本文探讨了管理者如何通过自我管理提升有效性，强调了记录时间、关注贡献、发挥优势、优先处理重要事项和有效沟通等方面。有效的管理者会专注于自己的贡献，减少非生产性工作，集中整块时间处理关键任务，并建立良好的人际关系。他们认识到，有效性并非效率，而是做正确的事。通过自我训练和持续改进，管理者可以提高组织的整体绩效。
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何自我管理成为卓有成效的管理者的。管理者能否管理好别人从来没有被真正验证过，但是管理者却完全可以管理好自己。
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序
所有的组织中，每一位知识工作者其实都是管理者--即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做成突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是所有的高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策且有助于提高机构工作效能的人，都应该向管理者一样工作和思考。
如何卓有成效：
记录并分析时间的使用情况
把眼光集中在贡献上
充分发挥人的长处
要事优先
有效决策
卓有成效的管理者
谁是管理者？
举例：一家企业机构里面，一位市场研究员有200位下属，而另一家竞争企业的市场研究院也许只有一个秘书。然后就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大的差别，即使有差别，也只是行政工作上的一些细节的不同。有200位下属，当然远比只有一个秘书能够做许多的事，却并不代表他的产出和贡献一定大。
管理者：泛指知识工作、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。
管理者需要面对哪些现实？
每一位管理者都需要面对的事实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达到有效性。
举例：产品一大堆需求，我每天连需求做不完，哪还有时间去搞系统优化。
现实1：管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
举例：我正想安安心心写代码，突然一个工单过来了，还非常紧急，我需要放下手上的事情去处理工单，花了一个小时把工单处理完了，又回去写了几行代码，结果产品需求过来了，或者又来了一个工单。。。
现实2：管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
举例：我每天都很忙，每天都有好几个工单，群里运营也老是询问工单的处理进度，产品也老是催我需求能否正常上线，领导也在问我啥时能出系统优化方案，目前感觉好累，一直被推着走。
现实3：管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。所以也可以说，判断最终的成果，很大一方面是源于组织外部。
举例：我们的人事系统是服务于公司全体员工，我们的最终成果不是我们写了多少代码、重构了多少系统，而是我们的系统是否能支持快速迭代、提供更稳定的服务、更优的体验等。可能有同学会问，那我干脆就不重构系统了，其实如果重构系统能提升系统稳定性、解决目前的痛点、提升研发效率等，那么这个重构就有意义，因为最终的受益人其实还是公司全体员工。
“有效性”之于个人
“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，对于“体力工作”而言，我们所重视的只有“效率”。所谓“效率”，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to do right things）的能力。
举例：业务方给我提了个需求，我半天就做完了，感觉自己“效率”还挺高。如果你再多问自己一句，这个需求的意义是什么？会解决我们哪些实际的问题呢？一定需要我们这边做么？可能你经过一番思考后，发现这个需求可以让其它团队做，或者可以放到后面再过，或者有更简单的方案来替代产品的方案，甚至可以不用做，那么这个工作就是“有效”的。
我们在工作中，经常会遇到很多同学非常勤奋，工作也一直处于非常忙碌的状态，我认为“思大于行”，唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。
“有效性”之于组织
如何充分发挥个人对于团队的有效性，比如有人擅长技术、有人擅长管理、有人擅长业务，每个人都不可能是通才，需要根据跟人的能力特点，然后安排对应的工作。
引用书中一句话：我们只有通过改进工作手段来充分发挥人的能力，而不应该寄希望于人的能力突然提高。
掌握自己的时间
引用上面的示例：我正想安安心心写代码，突然一个工单过来了，还非常紧急，我需要放下手上的事情去处理工单，花了一个小时把工单处理完了，又回去写了几行代码，结果产品需求过来了，或者又来了一个工单。。。
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续的时间段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
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记录时间
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管理时间
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统一安排时间
如何诊断自己的时间？
步骤1：记录时间
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可以准备一本小册子，在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不是凭记忆补记。可以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时间即可。
步骤2：分析和管理时间
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首先找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成功无助。
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时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果，比如“授权”。
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管理者在浪费别人的时间，比如你带一个项目，你可以问一下项目中的同事“请你想想，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”
举例：之前海外商城建站，有个项目负责人多次把我拉到需求讨论会中，因为讨论需求的过程中，有些地方需要研发评估方案可行性，更恐怖的是，每次讨论，群里不少于20个人。后来我私下找到这位项目负责人，给他说道“在讨论需求的时候其实可以不用拉我，直接拉我们产品就行，他基本都清楚，如果产品这边需要研发介入、或者进行需求评审的时候，可以再拉上我，我也很愿意给大家解答。”
消除浪费时间的活动
情况1：找出缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素，需要注意的是，是一而再、再而三出现同样的情况时，需要将这种情况尽量消灭掉。
举例：由于系统问题工单比较多，每次业务方和产品都会在群里@小王，让小王看群里的工单问题。小王每次收到消息后，都会去翻阅聊天记录，看他们讨论的是什么问题，然后对于不清楚的地方，还需要再反复多问几次，才能确定是个什么问题。小王感觉这个非常浪费时间，后来就找到产品和业务方，希望他们每次提出问题时，把问题的背景、情况都一次性描述清楚后，再找相关研发。
情况2：人员过多，也常常造成时间的浪费。可以看一下这个问题“某工作2人在2天内可以完成，4个人一起做，答案会是1天么？”
情况3：常见的浪费时间的原因，是组织不健全，其表现就是会议太多。
引用书中的一段话：一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或者一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时也表示未能将信息传给需要的人员。
情况4：信息功能不健全
举例：小王收到一个工单，发现这个工单不是我们系统导致的问题，是因为某个业务部门导致的，但是我现在找不到这个业务部门的研发，然后只有一层层问，回复快的还好，回复不及时的，可能第二天才能找到。小王后来花了几天时间整理了一份业务部门研发负责人列表清单，然后分享给组内同学，后来这个“找人”的难题就基本解决了。
统一安排可以自由支配的时间
有效的管理者知道他必须集中他的自由时间，他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也毫无用处。
举例：卡尔森教授在他的研究报告中，曾提到一位最有效管理的管理者。这位管理者每天上午上班前，总有90分钟留在家里，不接电话，专门从事研究工作。如果要准时去上班，那么早上在家里自然就得早早开始工作了。他觉得这种做法，比在每天把重要事情带回家，晚饭后再花3小时处理的方式好得多。也会避免一些不好的习惯：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天工作的时间。
要事优先
先后次序的考虑
在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间非常有限。因此需要确定哪些事情需要优先处理，哪些事情可以缓一缓再办的决策了。那么，到底根据什么来做这一决策呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？
举例：领导给小王布置了一个系统质量优化的工作，这件事情非常重要，但是没有那么紧急。小王原计划是本周先进行方案调研工作，由于产品提了一堆需求，而且还说这些需求都需要做，就和产品一直讨论需求的细节，加上平时还要处理一堆问题工单，一周过去后，发现这周方案调研的工作基本没有任何进展。
个人体会：
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我们可以把事情分类：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要也不紧急。紧急的事情可能会暂时打乱我们节奏，但是我们的工作重心，永远是重要的事情。
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产品的需求可能比较多，如果和目前手上的事情有冲突，可以将手上的事情和产品的需求看做一个大的需求池，然后排优先级，最后根据人力分配。
集中精力做好一件事情
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。
我们大多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事情，也不见得能做好；如果想在同一时间内做两件事情，那就更不必谈了。
个人体会：
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同时跟进多个项目，效率其实会降低，一个人同时跟进的大的项目，一般不要超过2个；
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每个人每天都有属于自己的“黄金时间区”，这个时段的效率是最高的，可以集中精力处理一件重要的的事情。
摆脱昨天，调整计划
管理者专心一志，第一项原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”，如果不是非办不可，他们可能会放弃这项工作，或者将它搁置延后。
我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
事实上一个组织之所以存在，无论其产品是商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象或为了病人。
“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：
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互相沟通
如果我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事，仅靠上下的单向关系，沟通永远不可能成功。
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团队合作
对于产品和研发，需要让两者认为的“贡献”一致，也就是需要目标一致，这样能更有利于事情的推进和团队的合作，否则就会经常出现研发和产品对撕的情况。
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自我发展
个人能否有所发展，在很大程度上要看他是否重视贡献。如果我们自问：我对组织有什么最大的贡献？就等于说：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做成贡献？我应该将我的哪些有点用在我的工作上？我应该为自己设定怎样的标准？
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培养他人
重视贡献的管理者必然会他那个是启发他人寻求自我发展。
有效的会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么。
还是举一个上面提到的例子：之前海外商城建站，有个项目负责人每次沟通问题时，都会将项目相关的同学全部拉进去，浩浩荡荡有30多个，然后就开始讨论需求方案。因为人太多，你一句我一嘴，经过多次沟通都没有达成一致的结论，有的同学可能只负责整个项目的很小的一个模块，参与不到5分钟，也和大家开了整整一个多小时的会，大家觉得这种会议有效么？
个人体会：
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我们开会，比如需求评审会、方案评审会、问题沟通会、复盘会等，开会前需要设定一个自己的地方需要研发评估方案可行目标，会议结束后，希望能得到的结论，或者会后需要推动的事项列表、负责人以及时间节点等；
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开会时，并不是人越多越好，如果一个项目太大，可以进行模块拆分，每个模块只需要少部分人参与，最后需要确定项目整体节奏时，再开一个整体的全员会即可。
德鲁克在文末的结论部分写道，本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可学，但却无人可教。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。
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