，需要在公司内部调配人手，你可以宣布，新项目欢迎大家报名。自主报名进来的人，他的兴趣和主动性会体现出来。因此，要招募，而不是摊派或命令。 “千金难买我乐意”，经理对员工要有真正发自内心的关怀和了解，读懂每个员工的爱好，把合适的人放在合适的位置上，让他们去干自己喜欢的事。

• 2024/12/22 发表想法

  我发现负责做研究的B过于处在舒适区。对一名咨询师而言，要想在职业生涯中取得突破，起码的沟通、汇报、演讲能力是必须具备的。我就安排了B与客户进行一次小型汇报，刚开始她是非常抵触和拒绝的，但汇报前我用了很多精力跟她一起打磨汇报内容，并不断地鼓励她。汇报当天，她发挥得不错，客户反馈也挺好。通过这次汇报，她体验到了一定的成就感，找到了汇报的乐趣。就这样，我逐渐把她培养成了全能型的咨询师。

   

  原文：当工作和兴趣不匹配时，人们还可以爱好成就感。不管一个人喜不喜欢正在做的事，如果这件事做成了，他也会充满乐趣。这是人类进化出来的一种底层心理机制。 一个人的成就感来自对自己的赞许和认可。经理怎样借助成就感来激励大家呢？ 首先，实行游戏化管理。有三个具体方法：积分、勋章和排行榜。积分会激励大家做出点滴的成就；勋章是表彰员工在某一方面的成绩，让他产生荣誉感；排行榜是激发大家的竞争心理——我凭什么做得不如他好，我要做得更好一点。 其次，要不断地庆祝胜利。庆祝胜利本质上是激发大家的成就感，成就感会带来乐趣，而为了获得更多的成就感，我们还要做得更好。所以，经理要不断地庆祝各种各样的胜利。 任何小事一旦做到之后，就要庆祝小胜利。比如说今天新签了一个客户，经理在微信群里发红包就是一种小小的庆祝，大家抢红包的过程就是庆祝胜利的过程，虽然红包不大，但大家都高兴。 如果是大胜利，比如一个大项目结案了，该怎么庆祝呢？虽然公司发了奖金，但经理也要带大家去聚餐、唱歌或旅行，共同庆祝。只有不断这么做，才能够强化员工对成就感的爱好。

• 当工作和兴趣不匹配时，人们还可以爱好成就感。不管一个人喜不喜欢正在做的事，如果这件事做成了，他也会充满乐趣。这是人类进化出来的一种底层心理机制。 一个人的成就感来自对自己的赞许和认可。经理怎样借助成就感来激励大家呢？ 首先，实行游戏化管理。有三个具体方法：积分、勋章和排行榜。积分会激励大家做出点滴的成就；勋章是表彰员工在某一方面的成绩，让他产生荣誉感；排行榜是激发大家的竞争心理——我凭什么做得不如他好，我要做得更好一点。 其次，要不断地庆祝胜利。庆祝胜利本质上是激发大家的成就感，成就感会带来乐趣，而为了获得更多的成就感，我们还要做得更好。所以，经理要不断地庆祝各种各样的胜利。 任何小事一旦做到之后，就要庆祝小胜利。比如说今天新签了一个客户，经理在微信群里发红包就是一种小小的庆祝，大家抢红包的过程就是庆祝胜利的过程，虽然红包不大，但大家都高兴。 如果是大胜利，比如一个大项目结案了，该怎么庆祝呢？虽然公司发了奖金，但经理也要带大家去聚餐、唱歌或旅行，共同庆祝。只有不断这么做，才能够强化员工对成就感的爱好。
• 一个优秀的经理，不仅要懂得让员工做自己爱好的事，更要懂得安排刚好超出他能力的事。这件事有点挑战性，他会觉得有压力，但努力一下，也能做得到。 始终处于学习区，会给员工持续带来成长的快乐。万维钢老师介绍了来自学术界的研究成果，做超出能力范围15.87%的事，能够产生最高的效率。也就是说，挑战性任务最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度，这样才能够达到最佳的成长效果。这个尺度的把握，需要经理不断地摸索和总结。

 

 责任：这是我自己的事，不是别人的事

 

• 2024/12/22 发表想法

  也许你可以对他说：最近你遇到什么事了吗？你一直是一个特别积极、特别为集体着想的人，但是在这件事上没有表现出来，到底是哪里出了问题呢？ 这两句话是很有魔力的。 为什么？因为人有一种心理机制，叫作“认知协调”。

   

  原文：经理的工作是把“我是一个负责的人”这个认知，牢牢地刻在员工的脑海中。这样，员工才会用这个认知来指导行为。 然后，“责任”这种澎湃的燃料，就会启动员工的第三台发动机——结伴动力，使员工为了和同伴一起做成事，而共同努力。

• 经理的工作是把“我是一个负责的人”这个认知，牢牢地刻在员工的脑海中。这样，员工才会用这个认知来指导行为。 然后，“责任”这种澎湃的燃料，就会启动员工的第三台发动机——结伴动力，使员工为了和同伴一起做成事，而共同努力。
• 千万不要“PUA”，不要摧毁员工的自尊。相反，你要帮助他们树立自尊，这样，他才能真正承担起他应该“负责”的工作。你才会轻松。 就算员工做错了一件事，经理也应该说：这事不像是你做的啊，这不像是对自己要求这么高的人做的事啊？ 尊重对方的高自尊，是批评的基础。你首先肯定他是对自己有高要求的人，这样他也会告诉自己：对啊，这不是我这样的人该做的事啊，到底出了什么问题？这样你们就可以平心静气地讨论问题，他才会改进，因为你很好地激发了他对自己名声的责任感。
• 除了自尊自爱的心理，经理捍卫员工自尊的背后，还有另一个原理：人，或多或少都活在权威的期待里。这就是所谓的皮格马利翁效应。所以，交代完任务之后，经理可以表达自己对员工的期待：“我认为你完全具备这个能力，好好做，别让我失望。”
• 如果你试图找出与高工作绩效相关的人格特征，应该选择那些在责任感维度上得分高的人进行分析。责任感会让一个人愿意把每件事当成自己的事来做，全情投入，勇于担当，及时补位；责任感可以让一个人扛住压力，扛住羞辱，面对艰难沟通，即便一次次跌倒，也还能够咬牙站起来。 经理可以尝试激发员工的三种责任感： ▶自我责任感。经理可以用“最近你遇到什么事了吗？这不是你的真实水平啊！”，来激发员工的自我责任感。 ▶团队责任感。经理组织的活动越多、越大，越有利于增进团队感情。大家一起享福，一起吃苦，互相帮助过，互相承诺过，得到过别人的恩惠，也给过别人恩惠之后，最终才能建立起血浓于水的团队责任感。 ▶客户责任感。经理可以用真实的客户案例、真实的客户反馈来建立员工的客户责任感
• 公司的产品线分好几个端，下属A负责其中一个端的部分业务设计，有一次他和研发部门开需求澄清会，年轻气盛，又和研发人员怼上了。会后，研发负责人向我投诉。我用了“高看你一眼”这种技巧，和A只聊了几句，但效果显著。我对A说：“我是把你当作这个端的未来负责人来看待的，希望你以后能把整个端的业务都抓起来，就你这一点就着的暴脾气，以后还怎么获得研发部门的支持？”

 

 教练：为明天的自己训练团队

 

• 老板并不是在虐我，因为他自己也在被虐。他培养我，是因为他知道总有一天他要去做更大的事，部下必须能够独立跟高层沟通。这时我的老板就不仅是鼓手，还承担了教练的角色。 老板为什么要这么辛苦做教练？因为他知道，自己今天很辛苦，是因为员工今天的能力让他辛苦。他不希望明天也辛苦，所以今天要抽时间培养员工，把明天的问题解决了。 因为能力的“滞后效应”，经理应该把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上（见图3-1）。 员工一旦晋升成为经理，就要开始承担过去从来不曾承担过的种种角色，其中一种角色就是教练。教练的职责，就是培养员工、提升团队能力。 培养员工的本质是帮助明天的自己达成更好的业绩，这是一项长久的投资
• 经理要接受，员工的能力提升是需要时间的，他们要花很多时间才能真正成长起来。成长这件事不是变魔术，它是时间的艺术。 如果你发现一个员工的成长速度与时间不成正比，或者总是没有成长，那么你必须学会亲手解雇一个员工，换上更合适的人。换人，其实就是用钱来买提升团队能力的时间。 换人听上去很残忍，但这是员工晋升为经理后的一个“成人礼”，你必须亲自做这件事。你不能让人力资源部来解雇，你要亲自把员工叫过来，面对面地看着他的眼睛告诉他：你被解雇了。面对着他惊讶的目光，你要跟他讲清楚，为什么这件事情会发生。你得让他能坦然接受，觉得自己无可辩驳，甚至还对你心怀感激。这时候你才完成了作为经理的“成人礼”。

 

 干中学：从用人所长到帮人成长

 

• 因为一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学(learning by doing)。
• 给你分享一个我自己常用的“项目复盘”模板（见表3-1）和一个我们每个业务负责人都在用的“年度复盘”清单（见表3-2）。
• 三流经理“用人所长”，这是在消费员工现有的能力，员工无法获得成长；一流经理“帮人成长”，投资开发员工的新能力。 那经理怎么帮助员工通过“干中学”获得成长呢？有三个方法，即周记、分享和复盘。周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考，复盘是引导员工有深度的共创思考。
• 我的习惯是每天会复盘自己的工作，原则是不去纠结那个不好的结果，而是去分析： 1.这个结果是什么原因导致的，包括外部的和自身的原因。 2.这些不足我可以怎么改善，要给出具体的解决方案。 3.下次若再遇到此类情况，我用了改善型方案之后，结果有没有变化。 我发现，只要经过三次复盘，就会针对这一类型的问题，形成一套正确的行事方式，犯错概率会大幅降低。 写周记和分享很多团队都在用，关键是管理者能否像教练一样，帮助员工认识到自己的问题和不足，并给出恰当的适合他个人的解决方案，关注他实施这个方案的结果，同时给予支持和鼓励。

 

 传授：不要用训人代替教人

 

• 传授的本质，是把自己的能力复制给别人。我们把教练的传授分为五级：白水级、啤酒级、黄酒级、红酒级和白酒级。 那教练怎样传授才能让员工懂自己“懂”的东西呢？有三个步骤：先将经历经验化，再将经验方法化，最后在专家的帮助下实现方法理论化。 教练要注意一点，不要把自己的习惯当成能力传授给别人。这就相当于不能把啤酒里的糖当成酒精，真正有价值的是酒精而不是糖。
• 即使是咨询公司的老板、合伙人，每年也是要写报告的，这是基本功，不能废。同理，销售总监也是要拜访客户的，技术总监也是要写代码的。如果领导只会坐而论道，就没办法对员工进行指导了，下属是不会服你的。很多领导，只有一个虚无缥缈的想法，只交代下属一些“方向性的高论”，全然不思考做成这件事的可行性方法。如果事情办砸了，他们只会责备下属。把任务拆解清楚，用合理的方式帮助员工理解任务的意义以及实现任务的方式，是领导者最基本的责任。

 

 培训：突破团队的能力天花板

 

• 新任经理往往都希望充分利用员工的时间，尽快创造价值，但是我们要思考一个问题：我们是想用员工的时间赚钱，还是想让员工的时间更值钱？这中间需要一个平衡。让员工的时间更值钱的一个好办法就是培训。 什么是培训？培训就是从团队外获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度。培训是突破团队的能力天花板的工具。 那该怎么做呢？第一，要正确认识培训的价值；第二，要善用资源；第三，要建立自律+他律的学习型团队。 一个人的成长模式是，70%来自工作学习（“干中学”），20%来自与他人的互相学习（传授），10%来自正式学习（培训），如图3-8所示。经理不断使用这三种方法，员工能力大概率就能提升，团队能力也会因此提升。

 

 调岗：不要把铁杵磨成针

 

• 阿里每年都要做一次人才盘点，对人才进行分类。它跟通用电气学会了这套“271”逻辑：20%的A类人才、70%的B类人才和10%的C类人才。 这在任何公司都是客观存在的一个规律。20%的人是非常优秀的，他们不需要激励，或者被激励得很好了；他们的能力也很强，你告诉他们要做某件事，他们自己就能完成了。70%的人是中间水平。还有10%的人，你给他们同样的任务和激励，他们的业绩始终是很差的。 人才分类之后，要遵循一个基本的规律：重用A类员工，培养B类员工，去除C类员工（见图3-9）。“干中学”、传授和培训，这三件事其实都是在培养B类员工。B类员工是可以培养的，不要把精力花在把C类员工变成B类员工上，但可以把精力花在把B类员工变成A类员工上。  图3-9 人才的分类及培养 那么，如何去除C类员工呢？调岗或者替换。这一节我们先来讲调岗的逻辑和方法。
• 我们讲了三件事，经理要认识到人与人是不同的，人与岗位可能是错配的，用对人比培养人更重要。所以核心逻辑是，千万不要把铁杵磨成针，而是要把铁杵变成狼牙棒。铁杵和针是维度的不同，铁杵有巨大的质量，是用它的势能来解决问题的，而针有极细的针尖，能够形成极高的压强来获得杀伤力。非要把铁杵磨成针，听上去很感人，实际上很伤人。

 

 替换：你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠

 

• 困难在于，对于清除野狗，经理是往往舍不得的，因为野狗创造了实打实的业绩，“21世纪最宝贵的是人才”；对于清除小白兔，经理是不忍心的，因为小白兔价值观没问题，人很善良，大家感情很好。 那怎么办呢？阿里会做人才盘点，连续两年价值观或者能力有问题的，属于最后10%的员工，公司规定强制替换，以此避免经理不舍得或不忍心

 

 沟通的目的，是减少信息不对称

 

• 你觉得员工没有团队合作精神。如果你直接说“我觉得你没有团队合作精神”，这就是在评价人。而如果你说“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现”，这就是在评价事。“我觉得你工作不积极”，这是在评价人。“我没有在这个十万火急的项目上看到你积极的表现”，这是在评价事。 评价人和评价事，有什么区别？你觉得员工没有团队合作精神，但真的是这样吗？也许员工自己并不这么觉得。在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神。所以，你不能定性地说他就是一个没有团队合作精神的人。你只能说，在某一件事情上，至少在你看来，在团队合作精神上他表现得还不够。 每个人对自己都是认可的，如果你否定对方这个人，那么势必会受到对方的抵触。所以，如果经理习惯于评价人的不足，员工就会容易觉得心委屈了。 所以，学会向下沟通，是经理的必修课
• 团队沟通的正确方式可以用9个字来概括：想明白，说清楚，能接受
• 在给员工安排任务前，经理得先想明白以下几个要点： ▶为什么要做这件事？ ▶怎么做这件事？ ▶这件事要实现什么样的结果？ ▶这件事的截止日期是什么时候
• 明白要沟通的事情后，你还要能够把它说清楚，也就是说你的表达要到位，告诉员工要怎么干。有一位管理者，他管理的是一群食堂阿姨，她们文化程度大多偏低。于是，他就用图片和照片来展示验收、留样、冰箱冷藏的流程。效果非常好。这就是“说清楚”。
• 你讲清楚之后对方是不是能够从心理上接受呢？不一定。 有位管理者安排任务时，每次遇到员工有异议，她就用最简单粗暴的方式解决，说这是老板要求的，她也没办法。这样的次数多了，员工对她处理事情的方式和为人就很有意见。任务的执行效果，也就大打折扣。 所以，只有让员工发自内心地理解并接受这么做的目的和意义，他们才能真正接受这项任务

 

 想明白：搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”

 

• 所谓想明白，就是要搞清楚三件事：“为什么”(Why)、“是什么”(What)和“怎么做”(How)。
• 当你教员工一件事情该怎么做的时候，你告诉他第一步、第二步、第三步……说了一大堆，你发现他还是学不会。为什么他学不会？因为你没有帮他解决“为什么”的问题，为什么我要这么做？没有解决“为什么”的问题，他就会动力不足，没有学习的欲望。光教“怎么做”是没有用的，在这之前，你要先解决“为什么”的问题。 所以，你跟别人的沟通出现问题，很多时候不是没有讲清楚，而是没有想明白。在沟通的时候，你一定要搞清楚，对方想听的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”；而自己所表达的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”。只有当你所表达的和对方想听的相匹配时，你们的沟通才是有效的。
• 一般情况下，我们跟别人沟通的时候，要开始于“为什么”，结束于“怎么做”。 为什么有时你的员工不能接受？因为你没有讲“为什么”。 为什么有时你的员工不会执行？因为你没有讲“怎么做”。 所以，没有“为什么”和“怎么做”的“是什么”，就是鸡汤。你天天跟员工说“你要好好努力啊”，等于什么都没说。因为努力做一件事是“是什么”，没有想明白为什么努力、怎么努力，也就是“为什么”和“怎么做”，自然不会有效果
• 总之，说清楚“为什么”是为了解决员工大脑接受度的问题；说清楚“怎么做”是为了解决员工大脑把信息传递到双手之后的可行性问题。但是现实中，很多经理往往只讲“是什么”，即你要做什么，却忘了说“为什么”和“怎么做”，这是沟通出现问题的核心原因。

 

 降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画

 

• 错误是谁的，谁才会纠正。只有你发自内心地认为这是自己的错，你才会做出改变。所以在地铁上，有人踩了你一脚，这是谁的错？是你的错，因为你生他的气，骂他一顿，是没用的。你把自己的脚藏好，这才是正确的做法。 所以，如果下属没听懂，这是谁的错？要看谁的损失最大。显然是你的损失最大，你的兵出了问题你要负责，老板会骂你，所以这是你的错。要记住，谁的损失最大，就是谁的错。 所以，不要问员工：你听懂了吗？因为这句话的主语是“你”，那听懂这件事就是他的责任，他一般不敢说“我没听懂”。 在这种情况下，经理要说：我讲清楚了吗？ 主语变成了“我”，责任就转移了。经理能控制的是自己的讲而不是别人的听，所以要说“我讲清楚了吗？”。
• 听、说、写、画是沟通的四个维度，每升一个维度，所包含的信息量更多，信息损耗更小。 那么，怎么降低信息损耗呢？ 说替代听，写替代说，画代替写
• 把一张思维导图从左讲到右，就把问题讲明白了。 这张PPT把我讲的所有要点的逻辑画得特别清晰。 咨询公司的核心能力之一，就是建模的能力。从某种意义上来讲，建模的能力就是深度思考的能力，就是“画图”的能力。

 

 沟通的七种武器

 

• 君子性非异也，善假于物也。沟通要善用工具。 最基本的沟通工具有七种：一对一沟通、即时沟通、电子邮件、走动管理、例会、看板、周报。 也许有些工具你已经在用，也许有些工具你用得还不够熟练。不妨先从两种工具着手，逐步从熟悉到精通，把最基本的招式耍得虎虎生风。

 

 流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制

 

• 新员工遇到这个问题，以及老员工过段时间遇到同一个问题，是因为“以前的经理”没有和“今天的员工”沟通过。这话听上去有点拗口，意思是说，以前的经理没有意识到一件事：沟通不仅要面对今天的员工，也要面对未来的员工。过去的你没有和今天的员工做好沟通，所以，你今天就陷入烦恼了。 很多经理一直在用穿越空间的沟通工具——语言，但没有用穿越时间的沟通工具——文字。
• 经理沟通的对象，不仅是今天的员工，还有未来的员工。 流程，是让方法论穿越时间的沟通工具；制度，是让合规性穿越时间的沟通工具；价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具。 所有的文字，都是语言的子集，都是蹩脚的。文字可能产生歧义，但是歧义不能掩盖文字的巨大意义。我们可以不断修正文字，但是不能没有文字，没有面对未来的沟通工具。 流程和制度的演化过程，是一个从没有到复杂，到精简，再到精妙，然后推倒重来的循环过程。 这就是我们面对未来的一套沟通机制。每个员工和经理，都要知道流程、制度、价值观的底层逻辑，要懂得利用这些工具面对未来做沟通。

 

 能接受：避免阳奉阴违

 

• 沟通的要义是想明白，讲清楚，能接受。 服从性测试有用吗？没用。你只能获得阳奉，它的副作用是阴违。如果你的下属是年轻人，甚至连阳奉你都得不到。树立权威，不是耀武扬威。 怎么办？你要反求诸己：员工不能接受，是不是因为我没有让他产生足够的信任感？ 除了第1章讲的四种话术，还可以用四个办法提高员工的接受度：没有私心、不要偏袒、赏罚分明和展示专业性。

 

 执行靠闭环

 

• 团队协作的目的，是高效完成目标和任务。协作就要有协作的界面，这个界面是一个个闭环。小的闭环形成不了，那后面的所有任务都会因为有漏洞而千疮百孔，那我们就先构建小闭环。 怎么构建闭环：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。一个任务，要么接受者完成，要么发起者放弃，但不能没有回音，不了了之。 我们期待员工有“主动反馈”的自律，但不能把期待当成是要求，因此我们要有“被动提醒”的他律。 构建闭环是经理管理团队的基本功

 

 提高靠循环

 

• PDCA其实是不断循环提升的4个步骤。 第一步，周密计划。 我们来看一个送水的故事。A和B都发现村子里缺水是个商机，那怎么办呢？A组织了摩托车队，去附近的村子里运水，每桶水收0.5元，赚了一些钱。B觉得这个办法不行，“天花板”很低。B去联系了勘探队，一找果然有水源。但打井是要花钱的，他又找到附近的一家水厂，说我们村子里严重缺水，每天吃运来的水挺贵的，如果我们联合投资打一口井，然后通过管道把水引到村子里，这样不仅村民用水会很方便，自来水的成本也会更低，我们就能占领这个市场。B的计划实施后，A的摩托车队无利可图，不得不退出市场，B靠自来水实现了长期盈利。 故事里的A说干就干，既然缺水那我们就送水。做好当下的每一件事，美好就会自然呈现。A也确实赚到了一些钱，并因此认为自己是对的。可是B认真计划了整件事，笑到了最后。 这个故事告诉我们：通往利益最近的道路，可能不是最正确的道路。你必须一开始就把目光放长远，在看到更大的地图之后，规划出那条最正确的路径，这就是周密计划。千万不要用执行的勤奋，掩盖计划的懒惰。 制订一个好的计划，不是要花大量时间在精美的表现形式上，比如高大上的图表设计或漂亮的PPT，而是要花大量的时间在调查研究上。只有经过充分的调查，我们才能获得准确的数据和信息，从而确保计划的科学性和可行性。 第二步，严格执行。 执行是大家唯一不会忘记的，因为总得做事，但也因此执行成为很多人唯一的一步。 执行的关键是经理要把目标拆解为任务，第1章介绍过如何进行拆解。有了基于计划分解并分配到每个人任务栏里的、有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。 第三步，同步检查。 “用人不疑，疑人不用”，这句话没错，你对人是不疑的，但是你对事是要检查的。不疑人，但要查事。 大约4700年前，就有一个很好的同步检查案例。古埃及国王胡夫的父亲曾盖过一座弯曲金字塔，为什么叫这个名字？因为这座金字塔一开始跟地面的夹角约为55°，建造到一半，发现如果继续以这个角度建造下去的话，塔身可能会因无法承受整个结构的重量而坍塌。于是，他们就把这个角度改成大约43°，并继续建造。最后塔身是弯曲的，大家就叫它弯曲金字塔。 所以，如果计划存在隐患，执行过程中你又没有及时发现的话，最后得到的很有可能就是一个残次品。因此，在执行过程中一定要不断检查，及时找出并解决问题，最后才有可能达成任务目标。 那到底要检查什么？检查现状相对于计划中设定的标准的偏移度。我们一开始制订计划的时候要明确时间标准和任务标准，有了这些标准之后，你才知道结果与标准是不是有差距，如果有差距，就要查找问题所在。 第四步，及时调整。 及时调整就是基于检查出来的结果做及时改进，并把成功的经验加以推广，固化成流程或标准，同时把发现的新问题放到下一个PDCA循环里。这是最重要的一步，循环就是由一组首尾相连、不断提高业务水平的闭环构成的。及时调整这一步要是提升了，每一次闭环都往上走一步，工作水平就能实现螺旋式上升。如果没有往上走，就是简单的重复；如果往上走了，就是迭代。
• 用PDCA提高客户满意度 我们先来看一个具体例子。 你是客服部门的经理，老板对你说，目前客户满意度只有75%，竞争对手的客户满意度是95%，你们一定要提高客户满意度，至少从75%提高到90%。你会怎么做？ 第一步(P)，你要分析客户满意度不高的原因，然后做计划。 调查之后发现，原因主要有：客户每次打电话投诉，员工解决问题的时间太长，平均3天才能处理好；或者客户听完解决方案之后觉得有道理，可是步骤太复杂，做的时候又忘了，还要再打电话问一遍；还有些客户觉得，客服在回答问题时总是冷冰冰的，影响他们的心情。其中，第二个因素占比最高，有60%的客户都是因此感到不满。那怎么办？ 第二步(D)，解决“客户听完了觉得有道理，但后来又忘了”的问题。 在电话里给客户讲完问题解决办法之后，员工还要把具体的3～5个步骤写成一条短信发给客户，这样就不怕客户忘了。 第三步(C)，调研用户反馈。 有些客户反馈说，真好，没想到你们还提供这项服务。还有些客户说，有的问题比较复杂，文字还是看不懂，要是有张图就好了。可是发短信不能带图，怎么办？ 第四步(A)，及时调整。 第一，把发短信列入工作流程。 第二，启动下一个计划——解决发短信不能带图的问题。 这个时候非常关键，因为在第一个闭环的基础上，第二个闭环启动了。 第一步(P)，怎么才能带图？ 用彩信、微信公众号，还是电子邮件？ 彩信？很多人不用彩信，而且发的图片也不够清晰。电子邮件？很多人没留电子邮箱，他们也不用电子邮件。那么微信公众号呢？用公众号文章发图不错，而且还有额外的好处：微信公众号关注者会增加。于是，你决定在公众号上发文章。 第二步(D)，微信公众号。员工回答完客户问题之后，请员工把方法写成文章，并在文章最后附加简洁明了的操作步骤图片。把文章在公众号发布，然后让员工发一条短信给客户：刚才您的问题解决了，我们把这个解决步骤写在微信公众号文章里了，请您关注某某公众号，然后回复“34567”，就能看到解决这个问题的步骤。 第三步(C)，检查公众号后台的反馈。 检查发现，有很多人关注、留言、表扬这项服务做得真好。 也有用户反馈说，文章好是好，但很慢，我早上提的问题，你第二天才给我整理成文章。 检查出了新问题，怎么办？调整啊。 第四步(A)及时调整。 可以设计一个文档模板，依次讲问题的症状、原因和解决方案，再把操作步骤制作成图。这样员工就可以把内容填入模板，本来写文章要半天，现在1小时就可以搞定，这样就不用等到第二天出文章了。 搞定客户遗忘解决方案的相关问题之后，大家又发现，机器崩溃的问题很重要，需要马上搞定，不然会严重影响顾客满意度。怎么办呢？第一步(P)，设计机器崩溃问题在最短时间内得到处理的流程。如此，又一个闭环启动了

 

 发展靠规划

 

• 很多经理缺乏长期观念。比如老板问经理：从“兵头”做到“将尾”，你最大的责任是什么？经理回答：带领团队，使命必达，老板指哪儿打哪儿，不论你说打哪个山头，我保证带着团队打下来！ 这个回答豪情万丈，让人感觉此处应有掌声。但是这对吗？ 我认为这不对，至少不完全对。
• 要懂得规划。规划就是：跳出日常工作，站在三年后，悬在半空中，用上帝视角看待团队，然后以终为始。 为什么要做规划？因为你成为经理了。 员工是直接面对任务的，任务的内容、时间和人员往往都被经理安排得明明白白。而经理则是通过员工来执行具体任务和完成目标的，所以工作中经常做规划。 执行者活在当下，眼中看到的可能都是紧急的事；可是成为经理之后，你要培养管理者思维，活在未来，眼中看到的应该都是重要的事
• 阿里前人力资源副总裁黄旭老师，向我介绍了一个做三年规划的优秀案例。黄旭曾经投资过一家跨境电商公司，它能做到人均年营业收入380万元，这个数字远超大部分企业。他们是怎么做到的？ 这家公司的创始人说，这不算什么，其实他只需要一半的人，就能取得这个成绩。换句话说，公司的人均效率还可以再翻一倍。那为什么还要招这么多人呢？他说，因为公司还需要另一半的人去做明年和后年的事。比如公司有一个100多人的研发团队，目前不创造一分钱的业绩，他们在做的是明年和后年的事情。 这家公司是做三年规划的好榜样。黄旭喜欢用“三块肉”来形容三年规划：吃一块，夹一块，看一块。做企业要学会吃在嘴里，夹到碗里，看着锅里。

 

 健康靠文化

 

• 很多人一提到制度就非常痛恨。但是你要记住，坏的制度是增加企业成本的，而好的制度是降低企业成本的。 再小的团队，都是一个协作体，都有人性、道德和法律问题，对应着组织里的利益、文化和制度，这三者相结合才能慢慢地把一个团队变成一个生命体。 怎么把团队打造成健康的生命体呢？三个建议：鼓励白、压缩灰、禁止黑；用人不疑，但事情要查；提高可预测性。

 

 格局靠授权

 

• 每个人的精力是有限的，一定要做减法，去做真正重要的事。想要把事业做大，一定要懂得分享，分享利益，分享权力。 说了这么多，你可能还是觉得自己只是个小经理，心里当然要装事了。这是对的，但是，你从员工走向经理，从经理走向总监，未来要成为副总裁、CEO，这一步一步都是从关注事到关注人的过程。当你是员工时，你的眼中都是事；当你当上经理后，你的眼中开始有人，事在员工身上。随着职位的不断提升，可能慢慢地很多事你都看不到了，你看到的更多的是人，这是一个格局不断放大的过程。 想做到只看人不看事，要靠授权。 很多人对授权这件事有很大的误解，他们认为这件事已经交给你了，到时候你一定要给出结果。这不是授权，他们交给你的是事情，是责任。但授权并不是授责，更不是分配工作。 授权授的是什么权？决策权。关于什么的决策权？管人、管钱和管事的权力。 以我的微信公众号“刘润”为例。我的同事帮忙把我的录音整理出来，转化成公众号文章。但是她特别想干一件事，就是希望在发文章之前，我能看一眼，这样写行不行。我说：“我不看，这是你的责任，所以由你决定发不发，同时这也是你的权力。” 那我有什么权力呢？文章发出去之后，如果写得不好，我有批评你的权力。这样她的压力更大了，同时也更谨慎地对待文章，更认真地思考，因为她知道权力在她身上，责任也在她身上。当她说“润总，你看一眼吧”，我一旦看了之后，她就非常放松了，因为她把发或不发的权力交给我了，责任也就交给我了。 所以，管理者一定要懂得授权，这样才能腾出时间和精力来做别的事，进而把企业做大。授权同时也意味着，管理者要眼睁睁地看着员工在自己眼皮底下犯错。经理授予下属与责任相匹配的权力，万一下属失败，经理应主动承担起相应的责任。当然，如果员工犯错成本过高，经理需要加以指导
• 本质上就是从授权“怎么做”，到授权“是什么”，再到授权“为什么”。 基于“怎么做”授权的，你用的是别人的手和自己的脑，你只能管6～10个人。 基于“是什么”授权的，你用的是别人的脑，“这件事你必须完成，至于怎么完成，你自己想办法”。这时你大概能管10～100个人。 基于“为什么”授权的，你用的是别人的心，“我们一定要到达目的地，因为到达目的地之后，我们将获得巨大的胜利”，比如微软所说的“我们能让全世界每个家庭都有一台电脑”。用别人的心的时候，你能管100人、1000人、10000人，多多益善。

 

 效率靠流程

 

• 流程是“怎么做”的标准化，愿景是“为什么”的标准化，价值观是“是什么”的标准化。 流程不是用来降低效率，而是用来提高效率的。你觉得流程让你难受，是因为在提高效率的过程中，它给你带来了约束感。流程就像道路的边界，它会带你走上正确的方向，从而节省时间。 有流程很重要，但更重要的是尊重流程，最重要的是要不断优化流程，因为流程是阶段性产物，它可能是不完美的，并且会随着环境的变化而变化。流程需要固化成文字、制度，但它不能彻底固定，因为它一直处在持续优化的过程中。 没有完美的流程，只有更好的流程。

 

 导论 为什么越“不干活”的人收入越高

 

• 你的价值，是用管理效率打败自然效率。你的价值，就体现为在有你和没你两种情况下团队所创造的价值的差额。 你的价值=团队价值×（管理效率-自然效率） 要体现出你的这一价值，你需要一次“关键跃升”，一次从“个人贡献者”到“团队管理者”的跃升，一次从自己拼命干活到自己“不干活”但团队产出反而更高的跃升。 但是，很多新任经理（甚至很多“资深”经理）不理解这件事，他们总是喜欢撸起袖子就去“种树”。虽然的确很辛苦，但可能恰恰因为疏于管理，导致产出大大减少。 继续前面的例子，假设你亲自下场种树，而你并不比任何团队成员更有优势，那么你和团队加在一起共11个人，只能种22棵树，比用更有效的“分工协作法”所种的80棵少了58棵。 这就相当于，你拿着经理的工资，却没有做好作为经理的本职工作，而是去抢员工的工作干，最后让公司“亏”了58棵树，价值是5800元。
• 1.合格的经理是通过制订流程和计划来提高团队效率的。 2.经理沉迷于在一线干具体的活儿，实际是在浪费公司的资源。 3.经理必须扭转心态，从具体的事中脱离出来，改变工作习惯，忍住不去代替员工干活，而是支持员工干活。 4.经理的职责是给团队成员定目标并支持他们实现目标。 5.经理的价值是让团队实现1+1＞2的效果。 以后每周我会在以下方面固定分配时间： 1.与团队成员沟通目标、工作重点和遇到的困难。 2.协调资源、工作内容，同步信息。 3.拆解工作目标并复盘。 4.与上级沟通。 5.辅导团队成员，帮助他们解决困难。

 

 第3章 能力

 

• 从员工晋升到经理，你还要担任另一个角色——成为提升员工能力的“教练”。 通用电气集团前CEO杰克·韦尔奇说过：“我的主要工作是培养人才。我就像一名园丁，为公司750名高管浇水施肥。” 不论是当企业一把手，还是做基层管理者，都要当好“教练”，提升员工的能力，帮助他们成长为可用之才。

 

 第4章 沟通

 

• 我独自学习和大量讲课的时候，有一个问题一直令我很困惑。那就是PMI的指导里说，一个经理应该将90%的时间用于沟通。 90%的时间用于沟通？开玩笑吧，那不干活了吗？这个问题困惑了我很久。 随着管理经验越来越丰富，我才真正意识到，90%并不夸张。 经理的工作，不是“干活”，而是让一群人因为你而干出更多的活、更好的活、更有价值的活。 而要做到这一点，核心就是靠“沟通”。 所以，我逐渐明白，除了成为鼓手和教练，经理还要成为善于沟通的“政委”，黏合整个团队，通过向员工宣导公司的文化内涵和价值观念，让公司的使命和愿景深入人心；通过与员工沟通交流，解决员工的思想问题和心理问题；更重要的是，让员工明白一个任务或项目的为什么(Why)、是什么(What)和怎么办(How)，减少信息不对称，提高员工的战斗力。 所以，做好一个善于沟通的“政委”，是经理的第三个重要身份。为此，你必须具备“想清楚”“讲明白”，以及让员工“能接受”的沟通能力。