PMP8-9章

1、需求是客户方提出的一个自身的需求，范围则是在客户需求的基础上描述出我们最终要交付的成果，在项目的实际交付中合理的细化项目范围可以避免项目中的坑——客户不断变化与新增的需求。

2、管理质量的过程就是不断的改进质量的过程，在正规的项目中可能就是自测与专业测试了；质量的提升在于质量的控制而非是质量的控制——对产品的检测。项目中的重点还是应该放在如何使得项目的质量做好，而非是检测出来在回锅重造。

3、在DY的项目上应该就是颠倒过来的所做的接口几乎全靠测，这样就颠倒了“预防胜于检查”；在项目的前期阶段确定好需求与开发方案，开发的过程中充分的保证代码的逻辑性，产品将最终交付给客户的时候应该已经是八九不离十的，而不是将所有的测试寄托于用户那里或者说是上线的时候。

4、质量检测提倡不断地检测，而非是集中到最后，在项目开发的过程中可能就是不断的设计单元测试，避免项目交付的时候各种错误，错误问题累计。错误应该能防尽早防，最好的是不会发生错误，这就要求前期的设计足够完善。所以项目中不能够轻易的去做一些是是而非的需求，起码大的方向不能够出错。

5、计划——实施——检查——行动（PDCA）

6、如果想要保证项目的切实有效的质量监控，需要前期的需求是很好地做了确认的，否则质量交付过程中的标准都是错的！

7、控制质量就是拿着质量指标测量可交付成果看是否符合，检查过程中可能会出现各种不同的数据，这些数据可以输入到质量管理中，通过这些数据去不断地校验质量的管理，提高整体的质量水平。

8、规划资源管理会产生两个输出——资源管理计划与团队章程；这了说的资源既包含人的也包含物的

9、感觉这里说的资源相关的流程与成本相关的很相似只不过是粒度不同。在资源管理之前首先是要估算所需要的资源，资源可能来自于环境的内部或是外部，一个是通过职能经理或是资源经理来获取并且进行管理，外部的资源是通过专一的采购经历来获取，外包团队就算是一种资源的外部采购。

10、通过项目团队派工单来记录团队的角色和职责，这应该也是个人工作量的一个评估。

11、做项目如果可以的话尽可能的将团队安排在一起工作，这可以提高团队的一个凝聚力，心在公司所在的局面可能就是有些太分散了吧，好多同事的的团队认可感较低。

12、管理团队的过程也是对团队建设成果的一个校验，团队管理的过程中需要注意冲突的解决，冲突分为建设性冲突或破坏性冲突，建设性冲突实际上是对事不对人的，这样的冲突可以有。团队管理的过程存在领导力以及情商的部分，这一部分能力的建设需要通过自身能力的提升来建设。自己也需要反思的是在新人团队管理过程中，是不是自己也做了对自己没好处又让他人不舒服的事情。

13、做项目本身就也是带人建设成员的过程所以在团队管理的过程中不应该轻易的去提出团队成员而应该是想着如何去培养团队形成一个有价值的团队，这也是项目的一个成果与收获。

14、沟通的管理中也是需要了解沟通对象的需求是什么，在生活的方方面面上亦是如此