开启我的pmp学习之旅：1项目管理引论

一序

  本文属于pmp学习系列笔记。本篇属于光环国际 培训讲义第一章。

这一章视频39讲+彩蛋9讲=48讲。时长约400分钟。每讲8分钟内容记下来知识点就是几行。

但是老师穿插了故事、案例、影视剧等等来，不至于看书那么抽象。

2 项目管理引论

1.1 项目管理的前世今生

一切皆是项目。

介绍了甘特图、关键路径法及PMI。

1.2 项目管理的重要性

项目的定义：为创造独特的 产品 、服务、或者成果而进行的临时性工作。

1.3 企业类型

甲方（出钱的）、乙方（干活的）

管理分两类： 项目、运营；

这里的运用不同于互联网公司的运营岗（拉新留存转化），而是指公司的职能部门，如人力、财务等进行持续性，重复性工作。

项目的特征：

• 独特性（独一无二）
• 临时性（临时性、阶段性）不是指时间长短而是值有开始、结束。
• 不确定性（渐进明细） 

 三峡工程

   再次体现了项目的特征：

世界最大：（独一无二）

时间长：（也是临时性）

很多方案，风险，随着时间的推移，预算误差越来越小（不确定性）

项目的成败

清明上河图：背后的故事,皇城失火，宋真宗派大臣丁渭主持修复。当时修复的任务相当繁重，既要清理废墟，又要挖土烧砖，还要从外地运来大批建筑材料。限期完成。丁渭把皇宫前面的大街挖成一条大沟，利用挖出来的土烧砖；然后把京城附近的汴水引入大沟，通过汴水运进建筑材料；等皇宫修复之后，再把碎砖烂瓦填入沟中，最后修复原来的大街.

   体现了关键路径法。这是一个成功的项目管理的故事。

悉尼歌剧院本身是一个成功的地标建筑：但是从项目管理来看，时间超支3倍，预算超支7倍。所以管理水平的高低！=产品的成功。也有项目管理成功，但是结果失败的例子。

英法海底隧道的例子：无论是安全还是商业论证上，可能导致项目失败。

项目管理：企业管理模式的转变

  传统的工业化时代的科层式管理，不适应于项目管理。

项目为单元的精细管理模式

以项目为单元。资源以项目为中心，面向项目的配置。

项目管理的行业演变

从乙方到甲方。

从低端到顶端。

从红海到蓝海。

从传统到现在。

项目管理背后是提高资金的周转率。

推动项目管理普及的力量

1.竞争加剧，利润走薄

老师说得对，明显是你混的差了才想学习考证，而不是你比以前更热爱学习。

2. 客户响应要求提高

举例：从计划经济到市场经济的竞争，要快速响应客户需求。

3.更新换代速度加快

这里老师举例：手机。研发、销售周期大大缩短了。

4 企业内部管理变革

从职能部门到项目支撑

1.3 项目管理的目标

项目：快+好= 贵

  快+便宜= 丑

便宜+质量好= 等

项目管理的基本目标：

    在规定的时间内，再批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。

最优工期，微笑曲线。

项目管理的高阶目标

实现组织（企业）战略目标。

项目相关方满意。

项目团队成员满意。

HSE（health,safety,environment）

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彩蛋：

题型：

概念型：what

情景型：how

计算型：

做题不贵多，贵精做。每个题目的考点是什么？每个选项为什么选为什么不选要在pmbok找到依据。重在积累吃透。

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1.4 组织级项目管理

战略：企业阶段性奋斗目标。

项目组合：为战略而组织在一起的项目。

项目集： 相关的被协调管理的项目。

项目：为了实现具体目标而计划的工作。

项目集经理：职责

1）项目与项目的关系

2）寻找共性的工作。

目的是1+1》2；

项目组合管理：

波士顿矩阵：

区分：明星项目、金牛项目、问题项目、瘦狗项目的区别。

项目集与项目组合的区别：

项目集：项目之间必须有联系。通过统筹项目优化，实现项目1+1》2的效果。

项目组合：项目之间不一定有关系，但是它们的战略目标一致，优先级一样。

项目与运营：

项目：具有一次性、独特性、和不确定性的工作。

运营：持续性、重复性的工作。

项目经理:计划、组织、协调、指导。

职能主管：技术、流程、标准、规范。

项目管理7宗罪：

1 分出去工作做无反馈。

   就是工作没有闭环，需要项目经理去盯着。（理想：分出之后：事事有着落，件件有回音）

2 项目千头万绪，计划扑朔迷离

   把复杂项目梳理好，顺序、依赖等，需要工具来管理，安排在计划中。

3. 沟通隔靴搔痒，管控鞭长莫及

改善沟通，

4需求变化莫测，变更层出不穷

要具备在多变的环境下，从容适应的能力

5. 传统工具专业高冷，普及应用困难

举了一个投标的例子，实际上难以推广。

6. 日报、周报等反馈项目数据、指标不堪重负

举了工时单的例子，项目经理这种变化创造性的工作不适合。

应该关注项目中每个人是否按时完成了任务。

7 教训不断重演，经验难以沉淀

犯错应该汲取教育，（应该沉淀下来，否则新人还需要在犯错）pmp:组织过程资产

项目过程中：记录问题，并及时的组织归档。

破解:需要制定计划。但是计划受制约条件限制，需要在（进度、成本、资源）优化条件下才能落地。

1.5 企业战略与项目管理

    战略管理：正确的时间做正确的事。

  项目管理：把事做正确。

企业金字塔模型：愿景使命-》战略-》项目

项目使战略落地：

   项目使落地的单元。

  项目使企业利润的来源。

  项目使企业跨部门协作的载体。

1.6 组织项目管理成熟度提升

柯兹纳模型：

1通用术语（沟通过程中大家都在讲）

2 通过过程（可重复的行为）

3 单一方法（可以被定义的方法：每次实践都有效）

4 基准比较（标杆对照，可以预测的管理效果）

5持续改进（每次进步一点）

项目组织管理成熟度模型OPM3

标准化-》可测量-》可控制-》持续改进

项目组织管理成熟度提升3部曲

知识01（组织过程资产）-》评估02（认证评估师评估，对照行业标杆）-》改进03

需要周期循环几次。

成熟度与个人关系：往成熟度高的公司发展。

1.7 项目生命周期

 项目管理的价值观与方法论：

1 未雨绸缪（计划、风险）

PMI强调计划、风险识别，而且有对应的计划，有具体的负责人，这样才靠谱。  

2 防微杜渐（监控、纠正）

实时监控进度、成本，必须及时纠正偏差。

3 资源集成（整合、采购）

资源不为你所有，但为你所用。整合的能力。

4恰到好处（范围、质量）

 超出范围的不干，浪费资源。质量达不到不行不合格，超了也不行（浪费资源）。

5 循规蹈矩（过程、制度）

无论客户怎么改需求，先要走变更控制程序。

6锲而不舍（目标、变更）

 项目经理无论多少困难挫折，必须保证项目目标的达成。

7积微成著（组织过程资产）

平时的事无论大小，要及时记录各种文档，不是项目结束后再去写。

8 公开透明（沟通、参与）

让所有人都参与到计划中来，否则计划难以落地。

9同舟共济（共赢、诚信）

不要占便宜。项目参与方大家在同一条船上，每一方都有合理的利润回报。

10各司其职（授权、平等）

考题中应该是项目经理得到授权，发起人不能越权（实际上忍了这种不能思维带到考试中）

1.7 项目生命周期

 1 概念阶段：需求识别、可行性分析、商业分析

2.规划阶段： 解决方案、规划设计、项目预算

3 实施阶段：开发、施工，需求实现，执行与控制

4 收尾阶段： 交付验收、合同收支、总结经验（组织过程资产）

项目周期的类型：预测型、迭代性、增量型、适应型（敏捷型）

预测型--适合传统行业，不但预知结果，过程也预知。

项目生命周期与资源投入图（隐含了变更的代价）

软件行业（预测型）：经典瀑布开发模型

迭代：一次一次不断去重复、去尝试。

增量开发：注会构建，每次构建一点点。（每次只是一部分，是终态）

迭代开发： 反复求精，从模糊到清晰。（一开始就是完整的，只是很简陋，根据客户反馈再下一版本完善）

敏捷型：用了搭地铁的例子，敢的上就上，赶不上就下一趟。客户可以随时变更需求。适应性强。

STACEY矩阵

不同类型对应不同的开发模式

simple简单： 预测型（软件的瀑布模型）

complex复杂（棘手）： 举例无人驾驶 迭代型

complicated （烧脑）：增量型（边做边验证）

chaotic 混乱型: 不要碰

hazy 模糊：敏捷型

项目阶段和阶段关口

通过工程类：行业规范和法律要求

  装修类：资源不同，便于验收

软件类：投资控制，及时止损。

以上为视频26讲内容。

***************因为跟你局考生反馈大幅增加了敏捷部分试题。所以视频教程2.0做了调整***************

其中第一章视频增加了8节。

1.2 初识敏捷

介绍：敏捷宣言，及以”柴火困境“说明敏捷思想。

范围是可变的，首先考虑什么是必须做的，我们利用有限的资源快速把必须做功能实现，接受市场的检验。

视频彩蛋：项目管理的价值观与方法论：10个成语。

1.18 项目生命周期与产品生命周期：

敏捷产品周期与项目周期是紧密关联的。

另外新版视频会弹出这种对话框，让你做完题之后再看视频，互动效果比老板的好。

企业管理模式转变: 

科层式模式： 层级过多，部门之间有隔阂。

组织的演进：扁平化方向。

线性流程与协作网络。

转变：让项目团队成为合伙人机制。