做项目难，做产品更难（三）

3、管理方法的博弈

    在很多正式或非正式的交流中，都会有人提及：“目前行之有效的项目管理方法都太厚重，肯定不适合产品的研发过程管理。”

有很多人干脆提议，CMMI+IPD，两条腿走路。我其实很想问问他们：“CMMI解决了什么问题，IPD又解决了什么问题？”。

    我倒不是反对这些best practices，只是很讨厌一切照搬，被这些东西束缚，因为就算你强势的照本推行，你又拿何种理由来说服身边的人，难道你真有非常了不起的切身体会！？（如果真如此，则不存在强势推行这一必要了）所以，我会一方面学习，一方面抛弃。学习的是他们看问题的视角和分析问题的能力，当然最重要的是解决问题的思路；而抛弃的则是一切与团队目标无关的东西，哪怕是在别人眼里是不可或缺的。

    我记得，我们公司参与CMMI3评估时，主任评估师曾经说过：“CMMI3已定义级就足够很多中国大陆企业建立场面了，但是真正做到I5优化级才能体会到什么叫‘制度管人'和‘流程产生效益’。”也即是说，如果企业能把自己的组织过程清晰的定义了，就算是成熟的企业了，当继续积累、逐步渐进的提出问题、分析问题和解决问题并优化解决方案，并坚持以此为导向，那么I5所要求的也正是企业所代表的核心价值观。

    那么回到问题本身，在没有形成适合于本企业价值观的成熟项目管理模式前，请不要胡乱的妄下结论；同理，在没有形成适合的产品研发过程管理方法前，就算XP，IPD，scrum满天飞，也一定请你擦亮自己的眼睛。

    

    当瀑布还是敏捷依旧是一个问题的时候，我不会尝试去给出答案。因为，大家会争论不休，我没有时间去争论，因为我需要更多时间去观察以何种方法能快速的实现目标。我也会经常问自己：管理方法是什么？管理方法比目标级别还高吗？？没有这些所谓的实践，项目还不是一样的做；产品还不是一样的被研发出来。所以，不要让这些东西去禁锢自己，我认为最好的方法应该是决策者研究这些方法论时比任何人都还要刻苦，但他绝对不轻易使用一种死搬硬套的理论。而是提出以目标为导向的管理vision-map。举个简单的例子，当项目风险被识别后，在Manager制定计划时，更多的考虑如何去规避或应对这些风险，在应对过程中，可能会采用一些不同方法论的管理方法，比如，引入综合评审，非受迫性的头脑风暴；部分任务采用迭代；在一个关键阶段采用定期召开scrum类型的会议；关键的任务包采用燃尽图来导向等。

    说到这里，我想表达的意思已经很清楚了：我建议是以常规的方法解决常规的问题，有选择的去决定采用何种“工具”去解决可能面对的某种难题。

    当然，我的这种思路也许会很奇怪，在今天这个一切讲究规范与和谐的世界里，容不得这种无厘头式的做事方式。这种处理方式，在你的企业里估计连一个项目都做不完，就被fire了？！

我想说到这里，终于可以切题了，什么是管理方法的博弈。

1、对于初级的管理者，在没有管理方法积累的前提下，所谓的常规管理方法就是认真学习并采纳团队意见后的被内部统一的认知或被裁剪后的行动方法。所以，你的管理更多是保证这些行动被有效执行、及时调整行动偏差。

2、对于有经验的管理者，应该针对项目或产品的特定要求，来决定采用何种方法来进行有效的过程管理。在团队组建前，就要做深入的功课，提出有理有据的行动指导建议和过程管理指引。我相信，如果你想的比老总还多，而且更有见地。那么ok，你会得到满意的答案，在团队中也绝对是领军人物，并将快速提升自己的影响力。

3、对于大师级别的人物，我推测他们应会提出更有针对性的管理思路，并不断的去优化团队资源和行动方案，力求使用最小的成本最快的达成目标。然后，再通过下一个项目继续去实践和改良贴上自己烙印的管理方法。

    如果，当你被任命为一个项目或产品的负责人，而QA每周都追着你的屁股后面要你补文档，而你的开发经理却不断的抱怨：“你是要进度还是文档”的时候；又或者，你的工作邮箱里面经常会收到上级管理部门转发的warning-Email，动辄“限时改进、马上整改、重新评审。。。”，你会作何感想，也许是选错了公司？还是入错了行？