105页PPT：华为ISC集成供应链变革、模式与方法解析

jmoych

于 2024-09-11 07:59:20 发布

阅读量1.5k

点赞数 18

文章标签：华为制造架构

本文链接：https://blog.csdn.net/jmoych/article/details/142118065

版权

105页PPT:华为ISC变革、模式与方法PPT,下载链接见文末~

华为ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）规划管理与变革是华为公司战略转型和提升核心竞争力的关键举措之一。通过多年的努力与实践，华为已经成功构建了一个高效、协同、智能的供应链体系，为企业的长远发展奠定了坚实基础。

集成供应链ISC是一种先进的管理思想。这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。目前这种管理思想在我国尚处于起步阶段，而在先进发达国家和一些运作有效的跨国企业集团，如：IBM（国际商用机器）、NOKIA（诺基亚）、CISCO（思科系统）、DELL（戴尔电脑）、HP（惠普）等，已经将供应链管理思想广泛应用于物流系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出快速反应的能力等方面取得可观的成绩。在供应链实践中取得的成就，使人们坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。

1997年，任正非开始意识到供应链的重要性。他说：“（集成供应链，ISC）解决了，公司的管理问题基本上就解决了。”

未来企业间的竞争，再也不是单一企业和单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。1998年，华为开始全面引进了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重点。相比于集成产品开发IPD（Integrated Product Development），改变集成供应链ISC过程的挑战要大得多。这是因为ISC并不仅仅局限于公司内部，而是一个跨链条的体系。

一、ISC集成供应链的概念与重要性

ISC集成供应链是指由供应商、制造商、经销商、零售商和客户等构成的集成网络，它涵盖了采购、生产、销售、物流运输、客户服务、质量控制、研发和市场协同等多个环节。ISC不仅是一种先进的管理思想，还是跨部门、公司级的业务运作管理体系。任正非曾指出：“集成供应链（ISC）解决了，公司的管理问题基本上就解决了。”这凸显了ISC在华为管理体系中的重要地位。

二、ISC集成供应链的规划管理

1. 战略愿景与目标

华为ISC集成供应链的战略愿景是以客户需求为导向，通过高效端到端的流程化运作，打造主动管理的集成供应链。具体目标包括提升供应链响应速度、降低成本、提高产品质量和客户满意度等。

2. 供应链战略架构

华为ISC集成供应链战略架构涉及多个关键要素，包括供应、生产计划、物流和需求管理等。这些要素通过数字化和智能化的手段进行集成和优化，形成高效协同的供应链体系。

3. 关键绩效指标（KPI）与成熟度评估

华为通过设定关键绩效指标（KPI）来衡量供应链的效率和效果，如客户满意度、库存周转率、订单履行周期和成本降低率等。同时，华为还采用供应链成熟度参考模型来评估供应链的成熟度，并制定相应的改进措施。

三、ISC集成供应链的变革历程

1. 初期阶段（1997-2003年）

1997年，任正非开始意识到供应链的重要性，并着手规划ISC变革。1998年，华为全面引进IBM的管理模式，IPD和ISC成为变革的重点。在这一阶段，华为初步建立了ISC体系，整合了内部订单处理、采购、制造、物流、交付等流程。

2. 全球供应链建设阶段（2005-2007年）

为了支持海外市场的拓展，华为开展了全球供应链（GSC）建设工作。通过全球网络设计和均衡供应链运作，华为提升了海外供应链的效率和响应速度。同时，华为还建立了全球统一的订单管理和物流体系，确保全球供应链的顺畅运作。

3. 持续优化与升级阶段（2008年至今）

华为持续优化和升级ISC体系，通过引入数字化和智能化技术提升供应链管理水平。例如，华为构建了实时、可信、一致、完整的数据底座，实现了业务流程的数字化和服务化子系统改造。此外，华为还加强了对供应商和合作伙伴的管理与协同，共同提升供应链的整体竞争力。

四、ISC集成供应链的成效与启示

1. 成效显著

经过多年的变革与优化，华为ISC集成供应链取得了显著成效。客户满意度提高了15%到30%；库存周转率提高了近60%；订单履行周期缩短了30%以上；成本降低了25%以上。这些成效不仅提升了华为的市场竞争力还为企业带来了可观的经济效益。

2. 启示深远

华为ISC集成供应链的变革历程为其他企业提供了宝贵的启示。首先，未来企业间的竞争将越来越依赖于供应链的竞争力；其次，数字化转型和智能化升级是提升供应链管理水平的重要途径；最后，建立紧密的合作伙伴关系和加强供应链协同是提升整体竞争力的关键。

五、ISC主要包括三条端到端的链条

实物流：也被称作物流，最初的定义是指物料在物理上的移动，广义上的物流包括了仓储、运输、关务和相应的信息系统。还包含逆向物流，比如退货、返修等；
信息流：信息流是供应链管理中的核心，贯穿端到端供应链中的所有节点和相关流程；
资金流：资金流是指客户把得到的产品或服务，通过货币的形式反馈给制造商或是服务商；

供应链中的三个流相互穿插、融汇在整个过程之中。随着供应链数字化的发展，流动的速度也在不断加速，帮助企业持续提高效率，降低成本，保障供应链安全。

六、ISC定义

ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链），是由相互间提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、合作商、制造商、分销商、零售商、顾客等集成起来所形成的网络。

相信从事供应链的朋友都很清楚，保障交付不中断是供应链最重要的职责。这次疫情之后企业面临的突出问题首先是人员的招聘，其次最大的困难就是供应链怎么保证连续性，企业供应链体系是否健全、稳健、可靠，是否能经得住极限条件的考验，通过一段时间就会得到充分的体现。真正考验企业长期生存能力的，不是在短期内能把企业规模扩大多少倍，能挣多少钱，而是能在顺境中保持清醒的风险意识，并为未来随时可能爆发的危机做好准备，在危机到来时的极限条件下，我们还有备胎。从供应链角度来看，这次疫情危机是企业发展的分水岭，一部分免疫力低下的企业，抱着传统管理思想的企业，也许会被加速淘汰。另一部分有现代化管理模式和思想并付诸实施的企业应该可以保持健康的发展，甚至可以更快速的发展。

华为公司一直都有冬天思维，我们最熟悉的就是任老板的《华为的冬天》，其实不只是那几年，在IT行业泡沫破灭的时候有华为冬天的思维，华为发展过程中一直都保持着所谓的华为冬天的小棉袄，这不只是任老板的思维，整个公司都有这样的思维。整个华为的发展过程中都一直保持着一个清醒的认识，企业不是单方面追求多么大、短期多么强，而是要保持活下去的能力和适应力，拥有一个健康的体魄，尤其是供应链，很容易受到政治、经济、环境等各方面的影响。所以说在华为集成供应链建设过程中，不断的优化和提升资源组合的分析，进行战略库存的储备，并且明确伙伴间的竞合策略，有竞争有合作，在竞争中采取什么样的策略，在合作中又采取什么样的策略，让风险可控，实现供应链韧性。

集成供应链管理的目标是实现供应和需求匹配，提高客户满意度和降低总的交易成本，并寻求两者之间的平衡，即在满足服务水平的同时，使整个供应链的成本最小，并保证在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方。

供应链管理主要涉及到四个业务领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成的生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以数字化为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。

供应链管理关心的不仅仅是实物流在供应链中的流动，它还包括以下主要内容：

战略性供应商和客户伙伴关系管理
供应链产品需求和计划
供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的选择和定位）
企业内部与企业之间物料供应和需求管理
基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制
基于供应链的客户服务和物流（运输、储存、包装等）管理
企业间资金流的管理
基于互联网供应链交互信息管理等

七、SCOR模型

这里讲到集成供应链ISC管理，就不得不提SCOR模型，关于SCOR模型，读者可以翻看笔者前面发的文章：

SCOR提供了一种基于设计供应链流程的参考性模型。SCOR最初是在上个世纪90年代由PRTM、ARM，以及几家欧美公司（拜耳、康柏、宝洁、洛克希勒马丁等）共同开发的一个提升供应链绩效的方法论。其目的是为了帮助业务部门更好地理解、结构化和评估供应链的绩效。

此模型具有很好的基于流程导向的分析思路，并在流程分析中充分考虑以客户需求交付为核心的价值增值。

SCOR模型的左侧是供应商，右侧是客户。从左到右，涉及采购、制造、物流、客户订单等几个模块。

当你想要成为行业领导者时，你需要整合供应商、分销商等，建立自己的主导型供应链。

经典的SCOR模型5大流程如下：

计划（Plan)：计划包括需求计划和供给计划，针对供应链整体生产和供需情况，评估企业整体生产能力、总体需求计划；针对产品与分销渠道进行分销计划、库存计划，以及生产计划、物料计划；
采购（Source） ：采购主要包括寻源、认证、谈判、合约、订单、库存、物流、支付等内容。寻源是寻找合适的供应商，认证就是对供应商的评估，谈判和合约是必要的商务环节，后续的订单、库存、物流、支付、品质管理主要是指采购执行环节。企业需要评估每项采购业务的合理性，审慎地规划流程，抓住流程的重点。有些产品确定价格是重点，有些产品确定库存是重点，有些产品确定交付时间是重点；
生产/制造（Make) ：主要包括生产运作和生产支持，考生产运作包括申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等；工程变更、生产计划管理、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、生产能力计划、现场设备管理等。生产支持包括：在制品运输、在制品库存管理等。
交付/配送(Deliver) ：包括订单管理、仓储管理、成品的库存的管理、包装和运输计划的安排，进出口业务的管控，业务内部的配送制定与配送品质的掌握；
退货(Return) ：包括供应商物料的退还和客户产品的退回管理；