《老子》的自然观

为什么员工从来不把自己当创业者？    最近在一家开始一年多的企业咨询，老板经常在员工群里发各种创业文章，然后高管们一个个下面点赞，再附带上各种口号和攥拳头。实际情况确实员工离职率极高，在岗的员工也是观望局面，寻找机会。    看到这种情况，我就在反思为什么会这样？    有句话这样说：“一个企业越是缺什么，越是墙上挂什么，口号喊什么。”这句话有很深的道理。你看看哪家企业的文化里边写着诚信、创新、...

分配工作是项目经理的重要的工作之一，那如何分配工作效果比较好呢？下面就结合自己的经验分享下：大概有如下几种方式：1. 大包大揽型：   但凡是项目经理，在技术和经验上都往往比团队成员强一些、多一些，因此有些项目经理就将大部分难活、累活分给自己。自己承担很大的压力。   优点：团队压力小，较好保证进度和质量   缺点：未必team买账，有些人希望挑战一点的任务。 自己太累，缺少经

 昨天参加了PMI组织的Making Project Management Indispensable for Results的PM Day的活动。最开始的PMI的VP Steve讲的还不错，可惜就是迟到的人太多了，陆陆续续直到Steve讲完。哎，中国的PMP们！Steve带给大家的是PMI最近2-3年的新的研究成功 - 项目管理价值研究，很多观点是非常新的，也是PMBOK中没有的内容。显

Soft Skill严格来说，这种说法本身就不妥当。大部分人认为softskill就是指个人在特质、习惯、行为等与人相关的事情上。说到底，这往往是指一个人的修养、内涵、性格、价值取向等相关的。因此说是skill往往会误导一些人的认识。因为skill一般是指技术、技能、行动等方面的内容，一般是可以通过结构化的方法、学习来掌握的。但是soft skill确刚好相反，它往往是很难通过结构化的方法学习、培

Team Building是作为一个PM的重要的职责之一，做好Team Building对team的建立、达成项目目标，成功完成认为是非常重要的。一个成功的项目必定有一定成功的团队。下面说的是如何深度完成Team Building的工作，所谓的深度不是指大家合作愉快，相互配合，角色职责。其实实现深度的交流也并不是很难的事情。关键的一点在于能实现心与心的沟通，而不是纯粹语言的沟通。Open

管理风格的探讨在管理的课程上已经是讨论的很多了，而且个人的管理风格与个人的性格、背景、组织所处的文化、老板的风格以及team的状态都是紧密相关的。其实这个问题也是困扰自己很久的问题，一直没有得到很好的解决。其实看看成功的案例，不管是强势的领导还是具有儒风文雅的领导都有可能成功。从上面看影响管理风格的因素很多都是自己很难改变的，而team的状态确实可以观察到并可以决定什么样的style是适合

也许在其他的行业较少讨论这个问题。但是在软件行业似乎大家对于项目经理的定位与价值并没有一种惯例。PMI倡导的PM可以既不是技术出身也不是业务出身，是一种职业项目经理的概念。类似企业管理中的职业经理人。但是这似乎在中国比较难以实现。作为一个项目经理，行使管理和领导的双重职责，而且大都又是在权小责重的情况下，其位置又是利益冲突的核心区，恐怕这种纯粹的PM比较难当。当然不排除个别的天生具有领导特质的

复习了3个月，昨天终于考完了。考后的感觉题目还是比较难，做起来没有模拟题快，我做了3.5个小时。最后剩下30分钟检查，有些题目的答案不是很确定。接下来终于可以休息一下，周末不用再看PMP了。从题目出题来看越来越注重实践经验，很多题目已经不再是考概念和书上的内容，而是让你选择最合适的答案。情景题目还是比较多的。 

 在以前的文章中关于项目经理做什么或者如何做好一个项目管理者/项目经理都有很多的叙述。但是最近也有很多的朋友MSN询问作为一个PM应该关注的重要的事情是哪些？ 当然其实所谓的重要的事情，如果从系统化的角度来看的话，有三个系统化教材可以得到全部的答案，这也是作为在软件行业内作为PM应该熟悉的内容，他们是SWEBOK（Software Engineering Body Of Knowledge）、

据说做第一遍PMP的模拟题，对的概率一般在20%左右，我花了大概3.5小时做了一遍试题，基本上没有感觉的或者一看题就不会的我就直接跳过去了。因此时间用的比较少一些。最后的结果还比较理想，200道题，错了91，答对率大概55%。 不过距离通过率的61%还是有些差距的。在正式看书以前做一遍模拟题我觉得是非常有必要的，因为PMP毕竟是一种考试，虽然说学习PMP也同时是为了更好地学习项目管理的知识和前

很早就考虑考PMP了，但是做项目一般都是很难抽出时间来的。在老板的考核的要求下，也考虑自己的职业发展的情况下，开始了PMP之路。虽然自己对PMBOK还是比较熟悉，但是真正面对考试还是不能忽视。毕竟自己的理解、经验与实际的理论和考试的思路还是不太一样。这个周末计划把PMBOK的前五章看完，还比较顺利，周六一天就吧前五章基本看完了。第一遍看的比较快，主要是熟悉一下PMBOK的组织结构顺便评估一

这两周实在是忙的不可开交。PMP复习的事情每周不超过10个小时的看书时间。下面记录一下模考的成绩：一模124分二模还是124分感觉距离通过还有一些距离，希望考试前能请几天假再突击一下。做了一下巨龙的二模考题，对了79%。 

leadership就如一个国家的软实力，经济发展、GDP、甚至综合国力都是硬实力的体现，软实力就如文化、品牌、民族等因素。对一个个人也是如此，硬实力意味着学历文平、技术、能力。领导力则是软能力，如个性品质、决策力、对人的关注、沟通交际等。当然硬实力也是软实力基本和必要的。

人品大家都懂的，人之品质，品行，品性。人品不能单纯以好坏之分，只能看其对人对事的出发点的善恶来看。当然这种出发点，也分为有意与无意。想写这篇文章是因为今天跟一个同事聊起来，这个同事说跟我们在一起的另外一个公司的项目经理，说：“一看就是个阴阳怪气的人。”显然表达了一种负面的印象。好的人品，是建立信任和领导力的基石，是获得大多数人尊敬的前提。 差点的人品就很难说了，可能暂时占一点便宜，但是

对比了一下行政管理思维与互联网思维。 很多地方其实是背离的，管控思维与开放创新的思维。行政管理 互联网模式 中心化 我就是中心，大家不当他是中心 去中心化 我不是中心，实际就是中心 统一思想 价值观和意识形态的统一是维护行政体制的重要的需求 个性化 充分展示个性，我们的价值观就是保持个性 我要提供标准化的产品和服务 我要提供满足所有人的产品和服务 管理好 玩好 为我方便 为他方...

准备了很久，开始录制第一节课了。 第一次录制费了很大的力气，还是觉得不太满意。 录制课程比现场讲课还难，放不开。录了n遍，大家听听吧  免费的，欢迎提意见 http://edu.csdn.net/course/detail/5454

准备开讲项目管理，2014年出版了《项目管理软技能》一书，总结了之前的点点滴滴经验和教训。这几年更多互联网的项目以及企业管理的内容，将重新梳理思路、整理内容，跟大家一起分享。大的题目拟定好了，各个章节准备中。基本一节课10分钟以内，希望结合实践，做深入的剖析，让大家直指管理的核心问题，从而能快速提升自己的管理水平，提高境界，提供领导力。并能从容应对管理过程中遇到的种种问题，尤其是人际关系的问题。留

为什么敏捷开发备受欢迎？软件开发从来都是满地是坑，开发过程就是挖坑填坑的过程。从来没有一条理想化的坦途可以走，无论你在这个行业多久，经验多丰富。这是因为软件开发除了技术之外，还有需求、产品、客户、用户、领导以及管理团队的种种因素。而软件本身又是极其富有弹性的“东西”。很多事情软件项目经理花了很长时间也难以说服客户在一个功能界面上无端增加一个没有意义的按钮，因为客户觉得这个很简单，就是一个按钮的

互联网时代只有两种思维，一种是互联网思维，一种是互联网思维+。没有第三种，因为第三种迟早会被淘汰掉一切业务数据化，一切数据业务化，以前业务是数据的需求和源头，现在数据是新的业务的源头和归属。两者互为源头和目的，密不可分。互联网思维就是去中心化，开放，平等，碎片化，利他。一个课程以前四十个小时，需要五天讲完，现在拆成15分钟一节课，这就是互联网思维。中心医院未来不再有大量门诊，开诊所也是互联

招聘过程中，不乏简历鲜亮、表达出色、自信满满的应聘者。但是很多情况，这些人来了以后表现却是与期望差距很大。总结一下，一下这些人这些话，遇到了要非常小心和提起注意力来：1. 资源丰富者： 说到工作中需要的资源，自己表明有很多资源、认识很多人，其实像这种情况，或者是夸大了自己的资源整合能力，或者就是与资源的连接程度很低。 如果一个人有这样优势的资源，也就选择创业或者跟别人一起创业了，为什么还要出来

图书描述出版日期: 2014年5月1日为什么即便学富五车，掌握了众多必备技能，仍然在职场上屡有挫败感？《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》用真实的案例告诉你，除了硬技能，职场中的软实力也同样重要。硬技能只是第一道门槛，如何跨越它，在项目管理的驾驭上更为得心应手，更上一层楼？《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》从个人内功、团队文化、组织管理三个关键层次给出了答案。《项目经

最近给一个客户做IT战略规划。基本结束了，客户要求写点有高度的东西。我想也是，虽然目前的PPT也触及到战略和行业的问题，但是没有总结出来。于是就挖空心思，琢磨了三天，写了4页PPT。修改了几遍，还算满意。总结一下就是采用先扬后抑的思路。因为对CEO的爱好把握不准，开始几页写的都是行业发展趋势、信息技术的发展以及对行业的影响，基本上是高大上。有点偏虚。我在想万一领导不喜欢，觉得太忽悠，那不是弄巧

组织一旦规模大点了，都会强调制度化管理，而且制度化也往往跟制定各种流程有

—              附录X3  人际关系技能—              项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念性技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能，包括：— 领导力— 团队建设— 激励— 沟通— 影响力— 决策— 政治和文化意识— 谈判— 建立信任—

在管理中，制度化是必须的，有规矩才有方圆。 设计制度，当然离不开流程，流程也是必须的。但是无论是流程的设计者还是执行者，都要记住流程和制度的目的是什么？目的是规划化管理，提高效率，当然也有可能降低效率，为了更好地管控的情况。管理控制，本身就是限制自由，模式化。明白了制度的出发点就明白了，制度不是为了制度而设置的。但是情况往往并非都是这样，最近遭遇的情况几乎让人抓狂和崩溃。好的制度就像高速公路的

 信任，是一种力量――写给PM和Manager            从事项目管理和部门管理算下来也有六七年时间了，管理工作与人的沟通、关系是作为一个PM或Manager来讲最重要的事情之一。自己犯过很多错误，吃过很多亏也收获过很多经验。细想下来，管理工作中信任是最重要的事情之一了。            为何这样说呢，有以下理由：一、管理中沟通：有效的沟通是一个PM或Manage

  内容 应急准备金Reserves 管理应急准备金

转眼考试复习PMBOK两个月了，但是进展还是最近几天比较快些。目前中文版的PMBOK看了两遍，但读的不是很细，有些内容回头发现还跟没看一样。英文的看了三章，感觉进度比较慢。现在做题大概在70%左右的正确率。考试有时确实是有效学习的一种很好的途径，PMBOK由于翻译的问题，如果不是多读几遍，根本很难看下去，即便是看下去了，收获也不会很大。但是当你读上几遍后发现的确是精华所在，获益匪浅。

   技术因素 指标值 说明

很多项目经理总是要求过程制订的要细化，要把项目管理所有的事情都写出来。而有些做过程的人也是想尽可能把项目的事情都涵盖，其实在过程制订和实际项目管理之间的边界本身就是模糊的，而这块灰色地带就需要项目经理来操控。有人说过程制订好了，项目经理就是想流水线一样照本宣科，一步一步就可以，这是比较理想化的。过程自动化在软件行业还有很长的路要走的，尤其是现在很多管理不成熟的企业，过渡依赖过程是不现实的，当然过渡

 2004年底在大连出差的时候，帮一个项目做测试，顺便写下这个检查表，这个检查表对测试的初学者积累经验比较有用，实际对于有经验的测试人员尤其对于测试业务管理信息系统，基本上大量的测试不需要再编写测试用例，当然对业务流程、复杂逻辑还是要设计详细的测试用例的。如果你测试的系统是有大量人机交互的业务管理信息系统，而且你又比较懒惰，那就可以使用这个检查表检查了。因此我总结了这类系统中常用的测试的检

  1         前言    目前国内IT公司的企业管理越来越以项目为核心，而且项目不仅仅是单一的软件项目或者系统集成项目，往往各种类型的项目并存，或者同一个客户、同一个合同要分解为若干个不同类型的项目来执行和实施，甚至要根据客户的要求来组织和管理这些项目。这样就产生了一个问题，就是如何在组织层次管理这些不同类型、不同规模、不同领域的项目，因此在组织层次建立一个组织级项目管理体系来适应这

有时候走极端并不是什么坏事情。要象提高软件生产效率，屏弃技术平台的问题（因为很多时候技术平台是无法选择的）。两种方式是立竿见影的。第一种是小组协作，大的项目分为几个小组，小的项目一个小组即可，小组内分工不要太清晰，小组成员从项目开始到结束，从需求、设计到开发、测试全包。让每个成员参与项目的各个生命周期的环节，不再是单一的工种，以此激发和保持最大的工作热情。强调内部的协作和责任心，倡导内部的相互协作

项目需求的变化是项目管理中最令人头疼的事情了，而且如果变更的管理和控制不好的话，往往还会导致项目组内部的开发管理的混乱，降低了软件开发的效率，增加项目的成本，甚至会导致项目的失败。以变更为核心的项目开发管理适合以下类型的项目：   生命周期划分不是很明显的；   需求和范围不清晰，可能会频繁变化的；   大型的应用项目；   产品化持续开发的项目。

  我作为项目经理一直是标榜自己是以质量为导向的项目管理的倡导者和身体力行者，为何这样提呢？也是基于自己做过的成功的项目的经验得来的。 在项目管理的三要素TQC中，这三者在项目管理中是需要平衡的，但是更需要明白他们并不是平等的，为什么这么说呢？这也是因为软件项目的特点引起的，关于软件的项目管理的特点参见我的博客中关于CMM的文章的描述。在软件项目中进度的延迟和成本的增加很大程度上是因为质量引起的，

 项目需求的变化是项目管理中最令人头疼的事情了，而且如果变更的管理和控制不好的话，往往还会导致项目组内部的开发管理的混乱，降低了软件开发的效率，增加项目的成本，甚至会导致项目的失败。以变更为核心的项目开发管理适合以下类型的项目：   生命周期划分不是很明显的；   需求和范围不清晰，可能会频繁变化的；   大型的应用项目；   产品化持续开发的项目

 项目计划的制定一般分为顶层计划和底层计划，顶层计划一般有叫做里程碑计划，对于大项目来说计划可能还不只是两层，还会有三层计划。项目实际是有三层计划，一层是里程碑计划，也就是整个项目共分为几个里程碑，这是整个项目各方共同遵守和沟通的基础。另外一个就是项目经理掌握的迭代计划，迭代计划是定义迭代目标和每次迭代的时间，一般是一个月左右的时间。每次迭代开始前，项目经理明确本次迭代的迭代目标，即每次迭代完

 作为项目经理，如何处理好与客户之间的关系非常重要。但是究竟如何处理客户关系呢？客户的人员都有哪些类型？不同类型的客户的应对是否都一样呢？下面我们来看看在日常工作中经常遇到的客户类型，应该如何处理跟他的关系？ 类型 特点

        作为项目的软件经理，除了可能会承担一部分开发任务外，还需要对软件开发人员的工作的跟踪和检查。本文将软件经理的工作分为每天必须做的、每周必须做的、里程碑要做的和事件驱动的事情，文中列出的也并非是工作的全集，仅是比较重要的工作，供大家参考。1.       每天必须做的工作²        阅读各个小组的工作检查日报，回复和解决日报中的问题；²        跟踪小组的

  商务因素 指标值 说明