VUCA环境下PMO如何帮助敏捷团队提升效能？

三周前接手了一个项目，一把手坚定支持并亲自推进，需求清晰明确且已文档化，合作各方已拉通目标且达成一致，三周后的今天，一把手换人了且目标需要修正，需求的内容和优先级需要推翻重来，新加入了三个合作方各有各的诉求，管理复杂度迅速提升……

可能很多人，尤其是敏捷项目管理者对上述场景并不陌生。

这个变化给项目带来的挑战是：

• 投入的时间和资源浪费了，如何挽回？

• 变化带来不确定性，如何在管理中减少风险？

• 变化同时带来了管理的复杂度，作为管理者，如何迅速带领团队理清思路？

对于管理者来讲，面临的考验是：计划打破了，不确定性产生了，但是还是要按时交付同等的工作内容。

宝洁公司（Procter & Gamble）首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）用一个军事术语描述了这个时代：

“这是一个 VUCA 的世界。” VUCA 指的是不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)。”

用一句话概括就是，我们所处的这个时代，任何事情都在变化，随时都有改变发生，即使是以拥抱变化著称的敏捷团队，身处多变的环境，也需要不断优化管理，应对变化。而应对变化最强有力的手段之一便是提高团队效能。

丹·平克在《驱动力》一书里认为，

要打造一个高度参与和有积极性的团队需考虑三个关键因素：首先，在整个团队内要有一种共同的使命感；其次，人们必须从他们的领导者那里获得授权，可以自主地工作来实现团队目标；最后，人们需要空间和机会去精通他们的领域，而不是仅仅学习如何做到“刚好”。

这里的高度参与和有积极性的团队便是高效能团队的特征，这几个关键因素反映到团队管理上，使命感是目标，自主工作是动力，精通所在的领域是能力，所以，要发挥高效能的状态，团队必须有目标，有动力，具备实现目标的能力。

• 目标指的是团队因何存在，团队打造的项目因何存在，不同的项目可能追求不一样的目标，比如满足功能、效率提升、增加用户数量、质量过硬、打造业界影响力、采纳实践新技术，等等，都可能是团队的目标或者团队阶段性的目标。

• 动力指的是团队自主选择何种方式工作，不是自上而下的命令，而是团队共同决定的结果，比如沟通方式、合作方式、流程工具等的选择，是自组织团队选择的管理方式。 

• 能力指的是做这件事情，团队能不能做得好，做得快，做得专业。

总结：

• 目标是团队“想不想”，动力是团队“愿不愿”，能力是团队“能不能”，团队只有想做这件事情，自愿做这件事情，有能力做这件事情，团队才能发挥高效能的状态。

• 再来看看缺少某个关键因素会出现什么情况，假设团队有目标和能力，但是动力不强，此时团队被动做事，积极性不高，所以做起事情来便会效率低。

• 假设团队有动力和能力，但是缺少目标或者目标不清晰，则团队做起事情来因为不知道哪个方向是对的，所以会走很多弯路，不断的推翻重来，所以会浪费多。

• 假设团队有目标和动力，但是不具备能力，则团队没有产出或者产出的结果不能满足要求，所以会质量差。

进一步证实了高效能团队必须同时具备目标、动力和能力三个关键因素。

那么敏捷团队是如何管理团队目标、挖掘团队动力、建设团队能力的呢？从四个方面进行分析。

一、敏捷团队的特点 - 为应对变化而生

敏捷的管理方式近年来之所以越来越受到欢迎，是因为敏捷一些实践和管理活动能很好的适应变化，有这样几个特点是敏捷项目所特有的：

• 敏捷项目的优先级随着阶段性计划的清晰不断调整，保证了资源的有效利用；

• 敏捷项目通过短周期的迭代计划代替长周期的项目计划，最大限度的保证快速产出结果，验证结果；

• 一旦有变化发生，能够在短周期的计划里快速得到分析和应对，降低了变化被滞延带来的风险；

• 每个迭代自成闭环又不断优化，保证了产出结果的最优。

简单总结一下，敏捷团队不是减少变化，而是将变化当成日常管理的一部分，和变化和平共处，适应性共生。

二、管理目标 - 清晰一致透明

敏捷项目一个很大的特点，就是管理透明，对于目标的管理尤其追求透明化，在管理目标的时候，有如下四个原则：

• 目标清晰：清晰的项目目标是团队努力的方向，清晰的目标有利于资源的集中和指导优先级的调整；

• 及时调整：因为不确定的存在，目标在管理的过程中需要及时调整，使其反映变化的影响和新的需求；

• 理解一致：团队成员对目标理解一致，能有利于促进合作、避免冲突、减少沟通成本和降低模糊性；

• 可视化：可视化是目标的展示形式，能反映目标的实现程度，可视化的进展状态对团队也是一种激励。

总结：敏捷团队为了统一团队努力的方向，在目标管理上必须做到清晰一致透明。

三、提升能力 - 快速应对不确定性带来的挑战

传统的软件项目管理中，团队成员的能力和角色绑定，角色和特定的技能绑定，当项目中有新任务产生或者成员离职，团队依赖外部提供资源供给，等待的成本高，当项目管理过程中出现瓶颈，则又会出现资源等待任务，出现浪费，由角色定义的能力大大降低了团队合作的效率。

和传统的能力管理不同的是，敏捷团队提倡由能力标签定义角色，基于团队目标定义所需的能力，团队成员根据自己所承担的任务选择不同的能力标签，成员和能力标签多对多的关系，也就是说，同一个角色，可能选择多个能力标签并相应的去建设几种能力，同一种能力可以在多个团队成员身上体现。

这样设置的好处是，在关键时刻团队成员可以互相补位，发展多样化的能力也有利于团队成员的职业发展，互相合作和补位的方式能极大提高合作的效率，进而能够快速应对外来的变化。

四、挖掘团队动力 - 自组织团队管理方式选择

敏捷项目的团队推崇自组织，自组织团队通常会自主选择合作的流程、工具、纪律和文化。

• 流程是为了保障信息透明和团队协作的流程，比如自主决定开发流程、沟通流程、决策流程、会议流程等；

• 工具指的是团队选择的用来给项目带来效率提升的工具和实践，比如任务跟踪管理工具，自动化测试工具，沟通管理工具，敏捷实践活动等；

• 纪律是团队作为整体为了更好的合作而达成关于奖惩的共识，有关于行为的、关于冲突的、关于协作的、关于违规操作的等等；

• 文化是将团队凝聚在一起的价值观和行为准则，比如以客户为中心，拥抱新想法，贡献分享，价值共享等等。

总结：提升效能是敏捷团队为了应对变化带来的挑战而采取的有效手段，为了保证团队发挥高效能，团队必须具有清晰一致透明的目标，必须挖掘动力通过自组织的方式进行管理，必须建设多样化的能力完成任务。

团队目标回答的是“要不要”，团队动力回答的是“想不想”，团队能力回答的是“能不能”，只有三个因素具备，团队才具备了高效能，而高效能回答的是团队做的“快不快”的问题。

研究发现，积极的团队环境有助于减少事故，降低团队成员的管理成本，与那些不在积极团队中的成员相比，该项成本降幅可达50%，因为高效能的团队具备一种完成更多工作，并能更快发现问题的集体智慧。