PMP[项目管理]的134个工具与技术(考前复习精简)

本文是自己考前复习时候整理的所有完整的工具与技术，会对一些特殊的工具或技术做详细说明！

1.专家判断

2.头脑风暴

3.头脑写作

小组开始讨论前单独思考问题，可以理解是头脑风暴的加强版

4.访谈

5.焦点小组

主持人引导讨论已定的主题

6.冲突管理

主要侧重于管人，冲突≠矛盾
冲突有好有坏，好的冲突(正)要最大化处理，坏的冲突(负)要最小化处理，负面冲突最好是私下处理，如果失败了再去考虑走正式程序

6.1.冲突的五种解决方案：

1. 撤退/回避：不具备解决冲突的条件（不解决）
2. 缓和/包容：气氛紧张的场景（不解决只缓和气氛）
3. 强迫/命令：紧急的情况下（以权力做决策）
4. 妥协/调解：双赢或者双输的局面（部分冲突的解决）
5. 合作/解决问题/面对：双赢的局面（解决问题）

7.引导技术

引导式研讨会，处理跨职能（不同职能的人看待事情的立场不同）的需求

7.1.适合采用引导技能的场景

1. 联合应用设计或研发（JAD）（只适用于软件开发行业），业务和团队集中在一起办公
2. 质量功能展开（QFD）：传统制造业：基本需求+期望需求+意外/惊喜需求
   卡诺模型（KANO）：无差异需求
   逆向需求：负面需求
   莫斯科模型：MoSCoW
   对必须有、应该有、可以有、不能有四个维度的需求分类排序分组
3. 用户故事：需求研讨会（比较重要，涉及到敏捷）
   相关方：受益（角色）、实现（目标）、利益（动机）

8.会议管理

用目标决定议程，开会要有规矩

9.核对单

逐项核对，打勾等方式。检查清单的正确性、稳定性

10.开工会议

项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始
项目章程->项目启动会->项目计划->开工会议->指导与项目管理工作

• 同一个团队、小型项目不需要开展
• 不同团队、规划和研发时没有同事参与的时候需要开展

11.项目管理信息系统(PMIS)

软件工具（工作授权系统）

12.知识管理

可以通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具

1. 通常面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系
2. 一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系
   面对面建立信任关系->虚拟互动维护信任关系

13.信息管理

14.积极倾听

15.人际交往

16.政治意识：权力

17.备选方案分析

18.成本效益分析

19.根本原因分析

20.趋势分析：分析趋势

21.偏差分析

监控—>偏差—>根本原因—>备选方案—>成本效益—>多标准—>趋势

22.投票：民主

• 一致同意
• 大多数同意
• 相对数同意

23.独裁型决策制定：独裁

24.多标准决策分析

各种因素和标准
备选方案、成本效益、多标准

25.变更控制工具

1. 先变更请求
2. 记录到变更日志
3. 综合考虑评估
4. 做决策，涉及基准变更由（变更控制委员会）CCB发起人审批，不涉及基准变更可以由项目经理决定，紧急重大变更可先决定后申报
5. 更新文档
6. 通知干系人

• 指导与项目工作
• 控制采购
• 控制质量

技术：配置管理和变更管理联动
配置管理变更

1. 识别配置项
2. 记录并报告配置项状态
3. 进行配置项核实与审计

26.回归分析

两个因素是否有关联关系，通过散点图分析、散点图验证不同变量是否有相互关系

27.问卷调查

受众多，地理位置分散时候需要用到的工具

28.标杆对照：参考

29.文件分析

30.亲和图<=>名义小组

• 亲和图：分组
• 名义小组：分组排序

31.思维导图

梳理事务

32.名义小组技术

优先排序

33.观察和交谈

收集需求、工作跟踪、沟通交流

34.系统交互图

35.原型法

收集需求、最低成本确认需求
原型技术：故事板

36.产品分析

范围过程、分析产品、定义范围
产品分析可用定义产品和服务包括针对产品或服务提问并回答，以描述要求交付产品的用途，特征及其他方面

37.分解：创建WBS（工作细分）

1. 将范围和项目划分更小便于管理
2. 工作包（是活动） 是 WBS最底层：可对持续时间和成本估算
3. 分解要适中，颗粒度：一个工作包8~80小时即可
   两用性：从上往下拆，从下往上检查正确性
   分解形式

• 以项目生命周期的各阶段分解
• 以主要可交付成果分解
  提纲式=目录式
  未来远期的可交付成果或组件无法分解的先做规划包：滚动式分解技术

38.检查：查结果

39.紧前关系绘图法（PDM）：排列过程顺序

AON：活动节点法

• 完成到开始：FS
• 完成到完成：FF
• 开始到开始：SS
• 开始到完成：SF

40.确定和整合依赖关系

1. 强制性
2. 选择性
3. 内部性
4. 外部性

如果计算进行快速跟进则应审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否调整或去除

41.提前量和滞后量

不能替代进度逻辑关系，且持续时间并不包括提前量和滞后量（否则会影响成本）
4种逻辑关系，4种依赖关系，2种单调
PDM有4中依赖和前导关系，如下（前：代表前导任务：后：代表后续任务）：
（前）完成－（后）开始（FS型）：前导任务的完成导致后续任务的启动
（前）完成－（后）完成（FF型）：前导任务的完成导致后续任务的完成
（前）开始－（后）开始（SS型）：前导任务的启动导致后续任务的启动
（前）开始－（后）完成（SF型）：前导任务的启动导致后续任务的完成
以上关系中，完成－开始模式是最常用的任务关系，开始－结束模式是最少使用的任务关系
通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）

42.类比估算

参考历史数值，直接得到估算结果（虽然快，但不是很准确）

43.参数估算

参考历史数据，通过分析、模型、计算得到结果（虽然慢，但是结果比较准确）

我想大家类比估算和参数估算是比较容易混淆的，本人就是，故这里只要记住类比估算：快不准，参数估算：慢准！！！即可

44.三点估算

1. 最乐观成本（cO）
2. 最可能成本（cM）
3. 最悲观成本（cP）

计算公式:取平均值
三角分布：cE = (cO + cM + cP)/3
贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP)/6
三角分布和贝塔分布计算的区别就是最可能成本(cM)*4

45.自下而上估算

无法以合理可信度活动持续时间估算，则需要再一步细化

46.储备分析

1. 应急储备量
2. 管理储备

已知（应对）------未知（管理）
管理储备不在基准中
规划过程组、监控过程中来分析管理储备是否充足

47.进度网络分析

反复进行调整

48.关键路径法[CPM]（很重要）

• 顺推法：EF = ES + T -1
• 逆推法：EF = LF - T + 1
• 总浮动时间：TF = LS - ES = LF - EF

项目最短工期就是(关键路径）项目的持续时间
体现进度的灵活性，不考虑资源限制
关键路径：可以有多个，多个关键路径管理难度加大
一旦计算出总浮动时间即可推导出自由浮动时间

49.资源优化技术

资源平衡：导致关键路径变化
资源平滑：不会改变关键路径，无法实现全部资源优化
衡变、滑不变

50.假设情景分析

风险：对各种情景评估
预测：对目标产生的积极、消极影响

51.进度压缩

1. 赶工：高成本
2. 串改并：快速跟进（高风险）

没钱串改并，有钱就赶工
进度压缩不能缩减项目范围，压缩关键路径
制定进度计划

52.绩效审查

53.成本汇总

估算结果

54.历史信息审核

55.资金限制平衡：资金限制平衡支出

场景：没钱

56.融资

57.挣值管理（EVM）（很重要）

1. 应完成工作 => PV
2. 已完成工作 => EV
3. 实际成本 => AC
4. 进度偏差 => SV = EV - PV
5. 成本偏差 => CV = EV - AC
6. 进度绩效指数 => SPI = EV / PV

• SPI > 1 ：速度快
• SPI <1：速度慢

7. 成本绩效指数=> CPI =EV / AC

• CPI > 1 ：节约成本
• CPI < 1 ：增加成本

8. 完工预算 =>BAC
9. 完工尚需估算=>ETC
10. 实际完工预算=>EAC
11. 完工的偏差=>VAC = BAC - EAC
12. 完工尚需绩效指数 => TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
    为了不超出预算，保证预算平衡，看看还剩下多少钱多少活，当BAC（完工预算）不足时，则换成EAC（实际完工预算）
    (BAC - EV) / (EAC - AC)

挣值分析是实际进度和成本绩效与绩效测量基准的比较
挣值管理（EVM）把范围基准、成本基准和进度基准整合起来
计划价值（PV）、绩效测量基准（PMB）和完工预算（BAC）一个意思 = PV总和（应完成工作）
挣值（EV）
实际成本（AC）
由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，已确定项目是否比计划完成日期提前或推迟完工（进度绩效指数）

58.质量成本

$$\begin{array}{c}\ast 预防成本\\ \ast 评估成本\end{array}\}=一致成本$$
$$\begin{array}{c}失败成本（内部失败/外部失败）\end{array}\}=不一致成本$$
预防成本降低失败成本：找平衡点

59.流程图

60.逻辑数据模型：数据可视化

61.矩阵图

展示因素、原因和目标关系的强弱

• 矩阵图：记录两组关系的强弱
• 散点图：分析验证这两组数据是否具有相关性
• 回归分析：推导模型公式

62.测试和检查的规划

63.过程分析

非增值活动

64.因果图 <=> 鱼骨头 <=> Why-Why分析图 <=>石川图

分析原因找原因（5Why分析法：不断追问）

65.直方图（很重要）

帕累托图对直方图进行排序

66.散点图

变量之前的关系

67.审计

质量、风险、采购都有审计
计过程形成经验教训不断改下
审查：查结果
审计：计过程

68.面向X的设计（Dfx）

产品设计不断优化改进

69.问题解决

1. 定义问题 -> 问题日志
2. 识别根本原因 -> 鱼骨图
3. 生成可能的解决方案 -> 备选方案分析
4. 选择最佳解决方案 -> 成本效益的标准
5. 执行解决方案 -> 责任 RACI
6. 验证解决方案 ->验证

风险：不确定
问题：确定
四大恶人：1.风险、2.问题、3.变更、4.冲突

70.质量改进方法

1. 计划—实施—检查—行动
2. 六西格玛：质量改进工具

71.核查表

计数表=>直方图=>帕累托

72.统计抽样

量多，检查会对样本破坏，过程不可逆

73.测试/产品评估

74.控制图

确定过程是否稳定

1. 均线
2. 控制上限
3. 控制下限
4. 规格上限
5. 规格下限
   七点规则：连续再同一侧，则证明该产品不稳定

75.角色与职责

• 层级型

1. 工作分解结构（WBS）
2. 组织分解结构（OBS）
3. 资源分解结构

• 责任分配矩阵型
• 文本型

任何一个层级只有一个人负责

76.组织理论

77.谈判

获取资源

1. 职能经理：最佳资源
2. 其他项目团队：稀缺/特殊资源
3. 外部组织/供应商

78.预分派

事先确定的资源、承诺、对资源形成限制

79.虚拟团队

成本低，团队意识凝聚力差，选择面广

80.集中办公

成本高，团队意识凝聚力高

81.影响力

项目经理没有/很小的权力

82.激励

83.团队建设：团建

84.认可与奖励

奖励管理计划：不同奖励、按需奖励

85.培训

如果成员缺乏必要的管理活技术技能，可以把对这种技术技能的培训作为项目工作的一部分
培训成本包含在项目的预算中
如果增加的技能有利于未来的项目，则执行组织承担

86.个人和团队评估

评价个人团队成员能力

87.制定决策

88.情商

识别评估、管理个人或他人情绪

89.领导力

90.沟通需求分析

有些情况限制沟通、避免失真

91.沟通技术

92.沟通模型

编码<=>解码

93.沟通方法

1. 互动：互换消息
2. 推式：无法确定或理解消息
3. 拉式：信息多，人多，消息发布出去自己去看
4. 演示：也是沟通的一种方式

94.沟通风格评估

常用于不支持项目的相关方

95.文化意识

96.沟通胜任力

会不会沟通

97.反馈

98.非口头技能

察言观色

99.演示

100.项目报告发布

临时报告、演示、无计划的其他类型信息

101.假设条件和制约因素分析（识别风险的专属工具）

【很重要】从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会

102.SWOT分析

优势、劣势、机会、威胁

103.提示清单

风险分解结构（RBS）
可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险

104.风险数据质量评估

定性风险分析、质量评估的工具

105.风险概率和影响评估

低概率风险风险的观察清单：风险登记册

106.其他风险参数评估

得到更合理的排序结果

107.风险分类

有助于把注意力集中到风险敞口最大的领域

108.概率和影响举证

109.气泡图

越大风险越大

110.风险研讨会

111.不确定性表现方式

概率分布的形式

1. 三角分布
2. 正态分布
3. 对数正态分布（(最大-最小)/6）
4. 贝塔分布：不确定性
   tE = (tO + 4tM + tP) / 6
   标准差=(tP-tO)/6
5. 均匀分布
6. 离散分布
7. 蒙特卡洛分析

112.模拟

$$\begin{array}{c}模型\\ 模拟\\ 蒙特卡洛分析(算概率)\\ 里程碑概率分布\end{array}\}$$

113.敏感性分析：定量风险分析的工具

根据影响大小排序
龙卷风图：敏感性分析

114.决策树分析：定量风险分析的工具

存在不确定性因素
预期货币价值：概率 * 影响 结果越大越好

115.影响图

分析是谁影响了谁，确定是否需要干预

116.威胁应对策略：规划风险应对的工具

1. 上报：不在项目范围内，超出项目经理权限，上报后不需要再去监督，但不建议删除出风险登记册
2. 规避：
3. 转移：风险转移给第三方，但是要增加成本
4. 减轻
5. 接受：

• 主动接受：有解决策略
• 被动接受：没有解决策略，躺平

117.机会应对策略：规划风险应对的工具

1. 上报
2. 开拓
3. 分享
4. 提高
5. 接受

• 主动接受：有解决策略
• 被动接受：没有解决策略，躺平

118.应急应对策略：规划风险应对的工具

有预警信号，执行应对计划、弹回计划：备用计划

119.整体项目风险应对策略：规划风险应对的7个工具

1. 上报
2. 规避/开拓
3. 转移/分享
4. 减轻/提高
5. 接受

• 主动接受：有解决策略
• 被动接受：没有解决策略，躺平

120.技术绩效分析

121.风险审查会

看结果、风险在评估、应对措施的有效性
德尔菲法：匿名，消除人与人之间的干扰和影响

122.市场调研：采购知识领域

123.自制或外购分析：采购知识领域

• 回收期
• 投资回报率（ROI）
  $$\begin{array}{c}\ast 内部报酬率（IRR）\\ \ast 现金流贴现\\ \ast 净现值（NPV)\\ \ast 收益成本（BCA）\end{array}\}大于0有钱赚$$
• 其他分析技术

124.供方选择分析：采购知识领域

1. 最顶成本：常规采购
2. 仅凭资质：采购价值小，不值得花时间
3. 基于质量或技术方案得分
4. 基于质量和成本：有规模，规模大
5. 独有来源：没得选，买方劣势
6. 固定预算

125.广告：采购知识领域

实施采购

126.投标人会议：采购知识领域

投标前的会与，澄清（避免出现错误的理解）且公平

127.建议书评估：采购知识领域

128.索赔管理：采购知识领域

由上到下执行解决方案

1. 计查争议时谈判
2. ADR第三方调解仲裁
3. 申诉

129.相关方分析：相关方管理工具

打标签、排序、分组
1.识别相关方
2. 分析相关方
3.排序相关方
相关方的利害关系

• 兴趣
• 权力（合法权力或道德权力）
• 所有权
• 知识
• 贡献

130.权力利益方格：相关方管理工具（重点）

• 权力高—>重点管理
• 权高利低—>满意
• 权低利高—>做好沟通和告知
• 权低利低---->监督

131.相关方立方体：相关方管理工具（重点）

权力利益方格 从二维到三维的模型

132.凸显模型：相关方管理工具（重点）

1. 权力：职权级别或对项目成果的影响能力
2. 紧迫性：因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需要立即加以关注
3. 合法性：参与的适当性

133.影响方向：相关方管理工具

• 向上：执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层
• 向下：临时贡献知识或技能的团队或专家
• 向外：项目团队外的相关方群体及其代表，如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门
• 横向：项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息

134.相关方参与度评估矩阵：相关方管理工具（重点）

1. 不了解型
2. 抵制型
3. 中立型
4. 支持型：口头支持
5. 领导型：行动上积极参与
   对于项目经理来说更喜欢支持型的相关方

小结：本次分享结束，本内容自己在考前复习时候整理精简出来的所有工具与技术（共134个），内容可能不是很完美，但是知识点还是很全的，后续也会不断完善个别工具和技术的图形附上去

希望本次分享对你有帮助，如果你也考PMP的话也祝愿你可以通过，拿下属于自己的PMP证书！！！

如果内容有误望大家及时提出帮助改正！！！
如果大家需要那些工具或技术的图形可以及时提出，我来加紧画出附上去！！！