一个失败的知识管理案例分析

一家通——通公司信息部的一把手,吴毅遇到了大麻。本来,由于企管理层对力量的大力投入,近几年捷通不断推出新,在子通上占了相当的份。尽管算不上史悠久,但捷通以优势争力在界小有名气。

和所有从事高科技行的企,捷通也面工离职频繁、流性大的现实。常常是一个工跳槽就走了他掌握的全部客户资料,当然,包括他袋里的知识资产了保证这些研成果和核心知识资产的保密性,捷通花了很大力气来确保信息安全:文件加密、屏蔽电脑接口、置屏幕和网络监控,有一系列的管理制度。日子久了,公司成功地打造了信息安全至上的企文化,力保所有目都能不及泄露信息安全之嫌。

很快矛盾就来了。由于模的需要,公司新了大批新工,培是个巨大的工作量。老总钱一奇意到,不能因信息安全而忽了知共享。于知密集型的高科技企,将知快速重用和共享才能不断提升企的生力。

在信息安全的大方展知交流和共享,就是钱总对吴毅下达的新任,要他必在月底之前拿出有效方案,三个月之内改善目前的状况。幸好,吴毅管理早已涉猎一二。初步规划后,他就紧锣密鼓地部署起来。

首先,通公司内网广泛宣其他企业应用知管理的成功案例,给员工培共享的意。其次,在业务门选择一两名业务骨干,布的知识设定安全级别限,同时对内容核把。然后,在公司内部的OA上搭建知管理平台,所有工都能在此取所需知布人信息。一切都通过积分的激励措施和布流程的管理制度予以范化。

平台的那个月,访问量迅速上升,最多曾达到60%工日访问量。新增文章的数量也与日增,吴毅一切都入正了。知道到了第二个月,文章的增日愈下,而且来来回回就是那几个献者;最初了增加黏性,特意在平台中置了休果眼球都被吸引到了里,真正目的所在的技能知经验有人津,更别说贡献知了。

经过讨论,知管理团队一致认为激励制度不具有吸引力,于是吴毅又规则双周对发布的知识进统计励前5名知识贡献者;并加了休核把

吴毅以为这算可以走上道了,他把精力投入到了其他目中。不知不觉间三个月去了,平台又面了新的尬:真正有价的知识难得一团队似乎也都情不再。无奈之下,吴毅再次召集大家开讨论会,不期然听到了各逆耳的声音:

公司信息安全管控得那么严,我可吃不准哪些料可以共享,万一没掌握好度,反了公司定怎么办

布知识还要自己限,我也搞不清哪些人有阅读权限,不如需要哪个文件就直接用发给他得了!

那些关键都掌握在业务骨干手里,人家都是公司里的大忙人,哪有时间布?

共享要靠自就没法继续,一定要把流程固化,行!”……

早已了下班的高峰段,吴毅仍被困在堵的回家路上,怎才能把知管理切地推行下去,把有用的理念真正用起来,他坐在里,点燃一支烟,眉了。(AMT Consulting提供/徐立洋改写)

这样施没有理由不失

无疑属于知密集型行,而且通也是人率比高的行。在这种境况下,捷通公司除了在信息和知的安全性上下功夫,防止知识产权的流失,而且能到知管理的作用,无疑是能可的。

但如同大部分知管理施企,捷通公司管理的认识有限,认为管理就是共享,认为有一个信息平台就能动带来人共享的意愿和行无疑是比幼稚的。其通公司的案例也反映了国内大部分知管理企状:大家都认为管理有价,但具体价在哪里,如何展这种,却不知道如何去做。

管理是一在科学理念指下的践,是在全球化、知社会和知工作者成为劳动者主流的情况下的一必然要求。然知管理的践古已有之,而且知管理的理也并不深奥,但由于知管理所及到的方面多,施起来并非易事。

在本案例中,我看到吴毅也认识到人管理意的重要性,公司内网广泛宣其他企业应用知管理的成功案例,给员工培共享的意,但这种浮在表面的宣能有多少作用,其效果怀疑。

管理的知上,我宁愿经济的假工要考管理能够给自己、门带来哪些利益?需要做哪些付出和努力?付出和收益比是不是划算?看成功案例大家都得不,但并不是能让员工参与的原因。

吴毅建立了知共享的系,制定了文档限的负责人,制定了分制度。一切看起来那完美,但正如上面所工是经济,什要共享?共享什?共享的程是不是比较简单、方便?共享后能得到什?付出与收益是否成比例?

在案例中没有提到共享的要求,也没有提到工知不知道从自己位的角度应该共享什内容。可以想一下,即便个共享系运行下去,如果共享的格式没有准化、范化的要求,共享出来的内容也不具可用性。例如有的工喜写散文,他共享的内容就是散文式的;有的不喜或者不擅写,然他在重要的位上,累了多知,但他也不可能去共享。这样果就是来来回回都是那几个献者

公司信息安全管控得那么严,我可吃不准哪些料可以共享,万一没掌握好那个度,反了公司定怎么办

布知识还要自己限,我也搞不清哪些人有阅读权限,不如需要哪个文件就直接用发给他得了!

那些关键都掌握在业务骨干手里,人家都是公司里的大忙人,哪有时间布?

共享要靠自就没法继续了,一定要把流程固化,行!”……

工提出的问题都没有,但如果在吴毅去疼医,脚疼医脚,么这样不会成功。因为该项目失的最重要原因是:

    管理的错误和不全面。知管理需要人负责,而且是一个持程和践,而吴毅建上平台就去忙的事情了,没有人为这个事情负责

 管理及到组织略、文化、流程、制度、IT平台多个方面,而案例中我只看到一个IT平台和一些随意变动的制度。

    没有科学的知管理划。知管理施的前提是知管理划,需要从企业战略、人、流程和技的角度考管理到底能够给、部、个人来什?需要付出什管理的知状况是,需要哪些手段(培、研会、共会等)来提升工的知?核心业务流程中?哪里生知?哪里需要知?需要什么样的技平台,会有什么样风险避的方法是什等。

只有有了科学的知管理划,知管理施才能有的放矢、按部就班地走下去。

    不了解知管理施的方法知不等同于文档,知管理也不是文档管理。性知的循环过程中除了性化,徒弟、头脑风暴、虚社区等。于很忙的中层领导,如何促的知共享?这种共享是不是跟普通工一于研售部,前者可能更愿意写,而后者通常更,能否提供不同的方式分享?于操作性的部,例如行政,他的知可能更需要的是准化和范化,是模板、手册和要求。而设计,如何快速学外部、同行的知?找到外部的最佳践可能比内部的学更重要。所以知管理施中,面不同的业务、人需要采取不同的方法。案例中仿佛就只有一个方法:文档的共享!

案例所示的知管理施是当前中国企很典型的一管理施方式,这样的知管理施在一始就埋下了失子,没有理由不失。知是血液,知管理是血液循,在组织产生的知要能够顺利地送到需要知的地方,就要求知道那里生什,哪里需要什(核心流程分析),些知性,表形式是文档是活生生的人。

有血,人体个精巧的机构能将血液准确、及送,而知送必工的承和参与。工的承和参与,就必须让员工看到知管理个体、团队、部的价找到参与的理由。

的知管理系像血液循精巧、准确,就需要初期行全面的知管理划,促进对管理的知,根据象采用合适的知管理方法,持之以恒的改化!

管理平台化成工作平台 
    
通公司的知管理平台从建之初就注定了尾的命运。么这么说呢?因通公司的知管理平台是一个从管理的逻辑上建立的平台,服从的是管理的需要,是一个管理的工具。

一个管理工具,捷通公司个平台的使用象主要管理者,而非工。但知本身却主要为员工来使用造价的。正是个矛盾,使得定位于管理的个知管理平台注定不被接受,成一个尾工程。要改变这个命运,当把个平台的定位从管理的平台化成工作的平台,转换平台的服角色,在为员工提供支持的程中,走出尾的困境。

都知道,建立一套知管理体系是一件非常困的事情。源于知的特性。一方面,知造活的基,是行知识创造活物料;而另外一方面,知又是知识创造活的成果。而且,随着力量的加,知识创造活不再是一种单纯,而成了一里,我不妨干脆把这种行知管理的极目的实际上就是了保障和促进这种行,正是知管理的出路所在。行知管理,必从知的角度上思考。就行物料管理必从物的角度上逻辑思考一

正是基于知助性功能的这样一个逻辑,知管理的逻辑起点是知管理。这样的一个管理平台当是一个有机的体系,需要在使用的程中不断的充完善。用起来是知管理平台成功的关键也就要求,建设这样的一个平台,首先从能用始。能用也就意味着个平台首先是一个工作的平台。一始,里面的管理能可以非常少,甚至没有,但于提供工作支持,尤其是团队工作支持的功能是足的。个平台首先需要的不是好用,而是能用。通一定的措施,所有的工作都搬到个平台上来。这样,尽管一始可能会很不习惯,但因为这个平台能支持一个工完成所有的工作,工才有可能逐的适。如果在个平台上不能达到完成所有工作,甚至完成的工作数量非常少,尽管非常完美,也不能成为员工的工作平台。这时,当一些需要行参与和奉献的平台性事候,他就会拒

只有平台成了他的惟一的工作所,是行知地平台的候,工才踊地提出平台的问题,并极地考解决的方法。只有当个使用平台的人都衷于平台行改造的候,个平台才会逐完美起来。也只有这样,才能有效地避免平台的象。所以,在知平台设计之初,一定要回完美,甚至不去考好用,而是把所有的精力都集中在能用上。

能用,也就意味着把管理平台化成工作平台。但并不是不要管理,而是业务后管理这样的一个概念。知管理系是知管理平台的一个非常重要的成部分。正如我在上面行描述的,知管理平台(当然,笔者更喜称之管理平台是在笔者所研究的知管理中的一个概念)的管理象是知的原材料——“物料知

只有将些物料知充分的供流水线候,整个大模高效率的知才能运起来。如果没有知理平台,知平台就因没有原材料而运起来,如果没有知,知管理平台就成粹堆放仓库。没有用的知就是垃圾。

一旦仓库起不到供的作用,仓库垃圾堆放就不可避免。这样就出生蛋,蛋生的循了。在个循简单与蛋一起生——做成一个既包含知,又包含知管理系(当然,有其他的系里只讨论这两个系)的有机的知平台。只是在建之初,因由于知原材料的供很不到位,所以前期以建管理系统为主,促,逐从知统为主,带动管理系。通过这种相互推的模型,使得知平台能够顺利的展起来,使之不再成一个尾工程。只有当这种到了一定程度之后,才始加以管理功能的模,逐的使管理功能完善起来。最形成一个完善的以知产为主体,包含知管理系的知管理平台。

一个系,其新的功能当是在原有功能的基出来的,而不是添加上去的。就像一个生物体一,一个完善的知管理平台当能有效的在自身模出一些新的功能,而且于添加上去的模具有一定的排斥功能。也就是,作一个完善的系,其当是以保持系的完整性首要任,然后在此基行循式提升。

笔者所在的东经控股集有限公司的信息化建就是一个例子,其开发围绕一个螺旋构,随着业务展不断的充。伴随着业务展,沿着业务行不断的充与完善。按照一次一的模式不断累,最形成一个适自身情况,并能伴随自身业务调整与型的信息支持系

用起来个基本思路的指下,按照简单化、全面化的原,建一,用一,不要追求完美,而是追求能用,在使用中行不断的自我修这样就能效的避免知管理系统烂尾的象。

中国有句老全局者,不足以一域。作一个附属的系,一定要从其主体的思路上行建,并求与整体匹配与吻合。只有这样,才能有效地避免辛苦建立起来的系为烂尾。

抛弃而治的管理思路

于捷通公司的吴毅来施知管理的程真可一波未平,一波又起,吴毅一心希望知管理,不再需要他继续费心,可何会事与愿?究其根本,他所认为的知管理根本就不存在,相反知管理是一的工作,需要不断地思考、划和行

管理的基本目是采取措施识进行管理,促的充分利用和新。的知管理言之就是而治这种与知管理的基本目是相背的。知管理大部分企尚属新事物,知管理是什、有什用、如何施等都尚在探之中,多的投入更是不可避免;而于捷通公司这样刚刚开始探索知管理的企,更需要慎、系、持划和推管理。

致混乱,保障成功。于捷通公司知管理的施,以下两件事是十分必要却被忽的,也正是如此,捷通的知管理举步为艰

摸着石头过的弊端

个企实际不同,施知管理都不可避免地要摸着石头过。任何解决不当的问题,都会引起反的声音,而阻碍知管理的推。因此,要想有效问题,在施前行一个划是非常必要的。划将针对以下内容前端控制管理的成功路。

1、明确知管理的体目认识,减少阻力

体目将使领导头脑中的知管理思想性化,并通修改使目更加完善和明确,最的共同目,作日后施知管理的指思想。捷通公司若首先划了目能更早意信息安全共享缺一不可,从而减少日后知管理指思想和策略的变换所造成的动荡和混乱,也能减少管理的多不理解。

2、确定知管理的主要任统筹安排

管理划将确定知管理的主要任展方式,便于日后的统筹安排和施,以免此失彼。捷通公司的知管理任,缺乏系划,致工作不完整和持,影响了整体效果。

3、划分知管理的段,步步为营

管理需要持,把握好不同段的注重点和推进节奏,才能保管理的施效果。基本的步骤应按照累、共享、交流来把握,注知识资源的开发数量,共享注知识资源的使用率,交流注知识资源的用效果(见图1)。

通公司知管理平台通的第一个月,访问量和文章献量与日增,但第二个月文章的增然下降,令吴毅十分焦。事段向共享渡的正常象,捷注的重点从知识资源的移到,因用不起来累也继续
 
4
预见可能出的重要问题,提出

管理程中,一个解决不当的问题,都会增加知管理推的阻力;一旦这种阻力将工的极性磨殆尽,那管理也很难继续。捷通公司的知管理正是遇到这样的情况。若是在预见一些可能出的重要问题并提出解决方案,出现问题时就不会束手无策。

人保障施效果

管理的施是一个复杂、系程,业务完成,而无专门的人和制度证实施效果。完的知管理管理体系,是推管理切实开展的有力措施之一。

1专门的知识资源管理

识资源管理员负责督促相业务更新知识资源,注和解决知管理问题,制识资用的措施,并完成知识资源梳理、置等碎工作,从而既保障知管理工作的有序展,又减轻业务担。捷通公司由于依靠业务但未置知识资源管理,因而效果不理想。

2、制管理制度定期注知管理

管理已现问题注和解决,然有些了,捷通公司正是如此。了避免问题现时措手不及,定期以例会、简报等形式注知管理的展,以便及时发现和解决问题是必要的。施新的知管理措施,更应频繁地注。

3制明确的操作指南 
   
案例中捷通公司的工反映,很多知管理的操作以把握,大大降低了工参与的极性。就要求企置知管理操作环节时,要非常注操作的可行性,并且制明确可的操作指南;知识资源管理致力于减少展知管理的困

除了制管理划和建管理管理体系,以下原也是得企施知管理措施、有所作;若放任自由,依靠自致知管理以推

学会两条腿走路

识产权和知共享系的平衡,是企业实施知管理必解决的关键问题之一。强调哪一方,都不是真正的知管理。捷通公司已深刻意一点。

支撑业务而非增加

案例中捷通公司从业务需求出发开展知管理,点非常得肯定。但知管理操作于繁给员工增加了担。由于知管理的效果短时间内不明沉重的自然不得人心;只有让员工感到知管理能帮他更容易地完成工作,才能利推

符合最小努力

每项管理活应该重点注操作方式,因操作方式的容易程度,直接决定工参与的极性,操作复杂工放弃努力。捷通公司管理的操作方式,然没有考得很周全,知管理活方式一、死板而复杂工怨声道了。

从以上分析可以看出,捷通公司的知管理,有很多地方得思考和探索,吴毅一心想管理走上正,可实际上路。要成功地使知管理落到实处,就要底抛弃而治的思想,持贯彻的精神,推管理目实现

不同形式的知识积

公司的知识积累和个人的知识积累是大不一的。公司的知识积累在于公司的展状况,个人的知日的累。目前展中的多公司认识到知的需要性。我得可以这样做:

1.用知的范行多个分实际业务来管理,不要想着一天下的局面。我认为不是个好法,技可以组织进行会议讲解,不提高整个团队的能力,同使部工可以笔录记载

2.抓住不同部门员工的心理,于不同的部要采取不同的形式。一地上传奖励政策是不理想的,这样收不到有效的料,并且使知多的人反感。

3.公司制度的范性。公司在用网程中不要使用条条框框去束缚员工,致的后果是上层领导满意,而工的极性不高。

4.要管理好公司源分门别类才行!不同部要从专业的角度去考后果,一个技去管财务可行

5.IT待自己的角色,不要认为IT的是什都懂的。

6.公司领导对IT信息化要有正确的认识IT不是无所不能的。信息化是助公司展的工具。

我想如果吴毅从自己的角色出,根据不同部业务类型考,不同的部采取不同的形式累知问题是很好解决的!(田任生)

建立公司的文件密制度

是一个累的程,特一个公司的知识库,更是一个不断展和累的程。建激励措施不要太高,因如果公司的天都在分而努力的候,会造成如下果,一.天都在为发布知工作,不是工作而布知;二.布的不一定是真正的知,也就是不一定有用,无形中增加了系的工作量。

可以通如下方法解决:首先,建立公司文件密制度,将各文件分管理,不同知识层次的文件同OA有不同的密,密由各部门专负责分配,不能由个人决定;其次,根据工的位和级别合文件密分配不同的限,由人力源部确定人级别,同确定可访问的文件密程度;第三,建立完善的文件档制度,公司各各部门专负责,文件必时归档,同时归档文件,不可制,只可浏览,并按密程度分级浏览。最后,激励制度是需要的,于那些提供文档多的工,提出励,同时纳效考核体系

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