高项十大管理

一、整体管理。
项目章程应包括：（10条）
项目目的或批准项目的原因。
可测量的项目目标和相关的成功标准。
项目的总体要求。
概括性的项目描述。
项目的主要风险。
总体里程碑进度计划。
总体预算【概算】。
项目审批要求。
委派的项目经理及其职责和职权。
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权。
制定项目章程的输入：项目工具说明书，考察事业环境因素和组织过程资产的区别。
项目经理控制不了的是事业环境因素，可以控制的是组织过程资产。
3、项目管理计划包括：（11条）。
项目管理团队选择的各个项目管理过程。
每一选定过程的实施水平。
对实施这些过程是使用的工具与技术所作的说明。
在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法。
为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
监控变更的方式方法。
实施配置管理的方式方法。
使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式方法。
项目干系人之间的沟通需要与技术。
选定的项目生命期和多阶段的项目阶段。
高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未作出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
4、制定项目管理计划的输入：其他过程的输出结果。
5、指导与管理项目实施还要求实施：
批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。
批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性。
批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷。
6、指导与管理项目执行的输入：批准的变更请求。
7、指导与管理项目执行的输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求。
8、监控项目工作的输入：进度预测、成本预测、工作绩效信息。
   监控输入：一定有计划和绩效【整体是绩效信息，其余绩效报告】。
   监控输出：一定有变更、更新和绩效【整体是绩效报告，其余是绩效信息】。
9、整体变更控制的输入：变更请求、工作绩效报告 ，输出：变更日志、批准的变更请求。
10、变更的流程：变更请求、影响分析、批准或拒绝、实施变更、验证和发布。
    中级是5步，高级是8步。
11、结束项目的输入：验收的可交付成果， 输出：最终产品、服务或成果移交。
结束项目：合同收尾、管理收尾。
12、编制项目计划原则：各干系人参与、逐步精确。
二、范围管理。
1、项目范围管理要干啥：
   明确项目边界、监控项目执行、防止项目范围蔓延。
2、范围管理的过程：【写论文的每个过程一句话，用的是我自己语言】。
规划范围管理：编写一个计划，为后续范围管理相关工作提供明确的指引。
收集需求：通过与用户的调研，定义和管理客户的需求的过程。
定义范围：详细说明目前项目到底要做什么的过程。
创建WBS: 把项目的可交付物和项目管理的工作进行分解，分解成更小的，更易于管理的工作单元。
确认范围：阶段性的接受项目的可交付物，对不可以接受的说明理由，重新整改。
控制范围：管理好变更，做好范围控制管理工作，避免出现范围蔓延的状况。
前4属于规划过程组，后俩属于监控过程组。
3、范围管理计划的内容：【案例默写相关】。
如何制定项目范围说明书。
如何根据范围说明书创建WBS。
如何维护和批准WBS。
如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果
如何处理项目范围说明书的变更。
4、需求管理计划：需求管理贯穿于整个过程。计划中比较重要的内容 需求跟踪矩阵。
5、收集需求的工具与技术：
访谈：一对一，
焦点小组：主题专家。
引导式研讨会：跨职能干系人。
群体创新技术：
头脑风暴法：各抒己见，类似群聊，
德尔菲：防止个人观点被不正确的放大，类似私聊。
名义小组：是头脑风暴的深化应用。
概念/思维导图：用一张图把头脑风暴的创意联系起来。
亲和图：图解方式的头脑风暴法。
多标准决策分析：多个标准  。
群体决策：一致同意 100%，大多数原则大于50%，相对多数，独裁。
       如果一个题目，A 51% B 30 C 19%， 这个选择A 是大多数原则，不是相对多数。
问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析。
收集需求的输出：需求文件、需求跟踪矩阵。
6、需求跟踪的内容：正向、反向、追溯、回溯、第五类需求文件之间的跟踪。
   需求跟踪矩阵：用例/元素。
   典型属性包括：唯一标识、需求的文字描述、收录的理由，所有者，来源，优先级别，版本，状态【论文里面选几点说明即可，比如状态：进行中，已完成，已分配等】 。
7、需求跟踪的内容：
业务需求、机会、目的和目标；项目目标；项目范围（WBS可交付成果）；
产品设计；产品开发；测试策略和测试场景；高层级需求到详细需求。
需求文件：SRS 。
8、定义范围的工具与技术：产品分析、备选方案生成。
9、项目范围说明书 PSS内容：【案例默写相关】。
产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。
10、重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。
11、WBS分解流程：【案例默写相关】。
识别和分析可交付成果及相关工作，
确定WBS的结构和编排方法，
自上而下逐层细化分解，
为WBS组件制定和分配标识编码，，
核实可交付成果分解的程度是恰当的。
12、WBS分解的三种方式：
项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层；
主要可交付成果作为分解的第二层；
子项目作为分解的第二层；
13、树形结构 中小；列表结构 大。
14、WBS分解注意事项：
WBS必须是面向可交付成果的，
WBS必须符合项目的范围，
WBS的底层应该支持计划和控制，
WBS的元素必须有人负责，
WBS的指导 应控制4-6层，一个工作单元只能从属于某个上层单元，
WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作，
WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与，
WBS并非一成不变的。
15、范围变更的原因：变更通用。
政府政策的问题。
项目范围的计划编