PMP第七章：项目成本管理

目录

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一、规划成本管理（规划）

二、估算成本（规划）

三、制定预算（规划）

四、控制成本（监控）

五、错题汇总

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项目成本管理应确保项目在【批准的预算内】完工，需考虑【全生命周期】成本（获得、运营、维护）

包括 过程组：

    规划成本管理（规划）

    估算成本（规划）

    制定预算（规划）

    控制成本（监控）

一、规划成本管理（规划）

定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本

输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

输出：成本管理计划（成本管理其他三个过程的输入，具体包含的内容需要看一看）

二、估算成本（规划）

定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算

工具与技术：

——专家判断：例如德尔菲技术（匿名、背靠背）

——类比估算（自上而下）：估算速度快，但是准确性低 ❗

——参数估算：利用历史数据之间的统计关系及分析和其他变量 ❓

——自下而上估算（wbs）：估算最精确，但是速度慢 ❗

——三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性，结果不是固定值，而是区间值，讲义上的公式要记住哦

期望值：Te=(P+4M+O)/6
标准差：δ=(P-O)/6
方差：δ2=[(P-O)/6]2
用三点估算计算出完成某活动的的期望值，即有50%的可能性在该工期内完成。

——数据分析：储备分析（应急储备：应对❗已知-未知❗风险、管理储备：应对❗未知-未知❗风险）

 

输出：成本估算、估算依据（均为制定预算过程的输入文件）

三、制定预算（规划）

成本基准 = 经批准项目预算，包括应急储备，不包括管理储备

项目预算 = 管理储备 +  完工预算/成本基准        // 加了管理储备--高层应对项目经理无法识别的风险-应对未知-未知风险， 高层管

完工预算/成本基准  =   控制账户 +

                                （应急储备 + 工作包成本估算）+   //担心工作包成本不够，加了个应急储备，项目经理管

                                （活动应急储备 + 活动成本估算） //担心活动成本不够，加了个应急储备，增加完成把握，员工管

工具与技术：成本汇总、数据分析、历史信息审核、资金限制平衡、融资

输出：成本基准（不含管理储备）❌、项目资金需求（成本基准+管理储备）

四、控制成本（监控）

输入：成本基准、项目资金需求、工作绩效数据

输出：工作绩效信息、成本预测

工具与技术：数据分析（包括：挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析）、完工尚需绩效指数等

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挣值分析（EVA）：将 实际进度 和 成本绩效 与 绩效测量基准 比较   【重要】

某个时间点上：  

//挣值分析三个指标

    计划价值PV：应该干了值多少钱的活 //planned value

    挣值EV：       实际干了值多少钱的活 //earned value

    实际成本AC：实际花了多少钱           //actual cost

//两个偏差，小于0 都代表不好：超预算，进度落后

    成本偏差 CV = EV - AC

    进度偏差 SV = EV - PV

//两个指数，小于1 都代表不好：超预算，进度落后

    成本绩效指数 CPI = EV / AC 

    进度绩效指数 SPI = EV / PV

//一个项目不能单说一个，要成本、进度都要同时考虑，都等于0 是最好的    

//正值曲线 又叫 香蕉曲线 ，香蕉越瘦越好，代表偏差小

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小猪佩奇的妈妈计划每年给佩奇生一个弟弟或妹妹（猪爸爸表示压力很大），

每生一个猪宝宝的预算是1000块钱，结果到第四年，猪妈妈一共生了6个猪宝宝，花了5000块钱，那在这个时间点：

PV(BCWS)=4000（应该生4个猪宝宝，需要4000块钱）

EV(BCWP)=6000（实际生6个猪宝宝，需要6000块钱）

AC(ACWP)=5000（实际花了5000块钱）

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挣值分析—完工估算

    项目预算 PB    //project budget（项目总预算）

    完工预算 BAC //budget at completion（项目经理把要花的汇总一起要花的钱）计划时就有了

    完工估算 EAC //estimate at completion（评估时刻的 估计干完项目要花的钱）

    完工尚需估算 ETC //estimate to complete（从评估时刻往后看 还的花多少钱）

完工估算的计算(三种公式)：

EAC = BAC / CPI            按当前实际单价继续直到完成项目（成本不纠正）

EAC = AC +(BAC - EV)   接下来的工作将按计划单价完成 （成本纠正） 

EAC = AC +[(BAC - EV)/(CPI x SPI)]   成本和进度 都按当前状态继续直到完成项目（成本、进度都不能纠正）

TCPI 完工尚需绩效指数：

TCPI = （BAC-EV）/ (BAC-AC)    还有多少没干完的工作/还有多少成本

挣值分析的应用难点：

    1.百分比法

    2.里程碑法

    3.主材消耗法

挣得进度：（时间维度分析挣值，是否有效，是否被甲方认可）

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五、错题汇总：

  

4、 [单选] —个构建新产品的项目包含了一项设计，而该设计使用了两个现有产品的一些功能，但是，新产品需要比其前代产品更大型且更便宜。项目经理查看两个现有产品的文件，并与工程总监讨论对最终成本的影响。项目经理将使用什么技术来估算成本？

•  A：建模和成本预测
•  B：类比估算和参数估算
•  C：专家判断和成本汇总
•  D：自下而上估算和计划评审技术分析

正确答案：B 你的答案：C

解析：题目提到两个现有产品对比，类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括（但不限于）范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。

5、 [单选] 在项目执行阶段，项目经理发现完工估算(EAC)高于完工预算(BAC)。在确认过计算的准确性后，项目经理应该做什么？

•  A：为项目相关方准备自下而上的EAC值
•  B：请求项目发起人批准完工偏差(VAC)预测
•  C：根据EAC和BAC请求项目发起人批准成本绩效指数(CPI)
•  D：基于完工尚需绩效指数(TCPI)的评估采取行动

正确答案：D 你的答案：C

解析：参考答案：D 解析：排除法，题目已经交代，EAC的准确性项目经理已核实，A是质疑，再核算一次，与题矛盾。BC均是绩效信息，是由绩效数据分析计算得出，不需经发起人批准。 选择D对项目完工尚需绩效指数(TCPI)的评估，后续采取行动。

6、 [单选] 在为相关方准备状态报告时，项目经理发现一成本偏差为负数，该项目10%的工作已经完成,在与相关方开会之前，项目经理应该怎么做？

•  A：预测完工估算(EAC)
•  B：启动变更控制程序
•  C：搁置项目直到确定应对策略
•  D：使用应急储备

正确答案：A 你的答案：B

解析：参考答案：A 解析：PMBOK（6）P268-7.4.3.1工作绩效信息。工作绩效信息对于使用挣值分析的项目,CV、CPI、EAC、VAC和TCPI将记录在工作绩效报告中。项目向相关方发布的状态报告不光要有偏差，还要有预测，让相关方能判断情况。选项B在启动变更程序之前，要综合考虑对进度、成本、范围的影响，应先分析，后启动变更。选项C，不应在项目中采取被动消极的策略。

7、 [单选] 由于突然和极端的汇率波动，进口项目设备的成本增加了27%。项目经理应该如何减轻这个成本超支问题？

•  A：使用变更控制程序来吸收额外成本
•  B：使用管理储备支付额外成本
•  C：修改成本基准以反映当前状况
•  D：采用应急储备补贴成本超支

正确答案：B 你的答案：D

解析：突然&极端提示了风险超出预期，需要动用管理储备。7.3.2.3 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

9、 [单选] 完成一项目任务所需的设备价格上涨了 50%。 项目经理首先应该怎么做？

The price of equipment required to complete a project task increases by 50 percent., What should the project manager do first?

•  A：提交变更请求以批准额外资金
  Submit a change request for the approval of additional funds.
•  B：签发变更请求以减少范围，保持原始预算
  Issue a change request to reduce the scope to maintain the original budget.
•  C：进行成本效益分析，以确定对预算的影响
  Conduct a cost-benefit analysis to determine the impact on the budget.
•  D：与供应商协商一个较低的价格
  Negotiate a lower price with the supplier.

正确答案：C 你的答案：D

解析：参考答案：C 解析： 价格大幅上涨，就存在值得不值得的问题了，要进行成本效益分析 ，分析影响。

29、 [单选] 在一个施工项目期间,由于大雨影响了混凝土的一致性,混凝土无法使用。这种可能性及其估算成本已在风险登记册中确定。项目经理应该如何提供额外成本的资金?

•  A：应用预算储备
  Apply the budget reserve.
•  B：向客户索取储备
  Request reserves from the client.
•  C：使用管理储备  // 未知--未知 风险
  Use the management reserve.
•  D：评估应急储备
  Access the contingency reserve.

正确答案：D 你的答案：C

解析：首先考量该可能性及估算已在风险登记册中确定，这个是应急储备的标志。（成本中已知的未知）应该先评估应急储备，以确定用什么方式提供额外成本资金。PMBOK第6版7.2.2.6数据分析-储备分析 进行风险分析之后，需要为应对风险进行储备分析，规划相关应急储备。

11、 [单选] 到目前为止本该完成百分之八十的一个项目只完成了百分之七十五，项目总预算为100,000美元，已完成工作实际成本(ACWP)为72,000美元。根据这些信息可以确定什么？

•  A：该项目低于预算，其进度绩效指数(SPI)为0.94,成本绩效指数(CPI)为1.04
•  B：该项目超出预算，其SP1为1.07，CPI为0.96
•  C：该项目超出预算，其SPI为0.94，CPI为1.04
•  D：该项目低于预算，其SPI为0.94, CP1为0.96

正确答案：A 你的答案：D

解析：参考答案：A 解析： PV=8万，EV=7.5万 ，AC=7.2万，BAC=10万。 SPI= EV /PV=7.5/8=0.94<1 CPI= EV /AC=7.5/7.2=1.04>1 进度落后，成本节省。

14、 [单选] 在收尾项目之前，项目经理进行了挣值分析（EVA）,分析表明，进度绩效指数（SPI)为0.7，成本绩效指数（CPI）为1.0，这些结果说明项目处于什么状态？

•  A：该项目落后于进度计划，在预算范围内，但在完成所有可交付成果之前被取消的
•  B：该项目符合进度计划，超出预算，但在完成所有可交付成果之前被取消了
•  C：所有可交付成果均已完成，项目已提前完成，并符合预算范围
•  D：所有可交付成果均已完成，项目按进度计划完成，但超出预算

正确答案：A 

解析：题干信息表明进度落后，成本正好。用排除法选项，BCD说明符合进度或提前完成，都是错误判断，只有A相对正确，A的后半句不影响。

15、 [单选] 公司的标准政策是为项目预算中的每个单项增加5%的应急费用，财务部门要求对某一特定单项增加10%的应急费用，因为它涉及一个新的可交付成果，该单项的主题专家(SME)认为15%的应急费用更为合适,发起人要求项目经理将预算中的平均应急费用降低到3%,项目经理应该为该特定单项增加多少百分比的应急费用？

•  A：3%
•  B：5%
•  C：10%
•  D：15%

正确答案：D 你的答案：C

解析：本题考专家判断，不同人有多种估算结果时，主题 专家意见更可靠 。注意与三点估算区分。

17、 [单选] 最新项目报告显示进度绩效指数(SPI)为1.1，成本绩效指数(CPI)为0.9。项目经理应该怎么做？

•  A：对进度计划赶工，让项目回到正轨
•  B：确定成本偏差的原因，并选择纠正措施
•  C：识别机会，减少项目范围
•  D：继续监控成本和进度

正确答案：B 你的答案：C

解析：进度提前，成本超支。用排除法，A判断错误；C没有必要且没有遵守变更流程；D忽略了成本超支问题。

21、 [单选] 项目经理正在为刚刚进入第三次迭代的项目使用混合方法。完工预算(BAC)为500,000美元，已经完成100个故事点中的50个，每个故事点价值5,000美元，项目实际成本(AC)为400,000美元。管理层要求在下一次指导委员会会议上提交成本状态报告。项目经理应该使用什么来提交该报告？

•  A：信息发射源
•  B：S曲线
•  C：燃尽图
•  D：燃起图

正确答案：B 你的答案：C

解析：7.4控制成本。图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。图7-12以S曲线展示了某个项目 EV数据 ，该项目预算超支且进度落后。

22、 [单选] 项目团队正通过估算每个工作包来制定项目预算。团队使用过往项目的 统计值 和历史数据。这使用的是什么估算工具或技术？

•  A：储备分析
•  B：类比估算
•  C：专家判断
•  D：参数估算

正确答案：D 你的答案：B

解析：PMBOK7.2.2.3 参数估算。 参数估算 强调 统计关系、统计分析 。

23、 [单选] 供应商建议项目经理,为了满足要求的规格,需要更换特定材料。为确保 成本基准 不受影响,项目经理应该审查下列哪一项?

•  A：管理储备
•  B：应急储备
•  C：成本预测
•  D： 挣值(EV)分析

正确答案：D 你的答案：C

解析：考点：7.4 控制成本。确保成本符合特定要求，需要确认成本绩效与绩效测量基准是否一致。最好的工具就是挣值分析，通过挣值分析来持续监控偏差。

24、 [单选] 项目经理正在监督一个不可避免、不可控制、也无法转移的严重风险,由于这个风险需要额外的资金,项目经理应该做什么?

•  A：执行定性风险分析
•  B：将该风险升级上报给一个外部方
•  C：减轻风险
•  D：使用应急储备

正确答案：D 你的答案：B

解析：由题意得，对于“ 已知-未知 ”的风险，使用 应急储备 。见PMBOK6版7.2.2.6 储备分析，题干可知，不可避免控制和转移，所以C不对，同时因为正在监督，说明已经完成了风险分析。B上报给一个外部方不正确。

27、 [单选] 项目经理确定项目的进度绩效指数(SPI)为1.2,成本绩效指数(CPI)为0.8。项目目前的状态是什么?

•  A：落后于进度,但低于预算
•  B：超前于进度,并低于预算  //马大哈，看清楚后半句
•  C：落后于进度,并超出预算
•  D：超前于进度,但超出预算

正确答案：D 你的答案：B

解析：SPI大于1，进度提前；CPI小于1，成本超支。【小于1 ，代表不好】

28、 [单选] 项目经理正在执行一个历时数年的大型跨国项目,除了一个地区外,项目经理确定所在地区的成本偏差(CV)均低于10%。若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?

•  A：考虑所有地区的汇率和通货膨胀率
•  B：将汇率和通货膨胀率记录在风险登记册中
•  C：为该地区包含应急费用
•  D：请求额外的资源

正确答案：B 你的答案：C

解析：PMBOK第6版7.2.2.6数据分析-储备分析 进行风险分析之后，需要为应对风险进行储备分析，规划相关应急储备。

30、 [单选] 项目经理将一个大型项目划分为三个区域,并为每个区域分配一个区域协调员。远程站点的一个协调员报告说,由于难以找到技术熟练的资源,他们产生了高额成本。 项目经理应该做什么?

•  A：进行成本效益分析
•  B：估算外包远程站点任务的成本
•  C：分析增加的成本对总体预算的影响
•  D：执行挣值分析(EVA)

正确答案：C 你的答案：A

解析：本题用排除法。 识别成本偏差，可以预测一下，分析完成时的影响 。

31、 [单选] 项目团队正在估算一个新项目的成本,希望利用之前项目的成本估算。若要获得最准确和可靠的估算,团队应审查哪一份文件?

•  A：项目章程
•  B：商业论证
•  C：项目范围说明书
•  D：项目收尾报告

正确答案：C 你的答案：B

解析：考察项目成本估算的输入，项目范围说明书提供了关于项目预算以及可交付成果等具体信息。

32、 [单选] 在审查所有项目的财务业绩时,项目管理办公室(PMO)提出对一个项目感到担忧,根据项目所有者和相关方的反馈,项目经理确信项目表现良好。项目经理可以应用哪一个指标来量化其假设?

•  A：成本绩效指数(CPI)
•  B：财务绩效
•  C：挣值(EV)
•  D：成本基准对比

正确答案：A 你的答案：C

解析：哪一个能判断项目绩效？A可以。C单独不判断；B不是项目指标；D是杜撰说法。

1、在趋势分析过程中，项目经理得出结论，项目绩效已经恶化。这个结论是基于什么信息得出的？

A：挣值分析(EVA) //通过挣值分析来持续监控偏差。

B：完工估算(EAC) //趋势分析

C：质量成本(COQ)

D：计划价值(PV)

正确答案：B  解析：PMBOK(6)P264- 7.4.2.2趋势分析。趋势分析，答案只有EAC是趋势分析，

趋势分析包括（EAC/ETC/TCPI等），

偏差分析包括（SV/CV/SPI/CPI)，

挣值分析包括（EV/PV/AC)

2、项目经理正在为刚刚进入第三次迭代的项目使用混合方法。完工预算(BAC)为500,000美元，已经完成100个故事点中的50个，每个故事点价值5,000美元，项目实际成本(AC)为400,000美元。管理层要求在下一次指导委员会会议上提交成本状态报告。项目经理应该使用什么来提交该报告？

A：信息发射源

B：S曲线

C：燃尽图

D：燃起图

正确答案：B   解析：7.4控制成本。图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。图7-12以S曲线展示了某个项目EV数据，该项目预算超支且进度落后。

3、项目团队正通过估算每个工作包来制定项目预算。团队使用过往项目的统计值和历史数据。这使用的是什么估算工具或技术？

A：储备分析

B：类比估算

C：专家判断

D：参数估算

正确答案：D   解析：PMBOK7.2.2.3 参数估算。参数估算强调统计关系、统计分析。

4、 供应商建议项目经理,为了满足要求的规格,需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响,项目经理应该审查下列哪一项?

A：管理储备

B：应急储备

C：成本预测

D：挣值(EV)分析

正确答案：D  解析：考点：7.4 控制成本。确保成本符合特定要求，需要确认成本绩效与绩效测量基准是否一致。最好的工具就是挣值分析，通过挣值分析来持续监控偏差。

5、项目经理正在监督一个不可避免、不可控制、也无法转移的严重风险,由于这个风险需要额外的资金,项目经理应该做什么?

A：执行定性风险分析

B：将该风险升级上报给一个外部方

C：减轻风险

D：使用应急储备

正确答案：D   解析：由题意得，对于“已知-未知”的风险，使用应急储备。见PMBOK6版7.2.2.6 储备分析，题干可知，不可避免控制和转移，所以C不对，同时因为正在监督，说明已经完成了风险分析。B上报给一个外部方不正确。

3.项目阶段绩效评估，项目原计划到此时花费成本100万元，实际花掉的成本是110万元，你可以得出以下哪个结论？

A：成本偏差为-10万元，项目成本处于超支状态；

B：进度偏差为-10万元，项目进度处于落后状态；

C：成本绩效指数小于1，照此趋势项目完成时会超出总预算；

D：信息不足，得不出以上任何结论。

解析：计划此时花掉 100 万元（PV），实际花掉 110 万元（AC）挣值分析中，这两个值并不相比较，没有 EV 的值，得不出 A,B,C 的结论。选D

1.在项目执行期间，团队识别到几个变更请求，其中包括项目成功所需的功能，这些功能未能包含在需求跟踪矩阵中。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？

A.创建工作分解结构（WBS） 

B.定义范围

C.核实范围 

D.控制范围

解析：B 需求跟踪矩阵为收集需求/定义范围的输出项，第五章：规划范围管理-–收集需求–-定义范围–-创建WBS-–核实范围–控制范围。应该是收集需求的过程没有做好，但是选项中没有收集需求，因此应该选择最近的，即为定义范围，定义范围的输出也有更新收集需求跟踪矩阵。

2. 项目经理与项目相关方和团队成员开会，审查范围管理计划、批准的章程和其他需求文档、专家判断和引导技术用于制定所需产品的详细描述。项目经理还应使用哪一项其他输入？

A：过往项目的经验教训

B：假设日志

C：相关方登记册

D：需求跟踪矩阵

参考答案：B

解析：解析：PMBOK（6）P150-5.3定义范围。输入 项目章程、项目管理计划、需求文件、假设日志、风险登记册等项目文件、事业环境因素和组织过程资产。选项A：过往的经验教训已经考虑到需求文档中了。 选项C：相关方登记册不是定义范围过程的输入。 选项D：需求跟踪矩阵不是定义范围过程的输入。

3. 项目经理正在领导一个涉及跨职能需求和变更的新项目,一些关键相关方正在抵制这些变更,项目经理应该做什么?

A：收集相关方需求

B：请项目管理办公室(PMO)协助

C：举行引导式研讨会

D：计划团队建设练习

参考答案：C

解析：5.2.2.6引导，引导式研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。

4. 在施工现场可被验收之前，正为一个关键项目活动寻求获得当地主管部门的批准，项目经理在为项目制定进度计划时应该做什么？

A：避免将该活动放在关键路径上

B：执行确定和整合依赖关系

C：获得专家判断

D：在风险登记册中添加一个新风险

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P191-6.3.2.2关键活动需要当地政府批准，这描述的是外部依赖关系,B对应

5. 一个大型项目的工作分解结构(WBS)显示,2级项目计划几乎没有提供有关活动,依赖关系以及所需资源的信息。若要评估项目持续时间,项目经理应该做什么?

A：制定WBS字典

B：执行自下而上估算

C：分析资源分解结构(RBS)

D：制定资源日历

参考答案：A

解析：考察估算活动持续时间的依据，项目管理计划--进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准；范围基准包含WBS词典。