商业模式画布解读

http://blog.csdn.net/zhaodebbs/article/details/68942404

一、定义

    商业模式画布（Business Model Canvas ）指的是把商业模式设计到的九个关键的模块整合到一张画布之中，可以灵活的描绘或者设计商业模式。

    Osterwalder 说，就好像丑媳妇见公婆，很多看起来靠谱商业计划会在第一次见客户的时候流产，让人感觉所有的时间和精力统统白费。而 Business Model Canvas 不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

二、阐述

    对于上面的九个关键环节，下面是两种不同的阐述方式，第一种比较口语化、简单容易理解，第二种比较深刻。

第一种：

1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合
2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点
3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介
4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作
5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益
6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才
7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务
8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持
9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本

第二种：

• 客户细分：用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。 

我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？ 

• 价值主张：用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。 

我们该向客户传递什么样的价值？ 

我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户需求？ 

我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务? 

• 渠道通道：用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。 

通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 

我们如何接触他们？

我们的渠道如何整合？ 

哪些渠道最有效？

哪些渠道成本效益最好？ 

如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 

• 客户关系：用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。 

我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系？ 

哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 

如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 

• 收入来源：用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。 

什么样的价值能让客户愿意付费？ 

他们现在付费买什么？ 

他们是如何支付费用的？

他们更愿意如何支付费用？ 

每个收入来源占总收入的比例是多少？ 

• 核心资源：用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。 

我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 

我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 

我们的客户关系呢？收入来源呢？ 

• 关键业务：用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。 

我们的价值主张需要哪些关键业务？ 

我们的渠道通道需要哪些关键业务？ 

我们的客户关系呢？收入来源呢？ 

• 重要合作：让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。 

谁是我们的重要伙伴？

谁是我们的重要供应商？

我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？ 

合作伙伴都执行哪些关键业务？ 

• 成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本。 

什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

哪些核心资源花费最多？

哪些关键业务花费最多？

三、样例

1、唯品会商业模式画布

2、廉价航空公司商业画布

3、兔子骑行商业模式画布

四、总结

1) 先将猜想和计划写在便签纸上，展开最基本的商业模式；
2) 仔细想想，每一个方格背后的含义和假设，哪一个是促成全局的最重要因素，哪一个能够带来盈利；
3) 规划未来的路线，从而确保重要格子的内容能不断推进，并且方向正确；
4) 设计实验，验证猜想。为每一个格子设置参数，比如目标用户数目，他们所能承受的价格等。

    Canvas 不仅适用于小公司，大公司也同样可以借鉴。虽然他们的商业模式已经成型，但 Canvas 却能将其锦上添花，不断形成新的模式。公司规模越大，内部阻力也越大。当公司的机制框架深入骨髓，员工就更加看重得失，因此将计划和预算卡得愈发死板。招聘普通的执行人员，他们的职责就是按规矩做事。如果失败了，则是个人的实力不足。但是寻找新的商业模式并非如此，没有人知道如何执行，只有摸着石头过河。而失败只是一次假设测试，不要太在意，不要认为成本很高——在 Canvas 里为每一项加权，你可以在真正执行前，率先测试出模式的可行性。