PMP[项目管理]的134个工具与技术(考前复习精简)

快快樂樂l

于 2024-04-21 23:12:08 发布

阅读量2.5k

点赞数 41

分类专栏： PMP[项目管理] 文章标签：其他产品经理

本文链接：https://blog.csdn.net/lsj998/article/details/138035839

版权

PMP[项目管理] 专栏收录该内容

2 篇文章 0 订阅

订阅专栏

本文是自己考前复习时候整理的所有完整的工具与技术，会对一些特殊的工具或技术做详细说明！

1.专家判断

2.头脑风暴

3.头脑写作

小组开始讨论前单独是靠问题，可以理解是头脑风暴的加强版

4.访谈

5.焦点小组

主持人引导讨论已定的主题

6.冲突管理

主要侧重于管人，冲突≠矛盾
冲突有好有坏，好的冲突(正)要最大化处理，坏的冲突(负)要最小化处理，负面冲突最好是私下处理，如果失败了再去考虑走正式程序

6.1.冲突的五种解决方案：

撤退/回避：不具备解决冲突的条件（不解决）
缓和/包容：气氛紧张的场景（不解决只缓和气氛）
强迫/命令：紧急的情况下（以权力做决策）
妥协/调解：双赢或者双输的局面（部分冲突的解决）
合作/解决问题/面对：双赢的局面（解决问题）

7.引导技术

引导式研讨会，处理跨职能（不同职能的人看待事情的立场不同）的需求

7.1.适合采用应道技能的场景

联合应用设计或研发（JAD）（只适用于软件开发行业），业务和团队集中在一起办公
质量功能展开（QFD）：传统制造业：基本需求+期望需求+意外/惊喜需求
卡诺模型（KANO）：无差异需求
逆向需求：负面需求
莫斯科模型：MoSCoW
对必须有、应该有、可以有、不能有四个维度的需求分类排序分组
用户故事：需求研讨会（比较重要，涉及到敏捷）
相关方：受益（角色）、实现（目标）、利益（动机）

8.会议管理

用目标决定议程，开会要有规矩

9.核对单

逐项核对，打勾等方式。检查清淡的正确性、稳定性

10.开工会议

项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始
项目章程->项目启动会->项目计划->开工会议->指导与项目管理工作

同一个团队、小型项目不需要开展
不同团队、规划和研发时没有同事参与的时候需要开展

11.项目管理信息系统(PMIS)

软件工具（工作授权系统）

12.知识管理

可以通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具

通常面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系
一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系
面对面建立信任关系->虚拟互动维护信任关系

13.信息管理

14.积极倾听

15.人际交往

16.政治意识：权力

17.备选方案分析

18.成本效益分析

19.根本原因分析

20.趋势分析：分析趋势

21.偏差分析

监控—>偏差—>根本原因—>备选方案—>成本效益—>多标准—>趋势

22.投票：民主

一致同意
大多数同意
相对数同意

23.独裁型决策制定：独裁

24.多标准决策分析

各种因素和标准
备选方案、成本效益、多标准

25.变更控制工具

先变更请求
记录到变更日志
综合考虑评估
做决策，涉及基准变更由CDB发起人审批，不涉及基准变更由项目经理决定，紧急重大变更可先决定后申报
更新文档
通知干系人

指导与项目工作
控制采购
控制质量

技术：配置管理和变更管理联动
配置管理变更

识别配置项
记录并报告配置项状态
进行配置项核实与审计

26.回归分析

两个因素是否有关联关系，通过散点图分析、散点图验证不同变量是否有相互关系

27.问卷调查

受众多，地理位置分散时候需要用到的工具

28.标杆对照：参考

29.文件分析

30.亲和图<=>名义小组

亲和图：分组
名义小组：分组排序

31.思维导图

梳理事务

32.名义小组技术

优先排序

33.观察和交谈

收集需求、工作跟踪、沟通交流

34.系统交互图

35.原型法

收集需求、最低成本确认需求
原型技术：故事板

36.产品分析

范围过程、分析产品、定义范围
产品分析可用定义产品和服务包括针对产品或服务提问并回答，以描述要求交付产品的用途，特征及其他方面

37.分解：创建WBS（工作细分）

将范围和项目划分更小便于管理
工作包（是活动）是 WBS最底层：可对持续时间和成本估算
分解要适中，颗粒度：一个工作包8~80小时即可
两用性：从上往下拆，从下往上检查正确性
分解形式

以项目生命周期的各阶段分解
以主要可交付成果分解
提纲式=目录式
未来远期的可交付成果或组件无法分解的先做规划包：滚动式分解技术

38.检查：查结果

39.紧前关系绘图法（PDM）：排列过程顺序

AON：活动节点法

完成到开始：FS
完成到完成：FF
开始到开始：SS
开始到完成：SF

40.确定和整合依赖关系

强制性
选择性
内部性
外部性

如果计算进行快速跟进则应审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否调整或去除

41.提前量和滞后量

不能替代进度逻辑关系，且持续时间并不包括提前量和滞后量（否则会影响成本）
~~4种逻辑关系，4种依赖关系，2种单调~~ TODO很尴尬这里我也忘记了，后续想起来或者找到了再来补上吧

42.类比估算

参考历史数值，直接得到估算结果（虽然快，但不是很准确）

43.参数估算

参考历史数据，通过分析、模型、计算得到结果（虽然慢，但是结果比较准确）

我想大家类比估算和参数估算是比较容易混淆的，本人就是，故这里只要记住类比估算：快不准，参数估算：慢准！！！即可

44.三点估算

最乐观成本（cO）
最可能成本（cM）
最悲观成本（cP）

计算公式:取平均值
三角分布：cE = (cO + cM + cP)/3
贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP)/6
三角分布和贝塔分布计算的区别就是最可能成本(cM)*4

45.自下而上估算

无法以合理可信度活动持续时间估算，则需要再一步细化

46.储备分析

应急储备量
管理储备

已知（应对）------未知（管理）
管理储备不在基准中
规划过程组、监控过程中来分析管理储备是否充足

47.进度网络分析

反复进行调整

48.关键路径法[CPM]（很重要）

顺推法：EF = ES + T -1
逆推法：EF = LF - T + 1
总浮动时间：TF = LS - ES = LF - EF

项目最短工期就是(关键路径）项目的持续时间
体现进度的灵活性，不考虑资源限制
关键路径：可以有多个，多个关键路径管理难度加大
一旦计算出总浮动时间即可推导出自由浮动时间

49.资源优化技术

资源平衡：导致关键路径变化
资源平滑：不会改变关键路径，无法实现全部资源优化
衡变、滑不变

50.假设情景分析

风险：对各种情景评估
预测：对目标产生的积极、消极影响

51.进度压缩

赶工：高成本
串改并：快速跟进（高风险）

没钱串改并，有钱就赶工
进度压缩不能缩减项目范围，压缩关键路径
制定进度计划

52.绩效审查

53.成本汇总

估算结果

54.历史信息审核

55.资金限制平衡：资金限制平衡支出

场景：没钱

56.融资

57.挣值管理（EVM）（很重要）

应完成工作 => PV
已完成工作 => EV
实际成本 => AC
进度偏差 => SV = EV - PV
成本偏差 => CV = EV - AC
进度绩效指数 => SPI = EV / PV

SPI > 1 ：速度快
SPI <1：速度慢

成本绩效指数=> CPI =EV / AC

CPI > 1 ：节约成本
CPI < 1 ：增加成本

完工预算 =>BAC
完工尚需估算=>ETC
实际完工预算=>EAC
完工的偏差=>VAC = BAC - EAC
完工尚需绩效指数 => TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
为了不超出预算，保证预算平衡，看看还剩下多少钱多少活，当BAC（完工预算）不足时，则换成EAC（实际完工预算）
(BAC - EV) / (EAC - AC)

挣值分析是实际进度和成本绩效与绩效测量基准的比较
挣值管理（EVM）把范围基准、成本基准和进度基准整合起来
计划价值（PV）、绩效测量基准（PMB）和完工预算（BAC）一个意思 = PV总和（应完成工作）
挣值（EV）
实际成本（AC）
由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，已确定项目是否比计划完成日期提前或推迟完工（进度绩效指数）

58.质量成本

$\left. \begin{matrix} \ * 预防成本\\ \ * 评估成本 \end{matrix} \right\} = 一致成本$
$\left. \begin{matrix} 失败成本（内部失败/外部失败） \end{matrix} \right\} =不一致成本$
预防成本降低失败成本：找平衡点