如何应对项目风险,这一篇文章就够了

项目风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生,就会对至少一个项目目标造成影响,比如范围、进度、成本、质量等,项目风险也可能对组织或组织的目标造成影响,比如财务、声誉等。

项目从构思的那一刻起,就存在着风险。而应对风险的方式,并不总是规避。项目风险管理的目的在于提高正面风险的概率或影响,降低负面风险的概率或影响。从而提高项目成功的可能性。如果风险给项目造成的威胁在可以承受的范围内,并且与可能得到的收获是相平衡的,那么这个风险就是可以接受的,要想在充满不确定性的大环境下取得成功,组织应该致力于在整个项目期间,积极而又持续地开展风险管理。

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系统化风险识别

风险识别的主体,应该包含项目中的团队成员在内的各方干系人,而不只是项目经理。组织中的每个层级,都必须有意识地积极识别,并有效管理风险。系统化的风险识别,是一个反复进行的过程,应该从构思阶段开始,贯穿项目规划和执行的始终。

识别风险过程的主要输出,就是初始的风险登记册,包括已识别的风险清单,以及潜在应对措施清单。对于已识别的每个风险,都要评估其概率和影响,并进行优先排序。

其中,风险概率是指每个具体风险发生的可能性,风险影响则是风险对于项目目标(进度、成本、范围、质量)的潜在影响。

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你可以通过访谈或会议的形式来进行风险概率和影响的评估,参与人员包括熟悉相应风险类别的人员,以及项目外部的经验丰富人员。

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冰山下的风险

执行中最大的风险,不是那些显而易见的、冰山上的风险,那些冰山下看不见的风险,往往才是最要命的。通常,项目组中最坏的情况是,大家对项目里的风险避而不谈,避谈风险的原因可能是:

  • 缺乏风险的沟通渠道

  • 提出来也没有用

  • 老板会认为自己没能力管好当前的项目

  • 没有人反馈风险,不代表没有风险

如果项目经理只能依靠正常的渠道识别项目风险,这类问题就不可避免。那么,如何识别冰山下的风险呢?

其实,当寻常的渠道不管用的时候,就要看项目经理的信息网络了。项目经理一定不能脱离团队。如果没有群众基础,只是坐等着别人给你上报风险,那你的工作就远远没有做到位。一个优秀的项目经理,必须是一个优秀的“情报人员”,上至最高的项目发起人及组织的各层决策者,下至项目最边缘的人群,比如外包、实习生、短期借调支持人员等,你都要跟他们建立广泛且深入的联系

你需要的是一颗真诚交流的心,去关注项目中的每个角色、每个成员的需求,理解他们的困难,愿意为他们提供发展的机会,帮助他们去获得更大的成功,仅此而已。

你识别出的风险越多,项目的风险就越低

为大家准备了一个常用的风险列表供大家参考:

一表掌握项目管理风险分类,列表及具体解决策略【干货收藏】

图解IT项目中的风险,常见的风险都在这里了!

一张图掌握项目进度风险完整列表清单

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风险应对措施

对于发生概率很高的严重风险,一定要提前准备风险应对方案和危机应急预案。一旦风险和危机来临,应急预案就可以有效地降低风险的损失和危机带来的灾难

同时,在项目排期时,你要确保有相应的故障演练计划,并且做好充分的准备。也许有些风险预案永远也用不上,但是这并不是说它们是多余的。在风险降临的危机关头,它们的价值就会凸显出来

在项目执行期间,已识别的风险会不断地变化,新的风险也会产生。你需要在每周的项目状态同步会议上,对风险进行再评估,并通过周期性的风险审查,来识别新的风险

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树立正确的风险观

治未病,建立系统性保健机制

为什么会存在那么多的瞒报呢?

因为在当时,及时汇报延期往往只会招来一顿责骂。实际上,越是严格控制的系统,越是有问题都窝着藏着,很可能一出问题就是大问题。事物的发展,总是从量变开始的。为了防止风险演变成问题,就要在项目早期,建立系统性的保健机制。所谓的“治未病”,就是说要未病先防,事后不如事中控制,事中不如事前控制。

关于执行中的风险,群众永远是最有发言权的。如果这个系统是健康的,一定是可以自行去呈现和反馈风险的。而建立系统性保障机制的关键就在于,你要致力于持续改善人与人之间的互动品质,提升项目团队的健康度。

经常做匿名的问卷收集或访谈,定期做一场坦诚布公的复盘会,都是系统性保健的好方法。做调查问卷,是项目经理了解团队的重要方式之一。在每个重要版本结束时,你都可以用调查问卷的形式,收集大家的意见,其中有两个典型的问题:

对这个版本研发过程的综合评分(包括迭代方式、工作量、工作压力、团队配合、时间管理等各个方面),这反映了过程满意度;

对这个版本功能设计的满意度,即产品认可度

你要坚持在多个版本中反复使用,积累数据,你就可以通过各个版本的数据变化,看到团队状态的起伏和健康度的走势。当团队对产品的发展方向产生疑虑或不认可,抑或是对过程中的管理方式或协作状态不满的时候,你要允许团队各抒己见,充分沟通表达。事先预防永远胜过事后纠正,如果你有意识地在团队中构建这样的常规反馈渠道,系统性风险提示和保健的作用就会逐渐发挥出来。

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积极管理致命风险

项目经理不是只要管理好常规执行风险就可以了,真正会导致项目失败的致命风险,往往在项目一开始就埋下了。比如,公司高层对于项目的态度和预期、项目目标与组织战略目标的一致性、项目所依赖的重要资源方的合作关系、竞争对手及行业市场状况的变化、政策变化、监管风险等。

一旦致命风险真的发生,很可能会回天乏力。有经验的项目经理,可以从过往经历的失败中,敏锐地嗅到危险的味道。那么,项目经理可以做些什么呢?

第 1 步:挖掘出这些致命风险,把它们变为可见的、可谈的。很多管理者非常关心执行中的风险,却对于这类致命风险讳莫如深,只留在自己脑子里,这样反而是最危险的。致命风险的挖掘,通常会让我们对项目背景的理解更加透彻,并对那些影响到项目生死存亡的关键要事,有更加清晰的认知和规划部署。

第 2 步:正视风险,不存侥幸心理。你要和发起人一起想办法,发动核心团队,合力去制定应对策略。

第 3 步:在项目的核心团队中,周期性地梳理和同步风险状态。

其实,在互联网领域,成功突围者大多都是一路坎坷,从各种致命风险中爬出来的,堪称九死一生。致命风险的存在,本身就是一种警醒。加速构建核心能力,不断拓宽“护城河”,才是最根本的应对之道。

风险是一种不确定的事件或条件,用辩证的眼光看,风险的另外一面就是“机”。互联网领域的产品创新,大多是一场跳进未知的冒险,这给传统的风险观带来了极大的冲击。在项目管理的过程中,步步为营的风险管理之外,积极把握不确定性带来的机会,提升系统的反脆弱能力,达到最优的效果,是项目经理需要持续修炼的功。

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