带你认识职场的猴子理论 ——《别让猴子跳回背上》读后感

《别让猴子跳回背上》这本书我在很多年前就已经买了，但一直被我束之高阁，去年有空，正好看到，就翻出来看看，结果一下就看进去了，这本书不长，但里面的故事都通俗易懂，往往一针见血，令人深省，特别是对于那些被杂务缠身的 leader 来说，可谓是灵丹妙药。这是一本我会极力推荐给所有正式 leader，或者将要踏上管理之路的准 leader 的一本书，建议必看。

今天提笔写这本书的读后感，我想了很多，我觉得，这不应该是只能给管理者学习的一本书，我觉得，所有从事脑力劳动的职场人，都应该参考学习这本书以及它的理论，因此，这篇读后感，我会更多的从员工的角度来看待猴子理论，让它的精髓能够让更多的人受益，获得成长。

猴子是什么？

首先，我先给大家讲清楚猴子是什么，猴子理论又是什么。

我们先来看一个简单的故事，故事是从领导A 跟员工A 在走廊上打照面开始…

员工A：“早安，领导！对了，我们这里有些问题！”

领导A：“噢，什么问题？”

这是一位负责的领导，于是，员工就当着领导的面将问题的来龙去脉说了一遍。不知不觉，30 分钟过去了…

领导A：“等一下，小李，现在已经过去了 30 分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已。现在我们无法处理。我们一定得做出决定，但还需要做进一步的考虑。所以我会告诉你，我们该怎么做。我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。”

员工A：“好的。”

接着，我们再看另外一个简单的故事，故事是从领导B 跟员工B 在走廊上打照面开始…

员工B：“早安，领导！对了，我们这里有些问题！”

领导B：“噢，什么问题？”

这是一位负责的领导，于是，员工就当着领导的面将问题的来龙去脉说了一遍。不知不觉，30 分钟过去了…

领导B：“等一下，小张，现在已经过去了 30 分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，是一定要解决的。但是最了解这件事情的只有你，所以，下午四点半，请你到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，可以吗？”

员工B：“好吧。”

相信聪明的读者应该能够看出这里面的差异了。

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。每一只猴子都会有两方人马介入，一方负责解决，另一方负责监督。谁负责解决，谁就拥有这只猴子，就需要负责喂养这只猴子。

猴子理论简单地说，就是让管理者不要让太多的猴子在自己的背上，而是应该让猴子留在它应该停留的地方——下属的背上。

很明显，在第一则故事中，领导A 拥有这只猴子，而在第二则故事中，员工B 拥有这只猴子。

看起来，这是一个很细小的差别，但日积月累之后，领导背上爬满了猴子，最终的结果就是：领导累死累活，却毫无建树，而员工无事可做，得不到成长，反而怪罪领导，最终影响整个团队氛围，大家不欢而散。

作为员工，我们要如何看待猴子？

那么，作为员工，我们应该要如何看待这只“猴子”呢？这一路过来，我看到有这样两种不同的员工：

有一类员工，他会把这只猴子看做是刁难、推卸责任、领导的无能表现等等。

有另一类员工，他会把这只猴子看作是挑战、对自己的锻炼、领导给予的机会等等。

这里最主要的还是心态上的不同。

前者的视角往往很少看到自身，他们更多的需要寻求帮助，当“发现”领导没有给出意见的时候，就会吐槽“我跟了个无能的领导，他什么都不会，技术比我还差，他是靠关系晋升的”云云。

后者的视角会更多地放在自己身上和这件事情本身，会自己压榨自己的潜力，会敏锐地抓住一切蛛丝马迹和提示来思考解决方案，会在事情解决之后感到非常自豪并收获成就感，也会遗憾“为什么我想不出这个解决方案呢”等等。

如果比较关注自身的话，你就会发现，不管这个问题是不是领导给到解决方案解决的，对于自己来说都是一样的，因为它不是自己解决的，这很遗憾，但我需要总结这个经验！

很多员工会想尽办法对抗这只猴子，他们不是畏之如虎，就是弃之敝履，但是，因为上下属关系，这只猴子是甩不掉的，必须要接下来，既然这样，为什么不尝试转换一下心态，认真地去了解它，说不定你会发现，其实它就是一只可爱的猴子。

一般我们会有以下几种处理猴子的方式和态度。

企图转移猴子

不想了解这只猴子，更不想要这只猴子，就只想着怎样才能把它转移出去。

如果真的让你把这只猴子转移走了，请不要为你“高超的技巧”而沾沾自喜。因为你要不是跟了一个不怎么样的领导，就是你已经被领导打上了能力不行的标签，不管怎样，这都不是一件好事情。

妄图饿死猴子

有些领导事情很多，非常容易遗忘一些不是很重要的事项，被员工发现这点之后，很多员工就会想到，即使我“偷偷”地饿死这只猴子，领导也不会想起来有这只猴子呢。

如果你这么做，那你只能祈求上苍，在你离开团队之前，火还没烧穿这张纸，否则，后果会很严重。

延期喂养猴子

请不要未经同意擅自延期喂养猴子，喂养猴子只能提前，禁止延期。如果你没有找到合适的食物来喂养这只猴子，你还是要在约定时间之前给领导一个解释，并跟领导一起拿点零食给猴子填填肚子，并跟领导约定下一次喂养猴子的时间。

认真喂养猴子

了解猴子的生活环境，了解猴子的脾性，找到合适的食物喂养这只猴子，相信我，如果猴子高兴，它就会自己离开，在它回到森林之前，它会报答你一个桃子的。

而你不仅收获了一颗桃子，还会积累成为专业训猴师的经验。

有人会问，如果我真得找不到合适的食物来喂养猴子，怎么办？

我的建议是：

0. 把所有能找到的食物都找出来
1. 挑出 3 种你认为最合适的食物
2. 给它们排个序
3. 拿它们去跟领导一起喂养这只猴子

专业的领导是不会直接给你最终的食物的，

如果时间紧急，他会把这只猴子转移到资深的训猴师背上，这样对你不会有任何副作用；

如果时间不紧急，他会给你一颗种子，只要你把它种起来，顺藤摸瓜，就能找到合适的食物了。

最后，你还需要记录一下，这只猴子原来是喜欢吃这个食物的，就好了。

作为员工，喂养猴子的 4 大规则

当你接到一只猴子的时候，你需要注意一些喂养猴子的规则。

规则1：确保猴子不会被活活饿死

前面提到过，不要妄图饿死猴子，否则，后果可轻可重。

如果你能保证从来不会饿死任何一只猴子，那不仅会让你被打上负责任的标签，还说明你的个人工作管理技能高超。

规则2：不要让猴子过量

如果猴子过量，就会忙不过来，这是很正常的事情。

会有很多办法可以限制自己身上的猴子数量：

• 适当拒绝接收猴子，有些猴子是可以被拒绝的
• 可以选择射杀猴子，但是，你必须要找领导解释并得到确认才能按下扳机
• 找领导商量，让他协助转移猴子
• 先把猴子关进笼子里，但一定要确保，他们不会被活活饿死！

规则3：毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口

在喂食猴子的时候，告知领导毫无进展 —— 千万不要做这种蠢事。

规则4：不要擅自延期喂养猴子

如果经常听到领导在问 “嘿，事情进行的怎么样啦？”，这不是一件好事，你可能需要留心了。

如何界定自己的工作能力

在书中，还提到了一个很有意思的理论 —— 安肯自由量表。

它是用来描述下属可运用的任务层级的，我觉得，我们可以利用这个量表和理论，来界定自己的工作能力。这个非常有意义，我接下来展开讲讲。

安肯自由量表是什么？

员工行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于领导与组织，员工可运用的任务层级有 5 个：

（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。

（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。

（3）提出建议，按照裁断的结果行动。

（2）请示要做什么。

（1）等待指示（最低层级）。

如何理解安肯自由量表？

这是一个对行动自由程度的描述，是个渐进的过程。

对于一个应届毕业生来说，刚加入团队，就是处于第 1 层级，这个时候，他啥都不懂，工作能力还有待成长，只能等待领导或者导师的安排来做事情，上头安排做什么，他就做什么。

渐渐地，毕业生能力培养起来了，负责更多的事务了，在他的身上就不止一件事情了，但是，由于经验和信息的问题，很多时候，毕业生分不清任务的优先级，他不知道应该优先做哪件事情，又或者，毕业生的主观能动性还没培养起来，仍然习惯了被动，这个时候，他需要请示领导，接下来要做什么任务，这时，他处于第 2 层级。

经过一段时间的培养，毕业生能力成长起来了，他变得更加自信，碰到问题能够快速思考解决方案，在工作之余，能够主动发现问题，并提出建议，然后他会找到领导，说出自己的想法，经过领导同意之后，立项实施，这样，这个毕业生就慢慢的能够独立负责项目了，这是第 3 层级，我觉得，这位毕业生已经达到了腾讯 T9 的水平了。

如果到了第 4、5 层级，这时候，领导只需要交待一个目标，毕业生就能够通过自我管理与自我领导来达成目标，领导只需要例行性报告关注项目进展，以及最终的结果检验就可以了，这个时候的毕业生已经脱胎换骨，成为团队的骨干，领导的左膀右臂，领导可以放心地把核心任务交给他。

我们设想一下，领导超越层级地安排任务会怎么样？

假如一个员工的能力处在第 1、2 层级，领导想要听到这位员工的建议，只怕要等到天荒地老。

假如一个员工的能力处在第 3 层级，领导却安排了第 5 层级的事情，只告诉员工目标，然后等待员工自己努力完成目标，那也会非常困难，因为员工的技术能力和技术视野还未达到一定水平，他很难做出很好的工作规划，很难把任务思考的很清楚，更加难以做出重大的决策，那员工怎么办？按照前文提到的认真喂养猴子的经验，这位员工会拿着 3 个他认为最合适的建议来找领导，寻求决策与支持，这个时候，自然而然地，员工就又退回到第 3 层级 —— 因为对于员工目前的状态和经验来说，这是他最舒适的工作方式。

久而久之，领导也会学聪明的，他知道员工的能力所处的层级，就会有相应的安排，让员工在最舒适的层级上工作，并适当给予挑战和指导，让员工成长到下一层级，这样才会有新的安排。

强扭的瓜不甜，很多时候，不是领导不安排更有挑战的项目给员工做，而是领导知道员工现在还做不来，但是往往员工自己并不清楚这点。

如何利用安肯自由量表？

那么，作为员工，我们要如何利用安肯自由量表？

最大的作用，就是用来界定自己的工作能力，并明确接下来的成长大方向。一层一层往上走，循序渐进。

如果确定自己处在第 1 层级，那就要尽快熟悉业务和团队的工作，成长自身的技术能力，这样才有可能接到更多的工作，否则，如果自己的能力没上来，却承受非常多的工作，那只能是累死自己，反而出不了成绩。

如果是在第 2 层级，那就要多了解团队的情况，了解团队的 OKR，领导的 OKR，其他成员在做的事情，多主动沟通，这样可以让自己有更多的信息来判断事情的优先级；同时，还是要继续增长自己的技术能力和技术视野，让自己在碰到问题时，知道要优先做什么，有什么合适的解决方案；最后，要提升自己的主动性，主动发现问题，主动承担事务，带着解决方案去沟通。

如果是在第 3 层级，技术能力算是团队中坚了，接下来就更需要主动沟通，多跟领导沟通，了解当前团队状况和 OKR，多尝试站在更高的位置，比如领导，看待项目和团队，这样才能和领导的目标更加的匹配，只有明确了目标，才能做好工作的规划，才能让自己更高效，才能让项目做出正确的成果，同时，提升项目管理的综合能力，包括沟通协调能力，风险应对能力，任务管理能力，带人能力等等，让自己能够更好的掌控一个项目，这样，才能进入第 4、5 层级。

到了第 4、5 层级，已经是可以自我管理了，这个时候想干啥干啥，想清楚，随心就好。

尾声

今天给大家介绍了职场中的猴子理论和安肯自由量表，它们都只是工具，对于任何工具，我们应有的态度是探讨如何利用，而不是争论好坏，我们要学会利用这些工具，更好的做自我认知、明确目标、让自己的工作更高效，成长得更快。

希望这篇读后感能够给大家带来一丝启发，篇幅有限，欢迎找我做更多的交流和讨论。