【中项】系统集成项目管理工程师-第9章 项目管理概论-9.1PMBOK的发展与9.2项目基本要素

前言：系统集成项目管理工程师专业，现分享一些教材知识点。觉得文章还不错的喜欢点赞收藏的同时帮忙点点关注。 

       软考同样是国家人社部和工信部组织的国家级考试，全称为“全国计算机与软件专业技术资格（水平）考试”，目前涵盖了计算机软件、计算机网络、计算机应用技术、信息系统、信息服务5大领域，总共27个科目，也是分为初、中、高三个级别。

       通信专业主要需要关注“计算机网络”这个专业类别，可以考的科目有初级资格的“网络管理员”、中级的“网络工程师”。

       还有5个高级资格专业，分别是“信息系统项目管理师“”系统分析师“”系统架构设计师“”网络规划设计师“”系统规划与管理师“。

       软考高级证书在通信行业比较吃香，主要原因有两个： 通信行业与计算机软件是相近专业，评职称满足相近专业的要求； 通信高级不能以考代评，但软考高级可以，很多考生通过考软考高级来评高级职称。
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第二模块：十大管理

第9章 项目管理概论

9.1PMBOK的发展

       项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge ，PMBOK）是由美国项目管 理协会（Project Management Institute ，PMI）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系， 包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

       1981年，PMI组委会成立了专门的小组，开展相应的研发工作， 旨在将项目管理人在项目 管理过程中的优秀实践总结成标准。1983年，该小组发表了第一份报告，报告中将项目管理 的基本内容划分为范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理六 个领域，形成了后期项目管理专业化的基础内容。1984年，PMI组委会批准了关于进一步开发 项目管理标准的项目。1987年，该小组发表了题为“项目管理知识体系 ”的研究报告，并于 1996年进行了修订，称之为“项目管理知识体系指南 ”，国际标准化组织（ISO）随后以该文 件为框架，制定了第一个项目管理的标准， 即ISO10006： 1997《质量管理项目管理质量指 南》。

       从1996年PMBOK指南的第一个版本开始，PMI基本每4年更新一版PMBOK指南，截至 2022年， 已经出版的有2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版、 2017年的第6版和2021年的第7版。

       在PMBOK指南的发展过程中，1996年的第1版、2004年的第3版、2017年的第6版和2021 年的第7版的变化较为突出，主要的变化情况如表9-1所示。

表9-1：PMBOK指南的主要变化情况

版本	主要发展变化情况
第1版（ 1996 年）	●定位为指南，名为“项目管理知识体系指南 ” ●表明项目管理知识体系获得了广泛认可，适用于大多数项目，实践价值和 有效性获得了广泛的一致认可

	●将项目管理定义为“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动， 以便达 到或超过干系人的需要和对项目的期望 ” ●采用基于过程的标准，各知识领域之间相互联系并相互作用 ●创建了稳健而灵活的结构，同时，国际标准化组织（ISO）和其他组织也正 在制定基于过程的标准
第3版（2004 年）	●首次在封面上印制了“ANSI标准 ”的标识 ●正式区分了《项目的项目管理标准》和《项目管理框架和知识体系》 ●包含了适用于多数项目的良好实践 ●将项目管理定义为“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动， 以便达 到项目要求 ”
第6版（2017 年）	●清晰地区分了ANSI标准和指南 ●首次将敏捷内容纳入正文 ●拓展了知识领域前言部分，包括核心概念、发展趋势和新兴实践、裁剪时 需要考虑的因素， 以及在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
第7版（2021 年）	●从系统视角论述项目管理，在《项目管理标准》 中加入了“价值交付系 统 ”。 “价值交付系统 ”从系统角度出发，重点关注与业务能力结合在一起的价值  链，为组织的战略、价值和商业目标提供支持。“价值交付系统 ”强调过程的输 出是为了实现项目的成果，而实现项目的成果的最终目标是将价值交付给组织及 其于系人 ●增加了8个绩效域。这些绩效域对于有效交付项目成果至关重要。绩效域所 代表的项目管理系统，充分体现了组织彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能 力，这些能力只有协调一致，才能实现期望的项目成果 ●《项目管理标准》 中增加了12个项目管理原则 ●体现了各种开发方法（预测型、适应型、混合型等）

9.2项目基本要素

9.2.1项目基础（ 中23下2次）

       项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。（ 高23下） 

1.独特的产品、服务或成果

       开展项目是为了通过可交付成果达成目标。 目标是指工作所指向的结果、要取得的战略 地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在 某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能 是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。

       某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特 性。例如，即便采用相同或相似的语言或工具， 由相同的团队来开发，但每个信息系统项目 仍具备独特性（例如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的）。

       项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人： 可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

       下面列举一些项目的例子，例如为市场开发新的复方药，扩展导游服务，合并两家组 织，改进组织内的业务流程，为组织采购和安装新的计算机硬件系统，一个地区的石油勘 探，修改组织内使用的计算机软件，研发新的工艺流程，建造一座大楼等。

项目可宣告结束的情况主要包括：

●达成项目目标；

●不会或不能达到目标；

●项目资金耗尽或不再获得资金支持；

●对项目的需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目 终止，组织管理层下达终止项目的指示）；

●无法获得所需的人力或物力资源；

●出于法律或其他原因终止项目等。

2.临时性工作（中23下）

       项目的“临时性 ”是指项目有明确的起点和终点（ 中22上、中21下、19上）。“临时 性 ”并不一定意味着项目的持续时间短。

       虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。例如，国家纪 念碑建设项目就是要创造一个可以流传百世的建筑。（ 高22上）

3.项目驱动变更

       项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个 状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。组织通过项目进行状态转换的过程如图9-1 所示。在项目开始之前，组织处于“ 当前状态 ”，项目驱动变更是为了获得期望的结果，即 “将来状态 ”。通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。

4.项目创造业务价值

       业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。在价值分析中，业务价值被视为回 报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报。项目的业务价值指特定项目的成果 能够为干系人带来的效益。

项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。

有形效益的例子包括货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。

无形效益的例子包括商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。

5.项目启动背景

       促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和 业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个 项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以分为4个基本类别，各类项目示例如表 9-2所示。

表9-2：促成项目创建的因素

特定因素	特定因素示例	符合法律法规 或社会需求	满足干系 人要求或 需求	创造、改进或 修复产品、过 程或服务	执行、变 更业务或 技术战略
新技术	某电子公司批准一个新项目，在 计算机内存和电子技术发展的基 础上，开发一种高速、廉价的小 型笔记本电脑			√	√
竞争力	为保持竞争力，产品价格要低于 竞争对手的产品价格，需要降低 生产成本				√
材料问题	某市政桥梁的一些支撑构件出现 裂缝，因此需要实施一个项目来 解决问题	√		√
政策变革	在某新政策影响下，当前某项目 经费发生变更				√
市场需求	为应对汽油紧缺的情况，某汽车 公司批准一个低油耗车型的研发 项目		√	√	√
经济变革	经济滑坡导致某当前项目优先级 发生变更				√
客户要求	为了给新工业园区供电，某电力 公司批准一个新变电站建设项目		√	√
干系人需求	某干系人要求组织进行新的输出		√
法律要求	某化工制造商批准一个项目，为 妥善处理一种新的有毒材料制定	√

	指南
业务过程改进	某组织实施一个运用精益六西格 玛价值流图的项目			√
战略机会或 业务需求	为增加收入，某培训公司批准一 个项目，开发一门新课程			√	√
社会需要	为应对传染病频发，某发展中国 家的非政府组织批准一个项目， 为社区建设饮用水系统和公共厕 所，并开展卫生教育		√
环境需要	为减少污染，某上市公司批准一 个项目，开创电动汽车共享服务			√	√

9.2.2项目管理

       项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动， 以满足项目的要求。通过合 理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。

       有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织做到以下几点：①达成业务目标；②满足 干系人的期望；③提高可预测性；④提高成功的概率；⑤在适当的时间交付正确的产品；⑥ 解决问题和争议；⑦及时应对风险；⑧优化组织资源的使用；⑨识别、挽救或终止失败项

目；⑩管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；①平衡制约因素对项目的影 响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；⑫以更好的方式管理变更等。

项目管理不善或缺失可能导致：①项目超过时限；②项目成本超支；③项目质量低劣； ④返工；⑤项目范围失控；⑥组织声誉受损；⑦干系人不满意；⑧无法达成目标等。

       项目是组织创造价值和效益的主要方式。当今外部环境动荡不定，变化越来越快，组织 领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。组织为了在全球 经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。

       有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够做到以下几点：①将项目 成果与业务目标联系起来；②更有效地展开市场竞争；③实现可持续发展；④通过适当调整项目管理计划，应对外部环境改变给项目带来的影响等。

9.2.3项目成功的标准

       确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

       时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的 因素（ 中23下2次）。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

       明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要干系人和项目经理应思  考3个问题：①怎样才算项目成功？②如何评估项目成功？③哪些因素会影响项目成功？主要 干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

       项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包 括：

●完成项目效益管理计划；

●达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括净 现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收期（PBP）和效益成本比率  （BCR）；

●达到可行性研究与论证的非财务目标；

●组织从“当前状态 ”成功转移到“将来状态 ”；

●履行合同条款和条件：

●达到组织战略、 目的和目标，使干系人满意；

●可接受的客户/最终用户的采纳度；

●将可交付成果整合到组织的运营环境中；

●满足商定的交付质量；

●遵循治理规则；

●满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）等。

       为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人 保持积极沟通。如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提 高。有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项目完成之前发生了变化。

9.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

1.概述

       项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目标奠定了坚实的基础。一个项目可以采 用3种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项 目组合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合 经理沟通与合作。

       为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被 归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动， 目的 是获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的 项目。（ 高22上）

       有些组织可能会采用项目组合，用于有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目 集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和 运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的，如图9-2 所示。

       项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、 目标、重点和效益都与项目管理不同。 但是，项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的干系人，还可能需要使用同样的资源，而这可能会导致组织内出现冲突。这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项 目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。

       图 9-2 所示的项目组合结构表明了项目集、项目、共享资源和干系人之间的关系。项目 组合能够促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相关优先级。在开展 组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件进行优先级排 列。项目组合有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能适当促进项目组合、 项目集和项目治理的实施与协调。这种协调治理方式可以合理分配资源，为实现预期绩效和 效益分配人力、财力和实物资源。

       从组织的角度看，项目和项目集管理的重点在于以“正确 ”的方式开展项目集和项目， 即“正确地做事 ”；项目组合管理则注重于开展“ 正确 ”的项目集和项目， 即“做正确的 事 ”。表 9-3列出了项目、项目集、项目组合在定义、范围、变更、规划、管理、监督和成功 等方面的比较结果。

表 9-3：项目、项目集、项目组合管理的比较结果

比较内容	项目	项目集	项目组合
定义	项目是为创造独特的产 品、服务或成果而进行 的临时性工作	项目集是一组相互关联且被协调管 理的项目、子项目集和项目集活 动， 以便获得分别管理所无法获得 的效益	项目组合是为实现战略目 标而组合在一起管理的项 目、项目集、子项目组合 和运营工作的集合
范围	项目具有明确的目标。 范围在整个项目生命周 期中是渐进明细的	项目集的范围包括其项目集组件的 范国。项目集通过确保各项目集组 件的输出和成果协调互补，为组织 带来效益	项目组合的组织范围随着 组织战略目标的变化而变 化。
变更	项目经理对变更和实施 过程做出预期，实现对 变更的管理和控制	项目集的管理方法是，随着项目集 各组件成果和/或输出的交付，在  必要时接受和适应变更，优化效益 实现	项目组合经理持续监督更 广泛的内外部环境的变更

规划	在整个项目生命周期 中，项目经理渐进明细 高层级信息，将其转化 为详细的计划	项目集的管理利用高层级计划，跟 踪项目集组件的依赖关系和进展。 项目集计划也用于在组件层级指导 规划	项目组合经理建立并维护 与项目组合整体有关的必 要过程和沟通
管理	项目经理为实现项目目 标而管理项目团队	项目集由项目集经理管理，其通过 协调项目集组件的活动，确保项目 集效益按预期实现	项目组合经理可管理或协 调项目组合管理人员或对 项目组合整体负有报告职 责的项目集和项目人员
监督	项目经理监控项目开展 中生产产品、提供服务 或成果的工作	项目集经理监督项目集组件的进展 确保整体目标、进度计划、预算和 项目集效益的实现	项目组合经理监督战略变 更以及总体资源分配、绩 效成果和项目组合风险
成功	项目的成功通过产品和 项目的质量、时间表、 预算的依从性以及客户 满意度水平进行衡量	项目集的成功通过项目集向组织交 付预期效益的能力以及项目集交付 所述效益的效率和效果进行衡量	项目组合的成功通过项目 组合的总体投资效果和实 现的效益进行衡量

2.项目集管理

       项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项 目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。 项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重项目集组 成部分之间的依赖关系， 以确定管理这些项目的最佳方法。项目集的具体管理措施包括：

●调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向；

●将项目集范围分配到项目集的组成部分；

●管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集；

●管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；

●解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；

●解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；

●在同一个治理框架内管理变更请求；

●将预算分配到项目集内的多个项目中；

●确保项目集及其包含的项目能够实现效益。

       建立一个新的卫星通信系统就是一个项目集管理的实例，其所辖项目包括卫星与地面站 的设计和建造、卫星发射以及系统整合。

3.项目组合管理

       项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工 作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理，项目组 合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。

项目组合管理的目的是：

●指导组织的投资决策；

●选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标：

●提供决策透明度；

●确定团队资源分配的优先级；

●提高实现预期投资回报的可能性；

●集中管理所有组成部分的综合风险：

●确定项目组合是否符合组织战略。

       要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成部 分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

4. 运营管理

       运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。

       运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求， 以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入（如材料、零件、能源和 人力）转变为输出（如产品、服务）的过程。

5.运营与项目管理

       运营的改变可以作为某个项目的关注焦点，尤其是当项目交付的新产品或新服务将导致 运营有实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不 同时间点存在交叉，例如：

●在新产品开发、产品升级或提高产量时；

●在改进运营或产品开发过程时；

●在产品生命周期结束阶段；

●在每个收尾阶段。

       在每个交叉点，可交付成果及知识都会在项目与运营之间转移，可能是将项目资源及知 识转移到运营部门，也可能是将运营资源转移至项目中。

6.组织级项目管理和战略

       项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略， 由组织战略驱动，并以如下不同的方式 服务于战略目标的实现： （高23上）

●项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资 源，与组织战略保持一致；

●项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既 定收益；

●项目管理使组织的目标得以实现。

       组织往往用战略规划引导项目投资， 明确项目对实现组织战略和目标的作用。通过组织 级项目管理，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以确保项目符合组织战略业务 目标。组织级项目管理是指为实现战略目标，通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项 目管理的框架。

       组织级项目管理旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。组织级项目管理 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、实现愿景的措施、组织目标以及可交付 成果。组织级项目管理中，项目组合、项目集、项目和运营相互作用的组织环境如图9-3所 示。

9.2.5 项目运行环境

       项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。这些影 响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响，也可能会影响规划 和其他项目活动。这些影响的两大主要来源为事业环境因素和组织过程资产。

       事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条 件。这些条件可能来自于组织的内部和/或外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是 大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果 产生积极或消极的影响。组织过程资产是执行组织所特有的并使用的计划、过程、政策、程 序和知识库，会影响对具体项目的管理。

1.组织内部的事业环境因素

（中23下2次） 组织内部的事业环境因素主要包括：

●组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等 级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

●设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。

●基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。

●信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和 工作授权系统。（ 高18下）

● 资源可用性：包括签订合同和采购制约因素，获得批准的供应商和分包商， 以及合作协 议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素，获得批准的供应商和分包 商， 以及时间线。

● 员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。 2.组织外部的事业环境因素

组织外部的事业环境因素主要包括：

●市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。

●社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、 道德和观念。

●监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地 区性法律和法规。

●商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。

●学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。

●行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。

●财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。

●物理环境因素；包括工作条件和天气相关因素等。 3.组织过程资产（ 高19下）

       组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践 或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的 进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。 由于组织过程 资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和 增补。

       组织过程资产可分成过程、政策和程序与组织知识库两大类。第一类资产的更新通常不 是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成。更 新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模 板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。第二类资产是在整个项目期间结合项目信息进行更新的。例如，在整个项目期间会持续更新与财 务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

在过程、政策和程序方面需要重点关注启动和规划、执行和监控以及收尾等阶段。

（1）启动和规划阶段需要关注的内容包括：

●指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；

●特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质 量政策、采购政策和环境政策）；

●产品和项目生命周期， 以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进 目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；

●模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风 险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵， 以及干系人登记册模板）；

● 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合 同）。

（2）执行和监控阶段需要关注的内容包括：

●变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的 步骤，以及如何批准和确认变更；

●跟踪矩阵；

●财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；

● 问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动 方案）；

● 资源的可用性控制和分配管理；

●组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、 协同工具和安全要求）；

●确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；

●模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；

●标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；

●产品、服务或成果的核实和确认程序。

（3）收尾阶段需要关注的内容包括：收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、可 交付成果验收、合同收尾、资源分配， 以及向生产和/或运营部门转移知识）。

在组织知识库方面，需要重点关注以下7个方面：（ 中23下）

（1）配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序 和任何项目文件的基准；

（2）财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；

（3）历史信息，如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目的信息 等；

（4）经验教训知识库，如选择决策的结果及以往项目绩效的信息， 以及从风险管理活动 中获取的信息；

（5） 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行 动的结果；

（6）测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；

（7） 以往项目的项目档案，如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度 网络图，风险登记册，风险报告以及干系人登记册。

9.2.6 组织系统

       项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展 项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、 影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。

       组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运 行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等。组织系统的影响因素包括 治理框架、管理要素和组织结构类型。

1.治理框架

治理是在组织各层级上的组织性或结构性安排， 旨在确定和影响组织成员的行为。治理 是一个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策， 同时需要通过数据和反馈提供指导和监督。治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统 和过程。该治理框架会对以下几方面内容产生影响：

●组织目标的设定和实现方式；

●风险监控和评估方式；

●绩效优化方式。

 2.管理要素

管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理 框架和组织结构类型确定一般的管理要素。组织的管理要素包括：

●部门，基于专业技能及其可用性开展工作；

●组织授予的工作职权；

●工作职责，用于开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务；

●行动纪律（如尊重职权、人员和规定）；

●统一指挥原则（如对于一项行动或活动仅由一个人发布指示）；

●统一领导原则（如对服务于同一目标的一组活动，只能有一份计划或一个领导）； 组织的总体目标优先于个人目标；

●支付合理的薪酬；

●资源的优化使用；

●畅通的沟通渠道；

●在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；

●公正、平等地对待所有员工；

●明确的工作职位；

●确保员工安全；

●允许任何员工参与计划和实施；

●保持员工士气。

       组织会将这些管理要素分配给相应的员工，让他们负责这些管理要素的落实。员工可以 在不同的组织结构中落实这些管理要素。例如，在层级式组织结构中，员工之间存在横向关系和纵向关系。纵向关系从一线管理层一直向上延伸到高级管理层。在特定的组织结构中， 需要赋予员工所在层级的职责、终责和职权，才能保证员工在特定的组织结构内落实相应的 管理要素。

3.组织结构类型

       组织结构的形式或类型多种多样，组织在确定本组织选取并采用哪一种组织结构类型 时，需要考虑各种可变因素，不存在适用于所有组织的通用的结构类型，特定组织最终选取 和采用的组织结构具有各自的独特性。几种常见的组织结构类型的特征如表9-4所示。（高22下）

组织结构类型	特征
	工作安排人	项目经理批准	项目经理的角色	资源可 用性	项目预算 管理人	项目管 理人员
项目导向（复 合、混合）	项目	高到几乎全部	全职；指定工作角 色	高到几 乎全部	项目经理	全职
虚拟	网络架构，带有与 他人联系的节点	低到中	全职或兼职	低到中	混合	全职  或兼职
混合型	其他类型的混合	混合	混合	混合	混合	混合
PMO	其他类型的混合	高到几乎全部	全职；指定工作角 色	高到几 乎全部	项目经理	全职

       在确定组织结构时，每组织都需要考虑大量的因素。在最终分析中，每个因素的重要性 也各不相同。综合考虑各种因素及其价值，能够帮助组织决策者选择合适的组织结构。选择 组织结构时应考虑的因素主要包括：与组织目标的一致性；专业能力；控制、效率与效果的 程度； 明确的决策升级渠道； 明确的职权线和范围；授权方面的能力； 终责分配；职责分 配；设计的灵活性；设计的简单性；实施效率；成本考虑；物理位置（例如集中办公、区域 办公、虚拟远程办公）；清晰的沟通（例如政策、工作状态、组织愿景）等。

       项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构（ 中23下），PMO对与项目 相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享( 中19下) 。PMO的职责 范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。PMO的具体形 式、职能和结构取决于所在组织的需要。

       PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，主要有支持型、控制 型和指令型。（ 中23下、20下）

（1）支持型。支持型PMO担当顾问的角色， 向项目提供模板、最佳实践、培训， 以及来 自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程 度很低。

（2）控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种 类型的PMO对项目的控制程度中等。它可能在以下几个方面要求项目：一是采用项目管理框 架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。

（3）指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种 类型的PMO对项目的控制程度很高。（ 中22上广）

       PMO还有可能承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要 的作用。PMO从组织战略型项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估高层战略目标的实 现情况（ 中23下 ） 。PMO在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分 卡）之间建立联系。PMO只是把项目进行了集中管理，它所支持和管理的项目之间不一定彼 此关联。为了保证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要干 系人和关键决策者。PMO可以提出建议、支持知识传递、终止项目，并根据需要采取其他行 动。PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：

●对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理；

●识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

●指导、辅导、培训和监督；

●通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；

●制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；

●对跨项目的沟通进行协调等。

9.2.7 项目管理和产品管理

       在当前复杂的项目管理环境中，项目组合、项目集、项目和产品管理等领域的相互关联 性正逐渐加强。了解它们之间的关系能为项目提供有用的背景信息。

       产品是指可以量化生产的工件（包括服务及其组件） 。产品既可以是最终制品，也可以 是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合， 以便在整个产品生命周期 中创建、维护和开发产品（或服务） 。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰 退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或 项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持，如图9-4 所示。

       初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在整个产品生命周期中，新的项目集 或项目可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能。在某些情况下，项目集可 以涵盖产品（或服务）的整个生命周期， 以便更直接地管理收益并为组织创造价值。

       产品管理可以表现为不同的形式，主要包括以下3种，即产品生命周期中包含项目集管 理，产品生命周期中包含单个项目管理，以及项目集内的产品管理。

（1）产品生命周期中包含项目集管理。这种方法中，产品生命周期中包括相关项目、子 项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能 非常复杂，因此需要一系列协同运作的项目集和项目。

（2）产品生命周期中包含单个项目管理。这种方法将产品作为某个单个项目的目标来进 行管理，将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。这种方法根据需要特许设 立单个项目，执行对产品的增强和改进，或产生其他独特成果。

（3） 项目集内的产品管理 。这种方法会在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周 期。为了获得产品的特定收益，项目集内也可以特许设立一系列子项目集或项目。我们可以 通过应用产品管理能力（例如竞争分析、客户获取和客户代言）增强这些收益。

虽然产品管理是一个单独的领域，有自己的知识体系，但它是项目集管理和项目管理这 两个领域中的一个关键整合点。可交付物中包含产品的项目集和项目会使用的一种综合方 法，这种方法包含所有相关知识体系及其相关实践、方法和工件。

1 #include "stdio.h"
2 void main()
3 {
4     int time;
5     for (time=1;time<=10;time++)
6     printf("%d、喜欢的帮忙点赞收藏加关注哦！\n",time);
7 }