让管理者汗颜的供应链上的7大负效应分析，附华为集成供应链ISC核心业务流程再造最佳实践

今天，笔者与大家聊聊供应链，在供应链数字化转型过程中，核心解决的是供应链标准化、流程化、管理的体系化，这往往会对传统做法提出革新，那么从供应链的7大负面效应做分析切入口，不失为推进业务变革的重要抓手。

文末笔者向大家分享：华为集成供应链ISC核心业务流程再造最佳实践~

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企业在供应链领域出的问题可谓数不胜数，但从问题机理上并没有那么多种类，并且除了人员技能、工作态度方面的问题诱因，一般问题多集中在跨部门协同上，事实上让企业心有余而力不足的多也是协同问题。笔者基于自身所闻、所见、所思总结了几种常见的问题类型，既可作为后续面对供应链具体问题分析的方法基础，也希望可作为常规问题分析方法对读者分析自身遇到的供应链问题有所裨益。

企业的管理者有没有觉得，企业中正流行的浮躁短视风气非常炽烈，对管理的过程与道理没有耐心，张口闭口“我只要结果”，这是自欺欺人，眼中无“渔”，手中岂能有“鱼”？比如企业库存积压和交付紧缺两个截然相反的现象，可能都是“长鞭效应”的结果，真懂这个机理了才能做出有效的真改善。否则，发现库存多了就搞运动去库存、搞高压考核进行压制，发现交付紧缺就又拼命做库存，这种头疼医头脚疼医脚的做法，焉能根本性解决问题？任何问题背后，都折射着管理的体系与流程的缺失。

一、长鞭效应

长鞭效应出自彼得·圣吉在《第五项修炼》中讲述的一个啤酒供销故事，反映供应链的需求信息从最终客户传递到原始供应商的过程中，因信息不能在供应链节点之间共享，而使信息扭曲并随着节点推进不断放大，从而使供需关系失衡的问题。这个现象就像抖动鞭子，手柄端轻轻一抖，末梢端就会产生宽幅摆动，故此得名。长鞭效应也叫牛鞭效应，是供应链上的一种需求变异放大现象，它描述了信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，导致信息扭曲而逐级放大的现象，最终导致需求信息出现越来越大的波动。这个现象在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

由彼得·圣吉中的啤酒供应故事引申出了啤酒游戏，也就是人们用角色扮演（有人扮演零售商，有人扮演批发商，有人扮演分销商，有人扮演制造商）的方式验证长鞭效应的存在，啤酒游戏侧重宏观供应链上不同企业之间的信息波动问题，笔者在这里对长效效应概念稍微做一个调整，让需求信息在供应企业内部传递的环节也纳入关注范畴：

长鞭效应：当供应链上的各节点只根据来自其相邻的下游节点的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。这样当信息达到最源头的供应节点时，其所获得的需求信息和终端客户实际需求信息发生了很大的偏差。供应链上的节点越多，长鞭效应就越显著。

长鞭效应的直接诱因是市场需求变化，根本原因则是因为信息共享问题。而信息共享问题表面上看是沟通不畅问题，而实质是协同机制原因。协同机制的核心是协作模式，具体展现方式则是信息结构与形态，以及物流形态，而决定协作有效性与沟通有效性的则是立场博弈。

啤酒游戏中，供应链的各节点角色之间的协同很简单，就是仅仅依靠正式订单传递需求信息。很显然，需求信息并不仅仅是正式订单，它还包括各方掌握的可能影响需求的周边信息，比如预测、促销、销售出货趋势等，而在啤酒游戏中，这些信息的互动与共享是没有的，也就是协作模式是缺位的。同时各节点角色本身也有各自不同的立场，也会博弈，即根据自己掌握信息采取具有明显自笔者保护倾向的假设、推理与行动，而信息不确定情况会驾驭博弈，从而使信息偏差变得更大。依据这个原理，现实中很多企业开始与上下游供应伙伴建立彼此开放程度更高、互动更透明的信息协作模式，甚至在实物流传递模式上也做出大幅度改变。前者诸如通过双方对接的信息系统（EDI，或者supplier portal，或者ERP数据直接对接）传递库存信息、预测信息、销售数据、计划信息，后者则如采用VMI方式、JIT方式。

“宝洁-沃尔玛协同模式”是最早的跨企业供应链协同案例。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。后来，宝洁和沃尔玛又合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenish-ment，协同计划、预测与补货）流程。从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，而销售状况有很大提升。

在国内，京东和美的在需求协同方面做出了深度的探索。过去京东依据平台销量做出销售预测，并将其转换为订单传递给美的，美的根据销量也要做一轮预测，并依据自己的预测转换为物料采购订单传递给自己的供应商，应该说供应链上的每一个节点都在做着类似的事情。2014年年底开始，京东和美的共同立项供应链协同项目，通过双方信息系统对接，共享订单数据、销量数据、库存数据、预测数据。这样双方各自为政的预测、计划及补货就变成了一体化的活动，从而大幅降低发生缺货或库存冗余的概率。

VMI模式常被制造型企业在B2B业务中应用，它是一种融合了需求信息协同与实物流协同的综合性协同机制。大致讲就是在供方依据双方共识，在需方企业厂内或距离不远的第三方仓库存有一定安全量的库存，供方派人进行仓库管理（这个仓库叫HUB），在需方没有使用库存以前，这些库存还是供方的，一旦需方有了需

求，就立刻调用HUB内的数据，此时才算发生真实交易，也就是财产权由供方转移到了需方。为了支持这种操作模式，供需双方在预测、订单等方面的信息协同是必需的支撑条件，一般是借助IT系统实现的。而当HUB的位置处于供方自己厂区时，VMI模式就成了JIT模式，所以可以认为JIT模式是VMI模式的一种特殊形态。

VMI与JIT模式本质上是双方契约化的一种协作模式，对于需方来讲是在降低缺货风险的同时，也避免了库存冗余风险，对于供方来讲，是稳定了双方销售关系，增加了销售机会，从双方一体化利益角度，通过HUB库存的缓冲作用，能让双方的冗余库存风险都有所降低。一般情况下，供方也会事先承诺假如HUB中的库存成为呆滞料，供方会想办法消耗掉，或者供方承担一定比例的损失。总而言之，宏观供应链上各企业间的协同，相对于传统订单交易模式，是对双方权责的一种调整，是协作模式的创新，而EDI等信息系统的支持则是必要的支撑工具和信息共享载体。

相对于跨企业节点的长鞭效应，笔者认为企业内部供应链节点视角的长鞭效应更值得关注，事实上内部供应链协同是宏观供应链系统的基础，内部供应链协同做不好，宏观供应链协同也做不好。

企业内部各节点之间名义上属于一个企业，它们之间的信息协同应该比宏观供应链上企业和企业之间的信息协同要好得多。但现实是从销售到计划、采购、制造、物流之间这条链上的协同不畅情况更是几乎所有企业头疼的事。

销售部门的订单达到计划部门之前往往有不短的搁置时间。销售订单变更前往往销售人员是掌握一些征兆信息的，但一般这种信息到不了计划部门，前者很少主动去讲，后者很少积极去问。预测更是销售与计划之间的永恒问题话头，销售部门往往不会下太多功夫在做销售预测上；计划部门则一方面埋怨预测太离谱，一方面自顾自重新做预估，这相当于两个节点各自在预测。采购部门拿到计划部门真实的采购预测也不易，更不要说预测从销售到计划，再到采购的幅度偏差。制造部门往往希望计划部门给出更长区间的生产计划，这样方便做好产线工人的招募和释放，可这并不容易。在实际生产安排中，一般不能直接按照采购订单的预到货日期进行生产安排，必须掌握真实的、分批次的供应商到货节奏，当采购与计划之间信息共享不及时、不准确时，对排产产生的震荡影响很大。物流部门的发货也是一件相当多头多绪的事，销售的指令，计划的安排、制造的实际完工时间、承运商的车辆安排情况都要同步盯着，有一头出了差池，就会影响发货安排。

长鞭效应的实质还是谷仓效应，不过是叠加的谷仓效应，要根本性解决长鞭效应，比如要扩大计划的权责，让计划部门明确扮演全链条统筹的角色；比如计划要沿着供应链前移直接参与预测，而非在下游被动等待销售的预测；比如内部供应链各阶段信息传递的职责要强化，要针对持续出现的各种信息沟通问题，持续细化各部门的信息责任；比如要强化标准化，把内部信息传递（特别是例外信息、变更信息）的路径不断合理化、高效化，把信息进行标准化，以表单方式持续精细化。

实质还是分工失耦效应，宏观的是社会分工之间的耦合，微观的是内部部门分工之间的耦合，还是决策分裂效应，就是基于不充分的信息或技能进行决策。

此外，在长鞭效应这个概念基础上可以衍生出另外几个概念——纠错长鞭效应、成本控制长鞭效应、质量控制长鞭效应。

纠错长鞭效应指对一个业务流链条而言，越靠前端位置出现错误，那么到后期纠正这个错误所付出的代价就越大。也就是说错误影响会沿着业务流流向逐步放大。比如销售订单中有一个组件型号搞错，假设分别在业务流动到计划环节、采购环节、制造环节发现这个错误，纠正错误所付出的代价也会逐步变大。

这个效应的意义在于给笔者们一个更全局性、更动态的成本观、质量观、效率观，即业务流上游环节的失误代价是个延滞变量，随着问题发现时间变长而几何级变大。所以，不管从成本控制角度，还是质量控制角度、效率控制角度，减少出错，减少上游环节的低品质过程输出，从而减少返工都是管理的大事。

类似地，当笔者们关注一个全业务流的成本控制时，就存在一个成本控制长鞭效应；当笔者们关注一个全业务流的质量控制时，就存在一个质量控制长鞭效应。不管是成本控制还是质量控制，越在上游环节做好控制，产生的作用就越大，直到最下游没有多少能动空间。

二、错律效应

协同工作本身是有节律的，需要多部门多角色的同步化配合，当各部门或角色间不同形成同步化配合时，就形成错律效应。这就像一个乐队演奏时出现了节律的不一致。错律效应会造成协同工作整体进度失控，而局部则会产生窝工、赶工、返工等不良现象。

对于并行作业而言，错律意味着开展进一步工作的多个条件不能及时齐备。应对这种错律的办法是建立“中心交换机”机制，通过一个枢纽角色进行多路协调，确保各路分支工作进度的一致性和下一步工作开展时各种条件的齐备性。比如计划部门扮演着协调采购、制造、工艺、物流等部门的“交换机”作用。另外一种应对错律的方法就是标准化，比如几百个人参加的会议，不可能一一去协调，只好通过会议时间开始的标准化来确保协同，不过标准化方法主要适用于相对简单的并行类工作，对于复杂的并行类工作，还是需要一个中央协同角色。

对于串行作业而言，错律意味着上下游之间工作节奏的失调。比如锂电池制造有近20道流程水工序，每个工序的最大产能都是事前设计好的，如果中间一个工序出现问题不能及时输出，它的后续工序就会出现无事可做的情况，而一旦输出到来，后续工序又会马上从无事可做状态转变为紧急赶工状态。

应对错律效应的集成方法主要是“建立统筹角色法”“强化标准化法”，而强化上下游环节、并行环节之间的直接信息反馈机制也有助于回避错律效应。

三、下游承压效应与倒追效应

笔者在一个化工企业经理人的微信公众号看到一篇文章，摘录了一段。

制造企业的通病是压力都给了学历能力较低的生产车间。

采购说：“买过来的原料就不合格，笔者有什么办法？”

研发说：“不合格！不能用！配方就是这么敏感！”

销售说：“笔者们要高标准的原料，否则客户投诉。”

品质说：“让供应商赶紧给原因，反正不关笔者的事。”

工艺说：“笔者找研发看下问题，配方不是笔者弄的，笔者也不太懂。”

生产不能说什么了，要站出来解决问题，交付不了少不了挨板子。

下游承压效应指业务流上游环节工作不到位，埋下潜在问题因子，到了下游环节问题爆发，于是解决问题的压力主要落在了下游部门身上，并且往往需要下游部门去“央求”上游部门参与解决问题。上面引用的这段就是一个生动的案例。其实就像一条河流的污染，上游不断地往河里排放污染品，在上游问题还不严重，但到了下游河流的污染就变得触目惊心，于是处理污染的压力就都落在了下游。

企业作为一个整体，当问题出现的时候第一要务是解决问题，这个时候“你的或笔者的”不再重要，谁距离“火灾现场”近，谁救火的责任就大。如果只是偶尔出现这种问题，这个逻辑当然是有道理的。但是企业中这类问题往往是重复性出现的，如果每次是“救火”优先，“救火”完毕也不分析问题，不再追责，那么就相当于事实性地确立了一种规则——上游的错，下游来买单。不用去白纸黑字声明这个规则，只要如此重复操作几次，各部门自会领悟到这个规则。基于这种规则，各个部门自会基于现实利害计算不断调整、优化自己的对策，形成一种劣汰博弈局面。上游会更加漫不经心，因为没有被追责；下游会开始对问题本身应付，并寻找机会把上游部门也拉下水，或者“死猪不怕开水烫”，麻木对待。久之，这种效应不仅会大幅降低业务交付的品质和效率，还会形成一种非常不健康的文化氛围，对于管理而言，这是一种可怕的现象，但它在企业中普遍存在。笔者认为下游承压效应的存在是因为管理上的苟且、短视、唯结果论，以及粗糙的、过度人治的运作机制。

下游承压效应的实质是责权利错位了，责权利错位了，分工耦合就更无保障，应对它的思路是切实理清职责。笔者说的不是去为各个相关部门制作一个职责清单，那东西用处不大，而是要通过更严密的流程（含有精细化的标准化）设计动态约定各个部门在业务流不同位置的角色与责任。请记住一个经验性定律：管理机制不怕出问题，就怕出了问题无法追责，如果出了问题就能清晰分辨责任、评估责任，也就不会或很少出问题了！

倒追效应则是下游承压效应中包含的一种现象。

正常逻辑下，一个企业内部的业务流程应该是推式的，即上一个环节工作完成后，主动推送给下游环节，这样可以做到各环节之间的搁置时间是最短的，是一种确保最高效率的方式。相反，如果流程是拉式的，就相当于上游环节把工作做好了，放在一边，等下游环节主动来接，很显然下游环节的人员不能时时守在上游环节盯着何时做好，这样中间的搁置时间长短就没有了保障。倒追效应就是指违反了正常的流程推式原则，要处于业务流下游环节反过来催促上游环节完成工作。比如销售部门接到客户订单后不及时传递给计划部门，需要计划部门反过来去催销售部门尽快下单；开会时，已经明确了会议开始时间，但是与会人员不关心，非要依靠会议组织者一个一个去喊，才能到会场；供应商货都送到了，PO还没有处理，仓库部门再倒追采购部门抓紧处理PO。

现实工作中并不是绝对不允许倒追现象，下游保持对上游的主动性会更好地促进业务的顺利进展，一定程度上从文化氛围上甚至应该提倡这种相互补位的精神。问题在于，倒追效应不应成为一种主逻辑，即认为下游部门天然就有责任去倒追，如果因为没有倒追，影响了工作进度，上下游部门会各挨五十大板。事实上这种情况是常见的，比如开会时与会人员没有及时到全，会议组织者承担的责任甚至比与会人员都要大；销售人员可能提前就知道订单要变更了，但没有及时通知计划人员，变更带来了损失。一方面销售人员没有主动说要打板子；另一方面计划人员没有主动去问，也要打板子。

倒追效应的诱因和应对方式同下游效应是一样的，不再赘述，只重复强调一点：合理的流程驱动方式应该是推式的。

四、博急效应

博急效应指对于需要多部门联合参与处理的工作任务或问题，各方都不愿牵头或不愿过多投入，形成搁置性的僵持局面，直到问题持续或变紧急、变重要，或更高级别管理人员进行干预，有一方憋不住了，才会被动站出来解决问题。这就像比赛在水中憋气一样，谁先憋不住了，谁就先露头。在供应链领域，来料、产线环节的质量异常处理经常出现这种情况；呆滞物料处理、物料报废也经常遇到这种情况。比较有意思的是，有时是这个事件的非直接相关方憋不住了，于是站出来组织统筹，以解决问题。比如笔者在多个企业见过产线上的质量问题陷入博急状态，最后是对应订单的销售人员站出来组织解决问题。

博急效应的实质是权责不清，特别在非常规事件处理、异常事件处理、逆向流程处理等领域，这些领域或因企业对应的管理流程不完善、不清晰，或因事件复杂多因，不易确定到明确的责任部门，导致事件级的权责不清，各相关部门趋利避劳，或不愿多事，或不愿冒风险，从而采取静观其变的策略。

应对博急效应的办法是完善管理流程覆盖薄弱领域的业务处理机制，对于复杂多因事件，比如产线质量异常（问题原因可能在来料、生产线、工艺、研发，不易达成共识），应基于对历史案例及经验的汇总、分析、归类，形成更精细化的处理路径或处理标准，其实质也是在深化澄清不同问题分支状态、不同信息维度下的多部门权责边界。比如来料异常问题，如果质量部门判断物料质量水平触及质量红线，那么可以直接判断结论退货，并由采购办理；如果质量水平在可让步或筛选范围内，则由计划部门依据生产排产情况决定是让步接收、筛选使用，还是退换货。

五、鱼拥效应

很多景观性水域中养着大量的锦鲤鱼，游客们喜欢向水中抛一些撕碎的面包块之类的食物，随着面包块入水，锦鲤鱼就会一窝蜂地游过去抢食，这时游客再撕一块面包块抛向另外一个位置，锦鲤鱼又会蜂拥而趋。工作中常见类似的情况，领导特别强调某件事，员工就把这件事当成最高优先级任务去做，不久领导又特别强调另一件事，于是员工又把另一件事当成最高优先级任务去做。换句话说，“领导关注什么，笔者们就做什么”。这种现象就叫鱼拥效应或鲦鱼效应。

领导有权威性，员工执行力强，这并非坏事，倒是管理应该追求的局面。但凡事有度，一个组织系统的正常运作应该有其基本框架，每个部门有其常态职责，在这个基础上，领导者审时度势，适时监督干预，可以提高组织效能、突出战略重点。如果领导者时时刻刻、不拒粗细的直接指令成为最重要的驱动源泉，组织的常态自驱动能力就会下降、退化；也会相应地培育出执行层的投机意识，即只有领导指令的任务才值得做。这种情况在企业中很常见，比如生产计划过多地以行政指令方式进行干预，供应商导入或奖惩也过多以行政指令方式进行，销售计划的确定也经常以期望而非基于事实的方式进行，备料备货同样面临这类情况。在供应链运作中，鱼拥效应会干扰供应链自身的节律，长此以往，供应链内动力很难建设起来，各领域专业水平的进步也会受到抑制。

前几年，笔者在广东顺德的一家企业做访谈，有个部门经理不无幽默地讲了一句话：“老师，笔者们这些部门经理其实都是副经理。”笔者问为什么这么说，答曰：“因为各部门的正经理都是笔者们老板啊。”

六、辅责效应

辅责效应指每个部门或岗位都有若干职责，那些辅助性、配合性的非主要职责很容易不被重视或者忽视。而那些需要跨部门协同完成的业务流，因在部分环节责任部门存在辅责效应，这些环节就成为业务流的瓶颈，进而影响其下游环节及业务流整体效率与效果，就像一条河流最窄的地方决定着河流的流量。比如销售部门往往一门心思在销售工作上，对销售预测工作不重视，执行得很被动，而销售预测工作的低水平又会影响计划工作的质量，进而影响整体供应链的供需匹配计划。很多企业认证与考察供应商时，生产质量部门以近似帮忙的辅助职责方式参与，往往出工不出力，或者出力不出心，从而影响公司对供应商质量管理能力的掌控。研发人员在产品设计过程中，主要关注样品先开发出来、关注开发环节的效率，而对设计过程中选型的物料的可采购性不重视，对产品工艺是否适于未来在车间进行大批量生产不重视，这种辅责效应就会对未来产品量产的整体效率与效果造成很大的负面效应。

对于辅责效应这种客观存在的、具有普遍性的现象，企业领导者特别是企业老板往往认知不深，只是简单归因于具体执行人员的责任心与工作态度问题、格局问题，并没有做更深层次的思考。除了从管理知识角度解释这种情况，更重要的原因是不容易转变角色立场，以老板的格局与责任心一厢情愿凭空苛求员工的格局与责任心是徒劳无益的。

辅责效应产生的原因大致可分为如下几个方面：

一是机制性的责权利闭环问题。也就是说，辅助责任是否会影响到相关人员的真实利益，如果只是帮忙性质去做，做好做坏都还说得过去，那么只能寄希望于当事人自身的觉悟了。比如常见的生产品质部人员“帮”采购的忙去考察供应商，如果日后发现供应商质量管理能力十分不堪，那么能否追责？谁去考察的供应商？承担什么样的责任？笔者要告诉大家，现实中这么做的企业很少。

事实上，机制性的责权利闭环问题，也不能理解为简单的绩效考核，这个闭环的意思包括但不限于KPI考核。对管理而言，KPI考核只是狭义上的绩效考核，广义的绩效考核还包括各层管理者的现场性反馈行为等。值得一提的是，很多企业正是死板、粗糙地实施TOP绩效考核模式，所谓抓大放小，结果导致KPI指标之外的辅助职责的辅责效应变得更剧烈，因为这种过度夸大部分职责的偏颇做法，一定意义上诱导人们对辅助性职责投入更少的时间和精力。

二是自笔者认知问题，即各部门对自己职责重要性的真实认知，人们对那些符合自己认知的职责的主动性在无外力干涉情况下都是很高的，比如即使没有严格的考核，一个正常的销售人员也会天然地认为把东西卖出去是自己必须要做的。相反，对于那些不符合自己真实认知的职责，比如销售人员对于为计划部门提供及时、规范、用心的销售预测这项次要职责，执行起来的主动性要弱得多。所以，通过各种手段改变相关部门对其各项次要职责的内在认同感对于消除辅责效应意义重大。

三是人治色彩越浓的企业，辅责效应就会越明显。其实就是鱼拥效应更容易让员工减少对那些看起来“不重要、不紧急”工作的投入，领导者或管理者的精力是有限的，如果没有常规机制保障，很难想象他们能够兼顾所有方面。所以，不断推进企业运作的制度化、流程化，有助于减少辅责效应。

四是不贴人性的分工细节问题。也就是对业务中那些处于辅助性、配合性位置的部门的要求过高，需要他们付出更多，并降低他们的体验才能使他们满足要求，这种看似细节的问题，事实上对于降低他们对辅责的投入意愿影响很大。迈克尔·哈默在其代表作《企业再造》中列举的第一个案例中，一家航空公司空港A的一架飞机坏了，需要空港B的技术人员过来帮忙维修，空港B的经理为了节省技术人员100美元的住宿费，让技术人员第二天早上才乘飞机去空港A，这导致空港A的那架飞机的维修时间推迟了半天时间，而一架飞机浪费半天的代价是几十万元的损失。除了批评空港B经理的格局低、责任心差，更应该注意到，该航空公司的制度安排，即让处于“帮忙”角色的空港B自负差旅预算是个不贴人性的规则。为了更好地理解这个问题，要从核心利益的角度去解释，所谓主责部门，就是同样一件事情关系这个部门的核心利益；所谓辅责部门，就是同样一件事情并不关系这个部门的核心利益。如同空港A的飞机多闲置半天，涉及空港A的核心利益，但并不涉及空港B的核心利益。为避免这种情况，就要在制度安排时，尽量让关系其核心利益的部门多承担一些，尽量让未涉及其核心利益的部门少承担一些。比如在采购介入研发干预材料选型时，在操作细节上，要让采购承担多一些、更主动一些，因为这件事对采购部门的核心利益影响更大。“人心惟危，道心惟微”，掌握人性至精微处，小节定成败。

七、职责漂移效应

职责漂移效应指部门职责在业务运作中自发地日渐偏离最初设定的职责范围的现象。职责漂移现象的关键特征是相关部门名义职责与事实性潜职责出现分离。导致职责漂移的主要原因有两个：一是最初设计不合理，在实际业务运作中部门职责逐步回归到其力所能及的状态；二是跨部门博弈与上下层博弈交叉，最终部门间形成此消彼长的实际职责调整。在供应链组织中，职责漂移效应是常见的，比如当计划部门和制造部门配合状态不好时，制造部门就会自发建立起事实上的计划职责；当仓库与制造部门配合情况不好时，制造部门就可能在产线上建立起另外的小仓库；当生产过程中的质量异常总是不能顺利达成共识时，通过博急效应，销售跟单员就有可能在事实上成为质量异常问题的OWNER。

职责漂移效应事实上是组织机体的一种自笔者调整、自笔者适应现象，有好的一面，也有坏的一面。好的一面体现了组织自笔者修复能力；坏的一面是这种自笔者调整未必有助于组织效率、效能的提高，更多情况是一种非良性的纳什均衡现象。一般而言，在一个小规模企业里面，职责漂移效应呈现的正面作用会多一些；而在一个具有一定规模的企业里面，职责漂移现象的负面作用会更多一些，因为这其实意味着一种相对于企业既定运作架构与模式的失控，它是反顶层设计的、反体系化设计的，最终会导致责权利失衡的情况，害莫大焉。

总体而言，企业应该控制职责漂移效应，随时监测职责漂移现象的产生，想办法从运作机制、部门能力发展等角度结构化地、有前瞻性地解决导致职责漂移现象产生的现实问题。比如当计划部门与制造部门协同不好时，正确的途径是优化两个部门的互动机制、提升计划人员工作能力、改善计划人员工作方式与方法，而非由制造部门自己另外再做一个计划。当车间经常不能按时顺利从仓库领料时，应该对车间与仓库的协同节奏、协同方式进行对频性调整，而非由车间干脆每次领料时多领出许多，在车间建立一个小仓库，以减少物料不能及时上线对生产的冲击。

与大家分享完上述供应链7大负效应后，再分享给大家关于供应链治理，华为的集成供应链最佳实践。为企业解决供应链负效应提供参考~

支撑华为崛起的两个供应链管理法宝

华为的成功源于居安思危，以客户为中心，而不是以技术为中心。1998年，国际巨头IBM的年销售收入为900亿美元，当时华为的年销售收入为89亿元人民币。当时，任正非提出向IBM学习，21年之后，在2019年《财富》世界500强榜单发布时，华为位列第61，IBM位列第114，“徒弟超过师父”，青出于蓝而胜于蓝。

支撑华为真正崛起的是与国际接轨，以及华为中国式供应链管理的理念、体系、方法、工具的使用，其核心是两个供应链管理法宝：IPD和ISC。IPD和ISC是华为斥资超过20亿元，聘请200多位IBM的管理专家，历时4年多，将IBM的成功经验结合华为所处行业的特点，为华为量身定制出的企业流程和管理方法。这也是华为最具价值的管理内容。

一、法宝一：IPD

IPD是保障华为技术优势的核心流程，华为对IPD的定义是基于市场和客户需求驱动的产品研发流程体系。IPD流程的核心强调来自市场、经贸、研发、采购、制造、服务等方面的相关人员组成跨部门协作团队，共同管理产品的整个研发过程，即产品从市场调研、需求分析、立项预研、系统设计、研发、中间实验、生产制造、销售、安装、服务培训到信息反馈的全流程和全生命周期的产品研发管理。每个项目和产品线管理者都对供应链需求和供应链效益负责，避免了原来研发部门只追求技术却对产品市场认知不足的现象，也避免了市场部门只关注销售却不顾产品供应链未来战略的短视现象，及时将市场信息反馈给研发部门，更好、更快地满足供应链需求。

IPD 实现了机会到商业的有效变现，使企业在产品研发过程中更加关注客户的真实需求，提升了对企业市场的反应速度，缩短了相关产品的研发周期，减少了报废项目和降低了研发成本，提高了新研发产品的稳定性、可服务性和可生产性。

华为的核心产品C&C08数字程控交换机帮助华为实现百亿元产值，后期研发的软交换、接入网、NGN、GSM、GPRS、3G、CDMA等产品均受益于IPD流程的固化和推广。华为各IPD项目组的骨干也陆续被提拔为华为的中高层人员。华为十分注重研发供应链建设，如1998年推出的SDH/DWDM产品线让华为成为亚太地区最大的光网络产品供应商。在该产品线推出前，项目组长黄耀旭是华为数千名研发工程师中的一员；在该产品推出后，他立即被提升为高级副总裁，可见华为用人不拘一格，看重业绩和能力。这种情况在华为很常见，智能网项目组长张来发在中国移动“神州行”项目和泰国电信WIN项目成功运作后也被提拔为高级副总裁；无线产品ETS-450奠定了华为今天的无线产品龙头地位，项目组长陈朝晖也被任命为高级副总裁和产品线总裁。

华为于1998年引入IPD，当时的年销售收入为89亿元，至2019年推出IPD10.0版本时，年销售收入达到8588亿元，可以说IPD研发对华为的业绩提升功不可没。随着IPD管理的逐年升级，IPD现已成为华为产品供应链打造的“核武器”，使华为的新产品研发更有效率、速度更快，也为华为后面吸纳国际优秀管理方法并实现中国化的变革提供了信心和决心。

华为管理者普遍认可IPD 变革是华为发展历史上的一个里程碑性质的变革项目，也是华为提升产品研发供应链效率的重要项目。

二、法宝二：ISC

ISC 是决定华为竞争力的关键流程，对华为的改造更加彻底。IBM 的管理专家经过调研和论证认为华为的核心竞争力是技术研发供应链和销售供应链，即研发+销售，并认为应把这两个核心竞争力进一步加强，其他非核心内容可以外包。

在流程再造的过程中，华为按照IBM管理专家的建议，将生产部门、计划部门、采购部门、发货部门、仓储部门、物流部门合并，组成新的供应链管理部门，由华为的高级副总裁直接管理。供应链管理部门负责将华为的生产、发货、物流、包装及库存管理等环节通过招标外包给其他企业，而供应链管理部门则变为计划、认证和管理部门。这样一来，华为通过发挥专业优势，降低了成本、提升了华为供应链的竞争力；通过供应链管理实现降低成本、减少库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度和工程质量的目的。

目前，华为已实现零库存和一周交货的超强反应能力。华为在1998年完成了ISO 9000流程认证。在IBM的管理专家进驻华为之前，华为已经开展了一系列流程变革，让企业的运营更加流程化、规范化和国际化。ISC项目要求将企业运作的每个环节都作为供应链管理中的一部分，对企业内部、外部合作伙伴都需要进行有效管理，提高企业整体供应链的运作效率和经济效益。

从2000年以后，华为开始逐步将生产部门、培训部门，以及工程安装、维护、调试、软件研发等众多环节外包出去，从而达到节省成本、减少库存的目的，以便集中力量在技术研发和市场拓展上。当前，华为约有48%的员工在从事技术研发工作，以便保证华为的技术领先；有38%的员工从事国内外销售及服务工作，以便保证华为的市场竞争力。从事这两项工作的人数合计占到华为总人数的86%，社会上传闻华为由“设计院+营销团队”组成，也是基于此原因。

在深圳，已有上百家企业成为华为的分包商或者供应商，为华为提供外包服务，成为华为核心竞争力的重要部分。这正印证了“企业之间的竞争是企业供应链之间的竞争”这句话，只有建立、发展、维护和管理好属于本企业具有竞争力的供应链，才能让企业真正立于不败之地。另外，华为供应链国产化也是华为抢占国际市场的有力武器，华为产品在国际市场上长驱直入、所向披靡。所以，ISO 9000、IPD、ISC等供应链管理流程的优化，以及华为企业文化和组织架构的升级落地，保证和推动了华为的快速成长。

华为供应链流程管理可以有效防止企业内“山头”的产生，企业的战斗力来自流程和体系，而非个体，这些流程的创立却要靠华为的能人来推行。

为保证重大变革的顺利实施，华为设立了变革指导委员会、变革项目管理办公室及变革项目组3个层级的变革组织机构。华为的每项变革形成的新制度、新组织惯例，最终都会通过IT系统落地执行。华为的历次重大管理变革包括《华为基本法》、IPD、ISC、IFS（Inergrated Financial Services，集成财经服务）、轮值CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）制度等，如图所示。

华为的ISC管理是在什么背景下引入的

治企，任正非讲究用文火，和风细雨式地加以改良，避免暴风骤雨式的改革引起剧变。

华为自成立以来30多年都没有停止变革，但不是激进主义，而是改良主义，不等到事情问题成堆时，才去力挽狂澜式地进行变革，不搞大起大落。任正非崇尚通过系统的价值观统领团队，通过系统的制度治企、管企。在管理改进过程中，华为强调改进企业中最短板的那一块，建立以流程和时效为主导的管理体系，既重视研发、营销，又重视理货系统、出纳系统、中央收发系统和订单系统等系统。华为尝试建立更加均衡的企业价值体系，强调提升企业的整体核心竞争力——ISC 管理能力。

ISC变革的实现流程如下。

一是问题发现。在华为进行ISC变革前，企业内部已感受到企业供应链在支撑企业业务拓展上越来越困难，企业及时齐套发货率已低至20%～30%，而且存货周转率也仅为一年两次。采购和计划环节矛盾重重，计划质量不高，采购方式单一，不能满足企业需求。这会导致大量订单发生更改，很多订单交付不及时，经常出现发错货现象，甚至有一段时间还无奈地成立华为“发正确的货小组”，由一位副总裁担任组长，开展企业内部流程优化，研发一系列IT工具，建立相关管理制度。然而，这些都仅仅只是浅层次的变革，并未涉及业务模式和流程的系统变革。

二是问题诊断。1999年，华为的高层管理者组成变革指导委员会，由制造、采购、计划和市场等部门的负责人担任各小组组长或副组长，并邀请IBM的全球供应链专家一起全面开启华为ISC变革项目。变革指导委员会通过访谈和调查，深入挖掘华为供应链存在的问题，并总结和提炼为78个问题，归结在流程、IT系统和组织这3个领域。例如，在流程方面，生产和交付的能力不匹配、供应产品的质量难以保障、信息不对称影响按时交付；在IT系统方面，各信息系统形成数据孤岛，难以跟踪订单的进展；在组织方面，部门之间缺乏沟通、合作效率低下等。总体结论：目前华为供应链的管理水平与国际先进企业相比，存在较大差距，如华为的订单及时交货率仅为50%，而国际电信设备制造商的均值为94%以上；华为的库存周转率为3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期为25天，而国际平均水平为10天。

三是变革目标。变革指导委员会和IBM的管理专家共同设计了华为ISC管理模型，并设定了3个核心目标：①建立以客户为中心的华为ISC；②建立成本最低的华为ISC；③提高华为供应链的灵活性和快速反应能力。华为最终确定从流程、IT系统和组织3个方面进行系统变革。

什么是好的供应链？华为认为好的供应链应该包括4个方面：质量好、速度

快、成本低、CSR（Corporate Social Responsibility，企业社会责任）/供应连续性好，这也形成华为的核心竞争力，保障客户满意、企业盈利，其模型如图所示。

图：华为好的供应链模型

四是变革历程。通过诊断问题及建立变革目标，华为提出了一系列ISC变革方法：在流程方面，从业务流程切入，通过业务来驱动变革；在组织变革方面，破除变革的阻力；在IT系统方面，以预测和计划作为龙头，带动其他环节的变革行为；在变革范围方面，从国内开始，逐步扩展到海外，由内向外，分批进行变革。

华为ISC 先后经历了ISC 变革前、ISC 建设期、全球供应链（Global Supply Chain, GSC）建设和多产业供应链等时期，让华为供应链管理能力不断提升。华为ISC的历程如图所示。

图：华为ISC的历程

五是变革成效。通过ISC变革，华为的订单运作周期、生产方式、生产计划、柔性生产和及时交付率等关键供应链指标均发生了巨大变化，企业供应链管理能力得到极大提升。可以说，华为ISC有效地支撑了华为年销售收入的增长——从2000年的220亿元增长至2020年的8914亿元。

在华为供应链的全环节、全流程、全渠道、系统化的发展上，如在设计（规划）、采购（供应）、生产（运营）、销售（新零售）、服务（交付）、数字化（信息流）、金融（资金流）上，不断增强企业的核心竞争力，从容面对更加复杂的国际竞争。华为供应链管理起到关键核心的“管理基座”作用，也是华为的任正非时代留给后人的“治企宝典”和“管理遗产”，同时为中国企业勇敢地走向国际“打开一扇门”。

华为ISC变革前后的对比如表所示。

有些企业在技术方面看似并不比华为差，却为何没有真正地发展起来或者基业长青，就是因为管理差距，“产品可以买到，但企业管理是买不来的”。

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