运筹优化学习22：新项目研发项目进度制定与优化研究

最新推荐文章于 2023-08-26 22:20:10 发布

小薛引路

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1 内容概览与理论基础

1.1 内容概览

存在的问题：缺乏科学的进度计划制定与控制方法
研究方法：
- 项目进度计划制定方法：工作结构分解法[WBS]、关键路径法[CPM]、计划评审技术[PERT]
- 项目进度计划控制方法：项目进度监测、进度偏差分析、进度方案调整
- 最终方法：采用关键链理论中的缓冲区设置及监控方法对项目研发进度进行优化控制
应用效果：解决了研发计划不科学、不合理的问题；解决了学生综合征、帕金森定律等人为延期问题；确保项目按期或提前完成
研究意义：为其他企业改善自身项目进度管理、加速研发具有重要意义

1.2 项目进度管理相关理论

1.2.1 国内外研究现状

国外现状：工期与费用优化、项目任务时间估计、网络规划技术
- 甘特图：简单、明了、直观、易于编制；无法体现活动间逻辑关系，无法定量分析
- 关键路径法：杜邦公司的xx高额投资项目
- 计划评审技术：美国海军北极星导弹核潜艇项目
- 关键链法：Goldratt基于约束理论，提供资源平衡方法进行有限资源调整；
  - 缓冲区设置方法：50%估计法，根方差法、排队模型、蒙特卡洛方法
国内现状：
- 统筹学：20c50s，华罗庚整合关键路径法、计划评审技术提出
- 网络技术方法：1992年颁布的《工程网络计划规程》
- 关键链及缓冲区方法的改进

1.2.2 项目进度管理理论

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；临时性”是指该项目有明确的起点和终点
项目管理指将科学的管理方法应用在一个项目中，使项目能够在一定的约束下达到预期目标的过程。
- 包含启动、规划、执行、监控和收尾5大类，47个子进程
- 是一个复杂的综合管理活动；有专门的的项目组织机构；设置项目负责人
项目进度管理是指为使项目能在规定时间内完成而对项目开展前的计划、开展中各任务的完成情况和完工时间来进行的管理
- 包含7个活动：规划进度管理、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、活动排序、制定进度计划、控制进度
- 工作分解结构(Work Breakdown Structure, WBS)：不宜过多、逻辑明确、单人负责、同层可比
- 关键路径方法(Critical Path Method, CPM)
  - 在不考虑任何资源限制的情况下，通过项目中各任务的逻辑关系来估算项目进度灵活性的大小和项目的最短工期
  - 关键路径是项目中最长的一条活动顺序，决定着项目最短的工期
  - 在任意一条任务路径上，各任务在不影响项目总工期的情况下，可以拖延的总时间被称为“总浮动时间”；这个浮动时间就是进度的灵活性，正常情况下，关键路径的总浮动时间为零，非关键路径上的活动如果延期，不一定会导致整个项目的延期。而关键路径上的活动一旦延期就一定会导致整个项目的延期
  - 分析步骤：

计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT)
- 该技术是指在用网络图表示项目各任务的进度和他们的逻辑关系的基础上，进行时间的估计和网络分析
- 项目中各任务的完成时间和总工期服从某种概率分布，我们可以利用项目网络图和各任务完成时间的加权合计，计算出项目总工期的数学期望即为项目工期
- 先根据三时间估算法算出项目的期望时间和方差；然后由正态概率分布知识计算出要求完工日期之前的完工概率
甘特图(Gantt chart)
- 通过条状图显示项目的进度，各项目任务中的关系及项目随着时间进展的情况
- 甘特图以时间作为横轴，竖轴代表项目活动，图内的线条表示项目任务的规划时间以及某个时间点的完工情况
- 不能表示出项目中各任务之间的逻辑关系，也不能区分项目中的重要部分，所以甘特图不太适合于较复杂的项目
- 在以前需要人们手工画图，现在已经有很多软件可以来做甘特图，常用的是 Office Project 软件。

1.2.3 项目进度控制理论

在项目实施过程中，必须要监控项目的动态，确认项目是否在按计划进行并记录实际的进度情况。同时要将实际进度与计划进度进行对比分析，必要时应采取有效的措施，使项目能够按计划顺利完成，避免了工期的拖延

遵循的原理：

动态控制原理：发生偏差，及时修正；再偏差、再修正...
系统原理：项目本身是一个大系统，其各组件也可被认为是一个子系统，应考虑系统论方法
封闭循环原理：项目进度控制从编制或更新计划、执行计划、动态监测、对比分析到修改计划或继续执行构成了一个封闭的循环系统
信息原理：信息的利用和传递射到项目进度控制和管理的方方面面
弹性原理：计划制定要留有余地，设置缓冲区就是一个好办法
网络技术原理

常用的方法工具：

在项目进度监测阶段，可以通过实际进度前锋线法、图上记录法、编写项目进展报告等方法来监测项目实际进度。
在进度偏差分析阶段，可以使用挣值分析法、甘特图或网络图比较法、实际进度前锋线比较法、S 型曲线比较法、缓冲区的监测等来对比分析实际进度与计划进度的偏差。
在进度计划调整阶段，可以通过关键路径法、资源优化技术等对计划进行调整。在这个阶段，我们往往还要根据实际情况采取一些措施，比如可以通过快速跟进或赶工的方法压缩进度，进度问题严重时甚至需要重新制定进度计划。

1.2.4 关键链理论

理论起源：

1997年以色列专家高德拉特提出关键链(Critical Chain Method, CCM)
主要理论依据：约束理论(Theory of Constraints, TOC)，调整瓶颈，实现项目提速
主要思想依据
- 局部的最优并不能保证整体的最优
- 学生综合征：在完成某个任务时，直到接近任务要求期限的时候才开始行动
- 帕金森定律：如果完成一个工作的时间宽裕，那么人就会放慢工作节奏，直到用掉所有的时间，所以任务总是要拖到最后一天才能完成
- 完工不报告假定是指在项目实施过程中，即使某个任务提前完成也不会上报，主要是因为提前完成可能会导致以后的同类型任务计划时间越来越紧，也得不到任何奖励
引入缓冲区
- 项目缓冲(Project Buffer，PB)：放置在项目关键链的末尾，主要作用是对关键链上各任务可能出现的延误进行缓冲
- 接驳缓冲(Feeding Buffer，FB)：该缓冲放置在非关键链进入关键链的连接处，用于吸收非关键链任务带来的延误，避免其影响关键链；关键链法提倡非关键链的任务尽量晚开始，保证关键链上的任务吃到足够资源
- 资源缓冲(Resource Buffer, RB)：一般放在可能会发生资源冲突的任务之前，主要用于留出分配资源的时间

方法优势：
- 关键链法考虑了资源的约束情况，在制定网络图时合理分配了资源，避免了工期因资源冲突而延期的情况；
- 其次，在估计工期时消除了大量的安全时间并插入了缓冲区，这样做可以有效避免“学生综合症”、“帕金森定律”等问题，由于工期的大幅缩短，紧张感可以使项目成员提前进入状态，从而提高效率
- 第三，在控制进度时，关键链法只需要监控缓冲区，而使用关键路径法等传统方法对进度进行控制时会由于某一任务的延误而经常修改计划，容易导致重心偏离，计划系统紊乱
- 通常关键链法会比关键路径法至少提前 1/4 的时间完成项目

2 QF公司产品研发项目进度管理实例

2.1 管理现状

整体概况：
- 竞争压力大
- 创新力不足
- 项目延期
项目计划管理问题：
- 编写项目计划书由项目负责人一人编写，不跟其他部分商量，工期估计随意，方法落后
- 项目是过程中，延期不能及时发现，发现后不能有效督促及原因分析总结
- 项目结束后，无延期原因分析和责任追究
项目控制管理问题：
- 计划制定方面：工作分解不细致、工作逻辑不明确、责任人与资源使用不明确、各阶段工期估计随意
- 进度控制方面：不清楚要控制什么，不会使用科学分析方法
- 团队组织不合理：成员结构单一、负责人权限低、管理人员经验丰富但理论不足
- 缺乏管理保障：奖惩机制不明、培训工作不够、沟通渠道不顺畅

2.2 项目进度计划制定

公司要求 F910 研发项目从 2018 年 4 月 2 日开始，在 2018 年 9 月 30 日之前完成，以赶上国庆节的上市

2.2.1 任务分解

2.2.2 责任分工

2.2.3 组织结构：

2.2.4 奖惩机制：

2.3 确定项目工期和关键路径

2.3.1 三时间估算法

该方法的核心是根据乐观时间、悲观时间和最可能时间三个指标，进行项目项目时间估计的方法

$t_o$ :项目不遇到任何时间阻碍和困难，完成工作所需要的时间
$t_m$ :在一般情况下最可能的完成时间；专家独立估算+偏差修正得出
$t_p$ :在最坏情况下，能够完成的时间

由此得出期望工作时间：

$t_e = \frac{t_o+4t_m+t_p}{6}$

以0.5天为最小时间单位优化，并计算个工期的方差： $\delta^2 = \frac{(t_p-t_o)^2}{6*6}$

2.3.2 生成关键链

构建项目网络关系图：

2.3.3 结果推演

总标准差4.5，总工期115.5

概率范围	工时区间	完工概率
一倍标准差(68.26%)	(115.5 -4.5, 115.5 + 4.5)	50% + 68.26%/2 = 84.13%
二倍标准差(95.46%)	(115.5 - 24.5, 115.5 + 24.5)	50% + 95.46%/2 = 97.73%
三倍标准差(99.73%)	(115.5 - 34.5, 115.5 + 34.5)	50% + 99.73%/2 = 99.87%

甘特图：

里程碑节点确定：

2.4 项目进度控制方案

2.4.1 过程控制

进度监测：
- 定期召开例会；不定期检查；动态记录并体现到甘特图上
- 偏差分析：确认是提前还是后延；分析影响及原因
进度计划调整
- 关键链路径调整：链上某一任务提前，将节余时间调整作为其后任务资源耗量大任务的缓冲时间
- 非关键路径调整：调整非关键任务逻辑和和任务顺序
- 重新制定任务计划：出现重大严重问题

2.4.2 缓冲区优化

为了防止学生综合征、帕金森定律发生，以最乐观时间为基础，对工期进行缓冲区优化；

得到关键链：

计算缓冲区：

由此计算出的缓冲时间：

关键链上的项目缓冲：

非关键链上的接驳缓冲：

设置的三个接驳缓冲区：

甘特图：

2.4.3 根据缓冲区的进度控制研究

关键链法的项目进度控制，重点在于对缓冲区的消耗情况进行监测并做出相应的调整

缓冲区的管理机制主要通过监测任务链上的任务完成率和缓冲区消耗率两个指标来判断是否需要及时采取措施控制进度

缓冲区分成了三等分，分别用绿色、黄色、红色来表示，这个方法也就是通常所说的“三色管理法”，三种颜色表示的含义如下：

缓冲区消耗量小于当前任务链总缓冲时间的前 1/3 部分（绿色）
消耗量占总缓冲时间的 1/3 到 2/3 部分（黄色）
消耗量超出总缓冲时间的 2/3 部分，也就是后 1/3 部分（红色）

借鉴了三色管理法的思想，将任务链的完成率与缓冲区消耗率相结合，得到了研发项目缓冲区控制方法：

当缓冲消耗率高于任务链完成率时，延期问题较为严重，需立即采取措施；
当缓冲消耗率等于任务链完成率时，可能会有潜在的风险，我们要随着两个比例的提高来逐渐提高对项目的监控程度；
当缓冲消耗率小于任务链完成率时，项目进度情况较好，不需要采取行动

举例来说明，如果目前研发项目已经完成了装配样机任务，正在准备开始样机的测试、调试任务，此时项目已经进行了 47 个工作日。我们可以发现目前的进度比计划的 41（16+20+5）个工作日晚了整整 6 天，也就是项目缓冲 PB 消耗了 6 天。而关键链的工期为 88 天，PB 为 7.5天，我们可以得到任务完成率为 41/88，在 1/3 到 2/3 之间，而缓冲消耗率 6/7.5 已经超过了 2/3。通过表 5-6 我们可以发现此时进度问题已经非常严重，需要立即采取措施。通过网络图的分析，我们可以对后续的样机测试、调试、整机检测、零部件采购齐套等任务采取赶工的办法来压缩工期，避免继续消耗缓冲区。

2.4.4 保障措施

成立项目管理办公室，职能就是管理公司的各个项目，参与项目的立项、进度计划制定、控制、沟通协调、多项目排序、资源分配等，以此来确保项目成功率的提高；层级一般要高于其他职能部门，领导一般由公司高层兼任，这样就方便 PMO 去管理项目以及做好各部门间的沟通；协调工作同行业的其他优秀的公司也都有设立 PMO，比如海尔、美的、万和、华帝等大型家电企业
引进项目管理人才：应该学习同行业优秀公司项目管理专业化的企业经营思路，逐步构建自身先进的项目管理人才体系；PMO 的管理者由公司副总经理或总经理兼任，公司引进的专业项目管理人员可作为各项目的项目经理纳入 PMO
做好沟通协调：解决各部门之间的矛盾和问题；解决外协时的沟通问题；与公司高层的沟通问题
建立奖励和追责机制：当任务拖期后，必须按照建立的追责机制进行追责并采取惩罚措施；奖励的设置要综合考虑个人的项目绩效情况。奖励方式包括但不限于奖金、加班费、薪酬进阶、休假等。奖励可以在项目进行中或项目结束后发放，在项目进行中发放激励效果更佳
增加项目管理培训：公司应该经常组织项目组成员参加项目管理理论与方法的培训；可由 PMO 的项目管理专业人员或是外部聘请项目管理专家、教授等来对项目组成员进行相关培训；【增长知识，提升意识】

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运筹优化学习22：新项目研发项目进度制定与优化研究

本文运用了科学的项目进度制定方法，制定了某公司某研发项目的进度计划,有效地解决了公司研发项目计划不科学、不合理的问题。提出的基于缓冲区的进度控制方法也较为适合F910研发项目,解决了诸如“学生综合症”、“帕金森定律”等人为因素可能导致的拖期问题。上述进度计划及控制方法可保研发项目按期完成甚至提前完成。
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