NPDP知识推送-第五章工具与绩效度量（4）

NPDP知识推送-第五章工具与绩效度量-4 

5.6项目管理   

1. 上图是5.6的主要知识点，5.6小节笼统的介绍了项目管理的基本概念。
2. 项目管理是为创造独特的产品、服务、可交付成果而进行的临时性工作。
   这里几个注意点：
   1、项目的交付物不仅仅是产品，也可以是服务和任何可交付成果。
   2、这些交付物是特殊的，不重复的，（重复的叫运营）。
   3、项目是临时性工作，一定有明确起止时间的。
3. 项目有五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。注意：
   1、这五大过程组并不是一个流程，是在整个项目中交叠存在的，一版来说，是这样的，如下图：
   
   2、结合项目定义理解，五大过程组与新产品开发流程的区别。新产品开发定义的是新产品从无到有、到商业化的过程。而这过程中的工作，只要可以设置明确的交付物（产品、服务、可交付成果）、明确的起止时间，都可以作为一个项目存在，可以是新产品流程中的一部分局部的工作，也可以是整个新产品。
   3、通常情况下，过去会认为产品包含项目，侠义讲，比如开发阶段作为项目，而模糊前端、商业化等不再项目中。但是现在这种观念越来越被打破。总而言之，可以认为项目和产品是独立的，是两个维度上的概念，有交叠，但没有包含关系。
4. 项目管理十大知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方。npdp中在5.6、5.7节中着重介绍了范围进度成本风险。
   1、项目的范围、进度、成本被称为项目铁三角，这三者是互相影响和制约的，例如范围改变会影响进度和成本，进度改变也会影响成本，成本改变也可能会影响范围或进度。项目管理要维护这个三角稳定统一，当有任何一个因素变化时，评估其余两个因素的变化，才能保证实现项目目标。
   接下来我们挨个看这三个因素：
   a、范围，这里仍然区分两个概念：项目范围、产品范围。结合项目和产品的概念理解。项目范围是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。关键词落在工作上，即项目范围是指要完成哪些工作。产品范围是某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。关键词落在特征和功能上，即产品范围关注的是产品的特性和功能。这么看，这两个范围是独立的，可能有交叠，但是无包含关系。通常，这两个范围同时存在，npdp中说明一并写在产品创新章程中，pmp中则说明一并写在范围说明书中。
   b、项目进度，项目进度包括实现项目目标所需的活动以及关键里程碑。关键点有两个：一个是活动，即需要完成的工作，一个是里程碑。表现形式根据项目要求可粗可细，通常有条形图、甘特图。PMP中给出的三种表现形式，可以参考下：
   
   在制定进度计划中，一个重要的工具是关键路径法。定义就是计算方法，有两种：
          1>第一种定义是从开始到完成的最长路径。知道每个节点的持续时间和所在位置，计算每条路径的总时间，最长的就是关键路径。
          2>第二种定义是没有任何时差的路径。时差就是每项工作在不对其他工作有影响的前提下，可以提前或延后的时间差，关键路径上的活动（就是工作）都是一一排好的，通常不会有可浮动的时间了。如下图，ACD就是关键路径，项目总共需要25天，B可以浮动5天。
          
   
   在制定进度计划中，另一个比较重要的工具是进度压缩。进度压缩有两种方法：赶工、快速跟进。
          1>赶工：指添加资源、加班，加快关键路径上的活动。
          2>快速跟进：指并行完成工作。
          下图是PMP书中这个图很清晰好记，大家可以参考。
   
   c、预算，在估算成本时，有几个工具：自下而上、参照法、历史数据、公司自有方法。
   这里，参照法和历史数据容易混淆，可以这样去记忆：参照法是粗略估计，以前建一个楼多少钱，这次我还要建一个楼，直接估算需要多少钱。就是直接拿类似项目的整体来估算。历史数据法相较而言，更细致，里边有数据、有模型、有计算。以前建一个楼，需要多少人、多少砖、多少天，估算出现在这个楼我要多少人多少砖多少天，人再乘以每人天工时费和天数，砖再乘以单价，这么计算得出一个估算成本。
          参照法关键词定位在“类似项目”，历史数据法关键词定位在“数据”。

5.7风险管理

1. 风险：一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。这里几个关键点：1.对项目目标产生影响 2.积极或消极 3.不确定事件
   1>对项目没影响的不算
   2>影响不仅指消极不好的，也包括积极的，比如某某发生了，项目可以提前保质保量的结束。
   3>风险是不确定事件，如果确定发生，就不叫风险。
2. 风险评估要素有两个：影响和概率。这两个要素的使用，既可以定性，也可以定量。
3. 风险有两种：一开始能识别出来的，叫已知风险，可以对其风险管理，评估其影响和概率，建立应对措施和应急储备。另一个是未知风险，即发生之前无法识别，因此也就无法主动管理。
4. 风险有消极和积极两种，那么风险管理就包含最小化消极影响、或者最大化积极影响。
5. npdp中给出风险管理6个步骤，应该是参考PMBOK第五版，第六版增加了一个实施风险应对。总共是7个：
   1.规划风险管理2.识别风险 3.定性分析 4.定量分析 5.规划风险应对 6.实施风险应对 7.监督风险。
          注意这几个过程不是一成不变的，是根据项目剪裁的。
6. 风险应对策略，红皮书中介绍了4中应对策略：规避（概率降到0）、转移、减轻（概率降低）、接受，可以看出，均是针对消极影响的策略。另外，针对积极影响，还有对应的几种策略：开拓（概率提到100%）、分享、提高（概率提高）、接受。了解一下即可。
7. 在进行定量风险分析时，一个有用的工具是决策树。用于查看各个备选方案的风险、回报，以作出比较和选择。或者根据各种备选方案，计算项目整体的风险回报水平
8. 风险这块儿其他的内容看看书或者上图即可。

5.8产品开发中的绩效度量

本节考点较少，核心思想就是：根据战略目标，使用成功因素作为度量指标，形成学习和持续改进的基础。书中介绍了一些常用指标、成功因素、怎么用成功因素作为指标。大家看两边有印象即可。