公司进化论
前言
创新对于企业、个人的重要性不言而喻，但是在实际创新相关的工作中，如何引导相关同学进行正向创新却缺少相关的理论知识和方法论。
本文是读《公司进化论》一书的读后感，希望通过本文能够给从事创新相关工作的同学带来一点灵感，也给希望创新但是暂无头绪的同学一些思路。
##基本模型
需要消除的误解：
- 创新本身就是有价值的 获得经济优势；差异化、同化、提高效率
- 虽则品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也减小 不同阶段对应不同创新模型
- 创新的本质在任何公司都是相同的 2B和2C创新方式上不一致。
对创新的管理和对惯性的克服。
创新带来的结果或者目标：差异化(带来经济效益)、同化(目标不宜过高)、生产效率的提高(降低成本，释放资源，深入理解是前提)以及浪费(创新失败、同化目标过高、提效过程中增加不必要的功能)。
创新的敌人：
- 降低风险的心态。沿用现有的规范，避免冒险，称为“外围”。而能够带来差异化创新的业务，称为“核心”。要能够杰界定创新中什么是外围什么是核心，并且摒弃降低风险的心态。更多的关注核心，避免沉浸在外围中。
- 缺乏内部协同。创新需要整个团队的精诚合作。开始有专人负责，后续需要整个团队都有创新的意识。多头或多方向创新时，必须进行创新优先级管理以及协同规划。
创新模型
创新是需要通过落地到某个产品门类(品类)来实现经济效益。
不同的创新类型在品类成熟生命周期的不同节点会适用于不同的品类。
品类成熟生命周期
技术采纳生命周期
类似于Gartner技术成熟度曲线。源于对创新的不同反应：放手一试、超越大众、跟随大众、墨守成规、坚决拒绝。对不同的创新，同一人的反应不同。
早期市场，媒体大肆炒作、吸引技术热衷主义者和理想主义者投资。
鸿沟，代表模棱两可的状态。出现一段时间后，失去新颖性失去理想主义者关注，采纳程度不足以说服实用主义者。
跨越鸿沟，瞄准实用主义者的某个痛点，解决问题，提供整套解决方案。得到部分实用主义者认可。
保龄球道，在部分使用主义者认可后，得到更多实用主义者认可。在大众间传播。
龙卷风期，出现杀手级应用，吸引大众市场。得到快速增长。
主干道，进入稳定增长期，更广泛的应用，产品和服务的不断改进。
成长型市场
技术被吸收，带来的产品或服务会有较长时间的增长。舒适的时光
成熟市场
增长势头平缓，市场整合。在非颠覆创新技术出现前，品类风险为零。关系型数据库。
衰退性市场
当前品类相关的颠覆性的创新技术已经开始出现。大型计算机。
生命终期
当前品类相关的颠覆性创新跨越鸿沟，进入龙卷风期。胶卷成像。
思科的例子
思科最初做私有协议的兼容，目前思科仍在生产这些较老的设备。但已经无增长只有存量客户。
路由器和交换机，不高速增长，从纯产品创新转变为结合产品线的集成创新。
网络安全、无线网络、网络电话高速增长的业务，思科通过内部集成创新或者收购相关公司。
鸿沟之前的技术虚拟数据中心、网络融合、联网家庭(智能家庭)。
创新与商业架构
商业架构一般区分为复杂系统架构(复杂问题、个性化解决方案)和规模运营架构(标准化、规模化产品和服务)。复杂系统的客单价高达几十万，客户较少。规模化系统客单价较低，客户较多。
从价值链的各个角度对比两种商业架构的区别：
| 价值链要素 | 复杂系统 | 规模系统 |
|---|---|---|
| 研究 | 定性分析，分析单个客户的个性化需求。 | 定量分析，以用户画像形式分析。 |
| 设计 | 模块集成，将各个子系统进行合理的组合，产出解决方案。 | 集成的模块，产出无需修改即可被集成的产品。 |
| 资源 | 考虑边际量，稀缺要素的供应。 | 考虑平均量，要素的平均价格、供应链。 |
| 制造 | 适应性方法，每个客户的产品几乎无法重用。只有可预测性、稳定性、连贯性(经验)得以保留。 | 确定性流程，希望通过流程、设计将变化排除。 |
| 市场 | 价值链控制，一个解决方案需要大量的合作伙伴。例如，IOE一般为一个解决方案中的各个合作方。 | 品牌与宣传，将产品作为一个单独的产品，内部价值链是固定的。 |
| 销售 | 高接触度劝导，需要长达几个月的销售跟踪。 | 低接触度分销，通过营销进行宣传。 |
| 服务 | 开放式咨询，一个解决方案中服务占比为50%-60%. | 封闭式处理，通过服务中心内部处理并给出结论。 |
不同的商业架构所采取的创新类型是不同的。
当品类逐渐成熟，规模化系统占比必然会增长，此时复杂化需要找到新的业务点。
如何创新
创新模型
根据价值信条，将创新类型划分为4个类型：
| 产品领先 | 客户亲近 | 卓越运营 | 品类革新 |
|---|---|---|---|
| 颠覆性创新 | 产品线延伸创新 | 价值工程创新 | 有机创新 |
| 应用性创新 | 增强型创新 | 集成创新 | 并购创新 |
| 产品创新 | 营销创新 | 流程创新 | 盈利并退出 |
| 平台创新 | 体验式创新 | 价值转移创新 |
其中，产品领先属于品类增长期，客户亲近、卓越运营属于品类成熟期，品类革新属于衰退性品类。
产品领先
- 颠覆性创新，基于不连续的技术变革或颠覆性的商业模式，主要用于开拓新市场。例如iphone、P2P下载。
- 应用性创新，解决方案型创新，挖掘已有产品的新用途或通过新颖的方式对产品进行组合。追溯码的《码上放心临床试验用药编盲和全程追溯》将追溯码应用到临床试验上。共享单车。
- 产品创新，连续的技术创新来提供当前产品没有的特性、功能。例如汽车的混合引擎、手机中加入摄像头。所有的产品都处在元件、产品、系统这一层次化架构中，不同的架构位置不同。例如O2O业务，本身是一个系统；在医保支付的系统中是一个产品。
- 平台创新，提出一个简化的产品层来掩盖其中的复杂性与综合性，这样下一代产品就可以关注新的价值。例如Wintel联盟、Oracle将DB封装为一个产品。对于O2O来说，中台可能算是一个尝试。
产品领先关注的是赢得市场份额，然后才是利润最大化。
客户亲近
- 产品线延伸创新，通过结构改变，从已有产品中创造出有特色的子品类，创造或发现细分市场。例如，SUV、笔记本电脑。核心架构并没有变化。
- 增强型创新，通过改变产品的某一个维度来改进已有的产品，再次激起顾客对品类的兴趣。例如汽车的导航系统、樱桃口味的可口可乐。
- 营销创新，这种创新关注与顾客交互过程的差异化，而不是品类本身的差异化。例如直播带货、专营店等。
- 体验式创新，适用于产品已经完全产品化，体验和服务的创新。例如，亚朵酒店提供洗衣房、健身室、离店时的水。
客户亲近，关注品类需求方，用于改变局部产品方面，核心并没有变动。目标是赢得顾客的偏好。
如果在品类生命周期早期，品类的关键功能仍有大的改进空间，则客户亲近创新就不太适用。
卓越运营
- 价值工程创新，减少品类的材料成本或制造成本。例如流水线。
- 集成创新，通过一个中心化管理系统减少顾客对操作复杂产品的维护成本。例如LAMP(安装环境)。打印、传真一体机。
- 流程创新，取消工作流程中没有价值的步骤。例如丰田的Kanban。
- 价值转移创新，商业模式的重新定位。例如从产品到易耗品–生产剃须刀到剃须刀片。产品到服务–成熟公司到咨询公司。
卓越运营，关注品类供给方，目标是降低成本。
品类革新
- 有机创新，利用现有的资源，重置到一个新的品类。
- 并购创新，通过收购完成品类革新。
成长期创新管理
- 对品类所处的品类生命周期达成一致
- 进而确定创新类型。可能需要考虑其他创新类型。
- 创新类型要符合商业架构
颠覆性创新
包含颠覆性技术及颠覆性商业模式。
-
颠覆性技术包含两个特征：颠覆性技术的性价比远远高于市场的原有技术；与当前的市场标准基本不相容(淘汰-替换原理)。对于复杂运营企业需要将颠覆性技术包装为服务；对于规模运营企业需要将颠覆性技术同合作伙伴进行部分合作，完成技术引进。
前者的例子：Oracle起初将数据库包装为服务，Xilinx的可编程门阵列(FPGA)。
后者的例子：图形界面最后是由苹果的麦金塔，但是由于没有生态。最后败给了Windows。
-
颠覆性商业模式的两个特征：颠覆性模式提高产品的性价比；淘汰-替换原理。身边的例子就是淘宝。
如果是复杂系统，那么非连续性的颠覆性技术更容易成功。如果是规模运营，颠覆性商业模式更容易成功。
应用性创新
应用性创新的初始市场一般较小，小公司可以接受，但是大公司由于增速的要求，不一定会认可应用性创新。应用型创新一般容易发生在按职能划分部门的架构中。
-
复杂系统应用性创新步骤：1.垂直营销(组建跨部门团队)；2.整体产品管理(构建解决方案)；3.联合营销(联合合作伙伴完成解决方案)。
Sun公司的工作站首先聚焦于金融服务市场，然后扩展其他市场；Juniper主要是运营商。
-
规模运营企业较少进行应用性创新(伟哥、便利贴)，一般通过产品线延伸和增强型创新开发新市场。但是，运行在消费者设备上的应用软件不存在这种情况。
规模化运营应用性创新的关键在于，进行人口统计细分，发现需求。同时要考虑新的产品和服务要和公司品牌形象一致。应用性创新以顾客为中心，从某个群体的特殊兴趣出发。
产品创新
产品创新从某种意义上说是处于应用性创新的对立面。应用性创新的核心内容是改进现有内容，而产品创新则是在现有市场中推出一个全新的产品。但和颠覆性创新中不同的是，颠覆性创新中无论是产品还是市场一开始都是不存在的。产品创新的实质就是对产品彻底的改变，风险很高。并且，产品创新一般容易发生在跨职能部门的架构中。
产品创新是规模化运营的强项，例如：google、帮宝适纸尿裤、运动饮料。通过对市场上某种产品进行重大改进，占据主要市场份额。规模化运营产品创新的三个成功因素：
- 研发 – 创造真正的产品突破
- 营销 – 在市场中宣布改变游戏规则
- 制造和物流 – 保证不间断的产品提供
以上三个因素缺一不可。重点是一个突破性的创意。
在决定产品创新时，以下三点行为准则必须牢记：
- 杀手应用程序肯定存在。这里的杀手应用程序指的是现实中存在的、关键的、迫切的市场需求。但是要关注这个需求是否大到值得冒这个风险。
- 专注。要始终专注于需求点。
- 整体产品管理。要保证产品的不间断供应。
平台创新
平台创新用抽象层掩盖了原有系统的复杂性。这样，未来的产品只需要和平台产生交汇点。
- 规模化运营的平台创新，一开始进行免费，然后将成本转移。例如Adobe的PDF(成功)，网景的浏览器(失败)。或者，通过专利构建一个专有的解决方案，例如高通。
- 复杂系统的企业在平台创新时，一般分为两个行为。第一步完成包含专利技术的产品推广、提高转移成本(思科、SAP、EMC)，第二步将产品转化为平台，提供定制化能力。钉钉
总结
总的来说，如果要在成长性市场中进行创新，必须聚焦于一种，而且只能是一种创新类型。影响选择的因素：
- 自身品类所处的技术采纳生命周期
- 竞争对手所占据的地位
- 企业擅长的创新类型
- 团队内部要对创新达成共识
成熟市场创新管理
成熟市场需要一直对产品进行改进。并且提高商品的外观价值，精简商品核心部件的资源投入。所以需要从客户亲近、卓越运营两方面各选一种创新类型，一主一次的进行创新管理。
复杂系统模式更适合以卓越运营为主、客户亲近为辅的策略进行创新。而规模运营则相反。
产品线延伸创新
本质上是一种能力的转移。通过修改产品的一两个维度，进入一两个较大的细分市场。风险较低，回报率较高。
规模化运营的例子：雷克萨斯的产生(丰田挺进高端市场)、影视领域(某个角色为主角的新系列)。
复杂模式的例子：波音(新型飞机是产品创新、改版是产品线延伸创新737MAX)
需要注意的是在产品线延伸创新时，要明确边界，不要对产品过多的改动。
增强型创新
增强型创新关注如何从客户获得更多的利润。可以通过提高客户忠诚度，或者提高更优质的产品和服务。
规模化运营的例子：芭比娃娃使用明星作为原型、帮宝适和好奇改进纸尿裤。
复杂模式的例子：波音通过向飞机添加新的特性。
如果企业是市场领导者，那么增强型创新提高差价。如果是挑战者，则增强型创新要足够边缘化(拼多多)，这样才能避免领导者的快速复制。增强型创新需要在是原创的才会有最大的价值。
根据购买交易生命周期的15个阶段来找到某个阶段进行交易。The Entrepreneurial Mindset:Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty 文章中描述。
营销创新
营销创新并不需要对产品进行修改。关注的是营销手段，达到差异化营销的目的。小米初期的发烧友策略
规模化运营的例子：Nike(Just do it)、安利的销售方式(直销)
复杂模式的例子： 目的是与某个排外的群体建立联系、或者构建一个排外的群体。巴菲特的基金会。
体验式创新
关注与客户交互的过程，在过程中给与客户更多的差异化服务。
规模化运营：亚朵、京东物流。基础产品、服务必须产品化、产品或服务的体验必须可以重复足够的次数、规模是可变的。
复杂模式：IBM的服务。必须与客户直接接触、体验内容个性鲜明并且传递思想领导者的地位。
卓越运营创新管理
本质上是为了提高产品资源效率，提升产品竞争力。
价值工程
规模化运营：BIC笔，吉祥航空。要明确核心价值(与竞品的差异点)、坚持不懈的削减成本、已达到规模化为目标。
复杂模式：台积电。将整个系统分解为价值链，然后专供价值链中的某个模块(差异化)，可以通过外包实现。
集成创新
将许多完全独立的组件，组合成一个完整的系统。好处是减少争论，提高使用的方便性。一般由市场领导者来实现，因为这些公司拥有最大的异质组件库。
规模化运营：微软的Office系统、瑞士军刀、乐高、小米。要求产品的初级层面能够商品化、并且集成后能够带来更高层次的体验。
复杂模式：SAP、英特尔。企业关注的是复杂性带来的维护成本，客户希望有易于维护的一体化产品。但是并不意味着基础产品是产品化的，这一点与规模运营不同。集成后的界面是全新的，符合价值的；集成成本要低；考虑后续创新的可能性。
流程创新
通过对整个生产流程、销售流程或者服务流程的创新(利用新技术或者新思路)，实现成本控制或找到利润点，进而带来差异化。流程创新需要试验点进行流程检验，检验过程中不能中途改变。
规模化运营：麦当劳、丰田。
复杂系统：英国石油(新技术，图形化软件)、纽柯(利用回收钢材做原料)。
价值转移创新
价值转移，指随着时间的流逝，市场中的稀缺元素会从价值链的一个环节专项另一个环节。例如，品类初期技术是稀缺元素，随着技术标准的制定和产品化，稀缺元素变成了营销和个性化能力，再然后为了降低成本外包、售后成为了稀缺元素。
机制转移创新的原理：
- 找到价值链所有环节中价值被侵蚀的环节。
- 预计价值转移的目的地；
- 先于你的竞争对手到达目的地。
价值转移往往是悄悄进行，并且会带来商业模式的改变。
规模化运营：吉列(剃刀到刀片)、柯达(相机到胶片)、惠普(打印机到墨盒)。发现当前不被看好资源的潜力，并进行保护。
复杂系统：IBM(硬件到软件)。
何时进行：
- 现有商业模式在公司当前总体资产的占比越高，那么越需要价值转移
- 市场规模。企业的市场占比不够大，那么可以用盈利退出的方式转移
- 考虑企业品类所处的品类成熟生命周期阶段。
衰退市场创新管理
在衰退的品类中，必须认识到问题不是出在公司业绩上。最基本的选择是革新或者盈利并退出。革新的风险很高，所以革新一般是将公司的品类转移到增长的品类而不是成熟品类。此时一般使用应用型创新(小公司)和产品创新(大公司)进行革新。·
有机创新
从企业内部，通过一定时间的孵化实现新品类的创新。并且将新品类与成熟品类进行划分。
规模化运营：英特尔，从DRAM到CPU。苹果，从麦金塔到iphone。
复杂系统：IBM。
并购创新
会改变现有公司内部的结构。需要强有力的整合方法。不应关注整合过程，而应关注整合的产出。
创新管理
以下是团队创新的一般管理方法
- 概念的统一。团队内部对概念有统一的认知，最好由第三方来引入。
- 组合分析。对公司的产品组合进行分析，包括产品处于品类成熟生命周期哪个部分、在竞争中所处的位置、竞争者有什么创新、目前为止我们的差异化创新类型是什么以及是否成功、是否应该变换主要创新类型以及为什么。
- 分析目标品类。可以理解为是整个品类对市场的分析。
- 减少创新类型的可选项。
- 发展有吸引力的选择。对可能的创新进行评审，选出有吸引力的项目。带来差异化。
- 选择一个主要的创新向量。选出最主要的创新项目，并暂时搁置其他。
- 动员整个组织来实现这个创新。
惯性管理
惯性并不是创新的敌人，它可能是上次创新的遗产。惯性虽然会阻碍创新，但是创新成功后惯性也会成为创新的助力。
公司中必然存在核心和外围：
- 核心：是公司差异化的载体，是创造可持续优势的源泉，能够创造竞争优势。随着竞争者原来越多，核心无法带来差异化，就需要对核心进行更新。
- 外围：除核心外的其他任何事务。外围占据了大量的资源。外围是核心蜕化而来的。处理不好会有损失，但处理好增益不大，这就造成外围会尽量避免风险，进而产生惯性，随着外围的增加惯性越来越大。
首先确定差异化战略，然后明确核心，进而区分外围。外围需要尽可能的缩小(随着企业规模的扩大，外围自然会增大)。需要通过不断的将外围资源分配到核心中。
从外围提取资源
企业一直都在创新，但是如何很好的应用哪些已经孵化的创新却是问题，或者说如何处理核心和外围的资源投入。此时，需要识别什么是核心，什么是使命关键任务。使命关键任务一般是核心蜕化而来的，需要资源维护的关键指标，可以认为是现金牛。但它不是核心，而是外围的一部分。企业往往将资源过多的投入到了使命关键任务中，而无法给核心投入足够的资源。这就造成当期或者短期内系，财报或者收入是OK的，但是未来是有风险的。
可以尝试通过以下五种管理方法，将资源从外围提取到核心，这些方法的根本目的是降低使命关键任务的可变性，从而风险。
- 集权化。将一个流程作为单独的部分进行集权化管理，交给一名主管来运营。
- 标准化。将流程内部的进行标准化，降低多样性和可变性，进而释放资源。
- 模块化。从专业化的角度，将流程或产品解构，进而进行简化。六西格玛团队。
- 最优化。在模块化后，将重复任务删除，部分任务自动化、流水线化。降低风险。
- 外包。将部分任务外包，但是要衡量外包的边界。
外包的优势：
- 降低劳动力成本，尤其是离岸外包。
- 增加资本投资回报。一家公司的外围可能是另一家公司的核心。
- 固定成本最小化。正式员工是固定成本。
- 吸收风险。风险转移给外包商。
- 减少惯性物质。将外围转包给服务商。
- 聚焦于核心。
不同角度的核心与外围
销售和市场营销，激烈竞争的、有新客源的市场是核心市场。存量市场是外围市场。当市场的收入是公司的主要利润来源，那么就是使命关键任务。
按照品类收益进行划分会造成核心资源不足，使命关键任务需要维持适度的关注。
同时，非业务部门的职能部门如何更好的服务于核心业务。
资源调配到核心
对于人力资源，不太能从外包到创新。但是可能从外包->成熟产品，成熟产品->核心，核心->创新。老人做新事(上一级的)，新人做老事。
惯性管理
- 对当前的业务进行核心-外围分析。大家获得一致
- 利用资源分配分析补充核心-外围。只是对人员的安排，不关注预算。发明、应用、优化三个方面。
- 建立更有挑战的目标
- 将计划作为团队的行为和动作。
- 关注进入市场的时间。要有明确的里程碑。
- 让计划整整的落地。
- 要保持时刻审视计划的开展和实行。
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