正确的公司治理：发挥公司监事会的效率应对复杂情况-读书笔记

1. 针对我们在当前建立中国公司治理过程中存在的问题，从这本书中我们可以得到以下启示或者解决的办法。

• • (1)首先，要建立一个科学合理的公司治理目标，不能把手段当作目标本末倒置。要明确创建公司治理模式仅仅是重要手段，其目标是持续提高企业的市场价值和社会价值。手段是为目标服务的，切忌脱离目标奢谈治理模式。
  • (2)树立并遵循从实际出发的科学指导思想，即立足中国实际，把握中国不同行业各类企业的运行规律，创建适合中国社会主义市场经济特色的、适合各行业特色的、适合各类企业自身运行规律和特点的治理模式，即从中国经济、社会和企业的实际出发，创建适合企业运行规律的公司治理模式，切忌强迫企业运行规律去适应某种公司治理模式。
  • (3)实施科学正确地建立中国公司治理模式的措施。深入中国企业，认真下大力气分析、研究、归纳、提炼中国企业改革开放40年来在市场运行中创造出的各种成功的公司或企业治理模式。不能靠简单抄袭欧美和淡马锡模式。抄袭、照搬国外某个公司的治理模式，并不假思考地将其到处宣讲、推广、套用，将遗患无穷。
  • (4)在创建中国企业尤其是中国大型企业公司治理模式的过程中，必须充分依靠在中国改革开放40年里，领导企业逐渐进入市场、适应市场、赢得市场的过程中，创造、积累了许多有效、成功的中国企业治理模式的管理者。他们领导企业职工在实践中形成的公司治理模式才是有中国根基的、有生命力的、向前创新的！同时必须清醒地认识到，靠解剖、测仿一两个美国小企业，是无法建立科学合理的中国化公司治理模式的。
  • (5)正确理解什么是现代企业。教条、机械地从是否采用了某种公司治理模式来区分、鉴别企业是否现代化，是狭隘的。充分认识当今现代企业组织结构、治理方法和运行规律的多样性与复杂性。过去没有，现在没有，将来也永远不会有一套放之四海而皆准的组织结构和治理模式。
  • (6)正确把握本国企业，包括国有大型企业在各行业中的数量与企业规模的科学合理的关系。盲目地追求规模，主观地确定公司尤其是国有企业的存在数量，不仅违背经济规律，而且盲目地组合形成大型企业必然造成治理的严重缺位。因为任何一种治理模式的作用都是有限的。在当前世界金融危机中，美国的雷曼公司倒闭、美林被收购就是例证。

2. 高效的公司治理的12条改革观点

• • 1.要谈高效的公司治理，只能从对管理者的要求，从企业整体系统的作用能力方面来谈，其他一切则是长期对企业有害的东西。因此谈公司治理必须在内容上涉及指挥角度和领导角度，不涉及当前在公司治理原则中惯用的法律和金融条规。这些条规是必要的，但是不够，只有当这些条规应用到企业领导的内容中，才能实现目的。
  • 2.公司治理必须同企业的政策和企业战略构成一个整体，成为企业领导正确决策的基础。
  • 3.公司治理必须无条件地针对本企业和企业的市场竞争力，不允许面向某些利益群体，既不考虑股东也不考虑其他利益相关者。面向某些利益群体，将全面导致高层管理者的错误决策，由此导致企业的倒退。
  • 4.“善治”与“善政”，这是当今常用的两个概念，但并不是有效的手段，尽管有人完全重视了这两点，却还是无法阻止企业陷入困境，也不能给企业带来成功和实力。目前公司治理中的某些做法，尤其是涉及财务方面的措施，甚至将全面提高失败的风险，因为这是错误的导向，即面向了股东价值和资产增值。
  • 5.要正确管理好一个企业，必须制定严格的财务制度，这是毋庸置疑的，但这仅仅是企业成功的基础，却不是成功的原因。企业成功的原因在其他方面，如市场地位、创新能力、生产力、管理水平等。
  • 6.高层管理者正确决策的唯一有效的定位指标是顾客效用和竞争力，单这两条就是成功的保障，而且是唯一无法人为操纵的指标。股东价值和资产增值原则，一般涉及金融市场的指标，必须在企业管理中得到重视，但是不适合指导管理者的战略行动。
  • 7.当今的公司治理在形式上导致了整体经济中资源的错误分配。当今意义上的公司治理是与投资和创新理念背道而驰的，这样就损害了企业当前和未来的发展潜力，削弱了竞争力，会事与愿违。本来愿望是想要改善长期效益，事实上却损害了它。
  • 8.由于公司治理损害了企业的后续效益，这样也就损害了股民这个目标群体的利益。之所以这么说，那是因为有人认为所有股民的利益都是一致的。今天对公司治理的认识没能正确评价股民的社会经济结构，损害了当今一批重要股民群体的利益，即未来的退休者群体。他们今天是养老基金的主要投资者。在当前公司治理的基础上，养老基金的经理们被迫违背他们的投资者利益来办事。
  • 9.今天的公司治理认同了或有利于高层管理机构错误的人员配备，让那些受金钱驱使和单从金钱角度想问题的管理者被提拔到最高领导岗位。在其他条件下，这类人员是没有机会的，因为经营一个企业与经营金钱完全是两回事。另外，企业普遍的做法是让管理者的收入仅仅与经济指标挂钩，如与股市价格挂钩，那样就产生恶性循环，将导致企业彻底陷入困境。
  • 10.当今的公司治理导致了下一代企业管理人才被错误地培养。由于公司治理浅显易懂，所以全世界把管理学单纯地简略到几个财务指标上，而且都放在MBA的培养计划里。下一代潜在的企业领导就是被这样培养出来的，如此培养出来的人才对现实的变化一无所知，他们将来必须彻底重新学起。
  • 11.今天的公司治理是以对高效的经济秩序、市场和企业这三者的本质与目的的错误理解为基础的。这首先表现在新自由资本主义的错误意识形态以及“资产驱动型经济”，其次表现在把企业误认为是追求利润最大化的系统，最后表现在认为正确的企业管理建立在可供支配的权限和权力的基础上。
  • 12.今天公司治理的思维与概念范畴源于20世纪，因此是针对过去的，它不能包含全球经济的日益相融和复杂性。经济和社会发生的根本性变革使这种思维方式越来越快地失去意义。21世纪最关键的资本不是金钱，而是应对全球经济活动所必需的信息和知识。

3. 为什么当今的公司治理不能达到目的：

• • 1、由于利润和相对价格在以往数百年来对于企业决策都是唯一的衡量信号，所以被有关市场的理论所偏爱，除此以外，过去也没有更好的指标。这样看来，信息和知识获取的便捷性、可利用性都被忽略了。单就实践的战略研究方面，自20世纪70年代以来取得了巨大的进步，价格、成本和利润作为信号指标只对企业的生产决策起作用。对于战略决策，这些指标则已经远远不起作用了，因为已经有全新的参考指标和决策指标被发现与使用
  • 2、终期考核虽然重要，但只能用来检验企业的业绩，对于业绩的原因和业绩的产生已经毫无意义了。

4. 市场的思维逻辑和观点表达，具体说就是股东们应当把他们的思维逻辑和观点表达扭转180度。要问的问题是，不是企业能够或者应当为股东们做什么，而是反过来，为了让企业经营得更好，股东们必须为企业做些什么。换句话说，股东利益并不等于股东价值。
5. 最好的企业被忽视了

• • 归纳起来可以说，合格优秀的企业在任何条件下都可以经营得很好，与企业的规模、服务内容、法人性质和所属行业无关，也不论是不是上市公司。很明显起关键作用的不是所有权，而是企业领导的管理水平。无论管理者是被聘来的，还是私人企业家本人担任的，都能体现出水平来，所有权的重要性体现在其他地方。企业领导是一门职业，和其他职业一样，也要求职业水平，这和企业是不是属于本人没有关联。
  • 那些经营得最好，从而效率最高的企业，由于媒体不感兴趣，所以不被人注意。有什么值得记者报道呢？它们只有好的业绩，既没有丑闻，也没有经理超乎寻常的收入；既没有利欲熏心，也没有个人崇拜；既没有隆重登场或豪华的炫耀，也没有夸口的宣扬；它们的产品虽然大家都知道，可它们领导人的姓名则都不为人所知。在优秀的经济类报纸杂志上有时候会出现关于它们的客观报道，但大幅标题则轮不上。
  • 在经营良好的企业里，人们没有理由去关心公司治理。首先因为那里没有治理问题，其次因为公司治理条例中的要求反正早就成了公司正规管理的组成部分。它们基本上在经济方面有了一种防范作用，防范公司治理上某些引起争议的违规的东西，也防范当代的一些诱惑。

6. 对管理的严重误解及其后果

• • 产业经济和金融经济两者都需要，现代经济中都有其重要作用，但二者遵循的是完全不同的规律。以前的产业经济和金融经济的关系清晰，金融经济是为产业经济提供投资服务的。在国际商品贸易和国际金融投资总量中，两者的金融总量到20世纪80年代末一直占有稳定的比重。那时以后，两种经济活动的发展差别越来越大，以至于让人不得不专门分开来谈论。这两者各自遵循的是完全不同的规律和思维逻辑、不同的时间限度和决策依据。
  • 一个正常的社会需要企业的繁荣，这就是企业实际生产力的最大发挥——创造的不是货币价值而是实际价值，其结果是真正改善人们的生活，提供更多更好的衣食住行、教育培训、交通和通信条件、业余生活、艺术和文化。这是我们所理解的生活水平和富裕程度，靠普遍认同的金融价值论是提供不了这些的。投机的金融泡沫把经济资源从实际的创造财富中抽出来投放到股市，这样达不到社会的真正富裕。一段时间里看上去似乎那里创造了更多更大的价值，实际上这样就形成了更大破坏力的条件。

7. 公司治理必须服务于企业

• • 从一个企业的领导角度看，从创造和增加企业的生产力和市场实力来看，我的建议是不去关注那些可能的利益群体，既不管股民，也不管所谓的利益相关者，只顾企业本身。对此本书要采用“法人资本主义”这个概念，相对于“股东资本主义”或者“利益相关者资本主义”。
  • 从这个视角来看，企业不是多个利益群体的联盟，而是一个独立的机构，是一个成熟社会在生产领域的基本实体。这个观点对于法律人士是熟悉的，把资本的社会化构建成独立法人不是没有道理的。那些有利于企业的东西，一再地为了需要迎合个别的或者全部的利益群体而成为牺牲品。我的建议是，办一个企业的目标不是为了让利益群体满意，而是要为市场提供产品。
  • 这样就涉及一个关键问题：企业什么时候繁荣发展，如何领导这个企业才能使企业繁荣发展？答案在这本书里，世界经济形势的发展证明了我的答案。如果一个企业面向股民和股市来从事经营和决策是不会繁荣的，只有当企业有了客户并为企业的产品掏钱时才有机会繁荣发展，所以一个企业的目标应当是赢得客户。即使创造价值是重要的(绝不是强制的)，那么也是客户价值而不是股东价值才是企业经营需要一贯和连续坚持的关键因素。
  • 有人可能要反驳，认为上面的观点也是针对照顾利益相关者说的，因为顾客就是可能的利益群体之一。把顾客理解成利益群体是根本错误的，完全把顾客和利益群体的不同思维逻辑判断错了。拉帕波特本人也犯了这个错误12。顾客没有利益，他只对一项商品付钱。如果一家企业没有提供这项商品，那他就找另一家企业。顾客根本不依赖于企业的利益，也不需要维护企业的利益。顾客只有在企业没有竞争的情况下才算作利益群体，面对垄断企业，顾客失去了最重要的特征，那就是他没有选择机会。
  • 企业的目标必须是在本行业内保持竞争力，这和增值不是一回事。只有当客户购买到的这个企业的东西比别人的更好时，这个企业才具有竞争力。出于同样的道理，从逻辑上我们可以说，企业的目标是获得满意的客户。正如前文所述，企业的目标既不能是创造就业岗位，也不能是提升股东价值。

8. 先进的美国经济的假象

• • 有能力的领导者不为赶时髦的东西所动，不受大众思潮的影响。他们掌握了经营管理上的真谛，表现出的是谦虚和冷静的品德，靠这种品德能更好地动员员工的工作热情，这对于企业的寻求发展将是非常重要的因素，而幻想和空想只能把期望引向歧途。

9. 每个国家都有经营得最好的企业。我们也可以找出一系列行业，它们几年前可能出现了一些困难，随着经济的衰退也暴露出一些短处，它们有必要采取措施。对于有远见的领导，这些弱点本来是可以通过职能部门，通过高效的监督机构加以避免的。例如：

• • 1.只有先前的成本控制几年不奏效，董事会没有作为，监事会没有强硬要求，这才有必要推出降低成本达两位数百分比的计划。
  • 2.只有在前面有人做出过决策，这些决策得到了批准，结果导致了规模过大和人员超编，这才有必要推出缩小规模和大批裁员的计划。
  • 3.在可以观察到的数据里反映出来的生产力落后不是一夜之间形成的，这是几年间积累下来的，可以被看作职能部门和监督部门失败的证明。4.缺乏市场适应能力，质量缺陷，错失了顾客效用，没有发现全新的营销渠道，错失了一系列的(不是所有)技术，这些都是领导和监督机构无能。
  • 5.官僚作风蔓延和行政机构的膨胀，只有靠企业的最高领导来阻止和清除，靠别人绝对不行。
  • 6.董事会里长达数月的权力争斗，成为公众的消遣话题，也让企业员工气愤。发生这种情形，那只能是企业监事会不起作用了。
  • 出现上述这些问题，至少要算企业领导的责任，而且与经济大气候和经济政策没有关系。除了人员超编的问题以外，上述问题也与形势判断错误无关，责任在于错误本身。
  • 虽然企业领导始终要防止对形势的错误估计，但这一点我不认为是高层领导的失败，而是经营中不可避免的风险。通过和各个层次的企业管理者打交道，我发现他们对形势判断的艺术和方法常常是落后的。太多的企业领导，包括最高领导一味地相信增长，从过去到未来的思考都是直线式的，相信经济的发展将帮助他们，在考虑和研究事情的本质以及业务上的条件时不够深入，不够认真仔细，太少考虑发展的趋势，尤其是形势的变化。只有少数人做好了可能发生经济衰退的思想准备。

10. 大多数企业的成功都是专项产品的成功，在产品多元化的成功例子里，要么企业遇到非同一般的有利形势(如长时间持续的经济繁荣时期)，要么企业家有非常精明的头脑。成功的产品多元化建立在两种基础之上，一个公司必须具备其中之一，而不是事后去创造这样的基础。这里提到的基础只能是市场和技术，而且是这个先后顺序。在实际中还没有发现其他能够让产品多元化持久成功的基本条件(如资本)。
11. 扩大规模与增长，就其本来意义而言决不能当作企业的最高目标。为了扩大规模而扩大规模是一种错误战略。这和反对扩大企业规模没有关系。大型企业和扩张中的企业是没有什么值得否定的，但不能因为要扩大企业的目标去采取什么行动。企业也许为了达到其他目标而扩大规模，通常是为了达到具有抵御能力的市场地位。如果是这个原因，那么扩大规模是必要的，否则就没有必要，至少不能超出由于通货膨胀的经济形势而值得做出的扩张程度。总是有太多的管理者不能把规模与实力区分开。企业扩大规模的错误认识，其背后原因要么是不懂企业管理，要么是管理学中的称霸思想。不少人想为自己竖立起一块丰碑，即使嘴上不说，也从来没有承认，但是企业没有要为某个爱虚荣的管理者或者企业家竖一块丰碑的目标。扩大规模本身不是目的，它是为其他明确的目标服务的。扩大规模不能被当作目的，它只能是其他目的的手段，其他目的不包括个人野心下的目的。为了获取更高的利润，也不是无奈进行规模扩大的好理由，这就常常为将来的灾难埋下了隐患。盈利绝不能当作企业经营的最高目标，这一点我将在本书第6章里说明。盈利必须理解为衡量一个企业是否达到真正目标的最重要标准。这里所说的企业目标指通过它的市场表现赢得满意的客户。
12. 协同作用，还是追逐空中楼阁。协同作用是推行产品多元化最危险的理由。我并不否定协同作用的存在，但是在经济领域则很少有。把协同作用作为决策的理由无论如何要谨慎，务必把事情看清楚。我每次问到那些致力于“协同作用”的管理人员，这是什么意思时，得到的答案大都是：“协同作用相当于1+1=3。”如果我们追根问底，几乎每次都发现，许多管理者所称的协同作用背后藏着的是简单的人所共知的经营想法。既没有提出特别的问题，也不需要什么新的名称。下面有两个典型的例子，这样的例子不是杜撰的，而是在许多次关于协同作用的讨论中作为“实事”归纳出来的：①如果收购一家竞争企业，限定它的生产量，那么就能更好地发挥自身潜能。这种说法与协同作用毫无关系，那也只是“更好地发挥潜能”而已。②两个企业部门的领导由于相互不能容忍对方，所以尽一切努力封锁拥有的技术，导致了闲置。为了更好地利用这些技术，他们两个人的顶头上司本应责无旁贷地出来说话，让这两个好斗的“公鸡”搞清楚，企业给他们付出多少工资，而他们面对企业也应当承担起什么义务。但结果却用了长达数月的企业文化培训和协同作用研讨班。
13. 手工劳动到脑力劳动的转移，加上一系列其他方面的发展，带来了比以往更高的失业率，而且还会是较长时间的，对大批人群来说这意味着有必要重新定位自己的职业。这绝不是像有些人认为的经济失败的结果，正相反，恰好是经济巨大成功的结果。对于那些直接涉及的人来说是痛苦的，必须尽可能给予社会援助，这将给社会带来太大的考验。我们虽然不能阻止发展，但同样也难以阻止人们为了任何的财产利益所做的顽强斗争。然而这种变革是一种成功的结果，而不是失败所造成的。这种变革同时还是以原材料和人工劳动为基础的经济向依靠知识和脑力劳动的经济转移的结果。由此可以得出结论，普遍认为将来不会再有生产，只有服务的观点是错误的。生产，并从生产中创造价值是必要的，即使在发达国家也将是这样。为了生产，我们只需要更少的产业工人。
14. 管理——最重要的社会功能

• • 管理学的环境是组织有序的社会，在这个社会里无论人们做什么都是一个组织范围里的事情，无论是消费还是生产，无论是教还是学，无论是生孩子还是埋葬死者。将来的经济活动，不是以前那种以原材料和人工劳动为资源的经济活动，而是知识将成为提高效力和创造财富的关键因素。
  • 因此我建议，应将管理学理解成把知识转换成效力和成果的科学。从这点出发，我认为可以最好地理解领导的作用。领导人员要在有组织的知识社会里发挥作用并取得成绩，那么在这种认识下就能更好地完成领导任务、掌握领导手段、遵循领导的原则。有了这种认识，就可以把对领导提出的要求、领导的职责和责任诠释得更加全面。
  • 领导人必须把自己的水平展示出来，让人看得见。一个人的可信任度和可靠性最容易受伤，容不得他犯多少错误，有些错误更是绝对不允许犯的。领导人的信任度是应对当前所处的社会变革最重要的因素，同样重要的还有领导机制的发展、培训机构的发展、领导人的组合、领导人的选择和岗位安排，在领导出现不好的业绩或者明显的目标任务完不成以前进行业绩的评价、错误行为的处置，直至撤换。
  • 要把领导的标准明文规定下来，初听起来可能有点荒谬，但这样才正是从领导艺术到领导职业的历史性道路。这并没有降低领导艺术的重要性，领导依然有发挥天才和独特作用的余地，领导艺术能不断创造新的、更好的标准。

15. 追求最大利润将毁掉企业

• • 长时间以来却越来越多地出现了来自意识形态方面明确赞成自由市场经济阵营的批评。恰好只有当你赞成“自由经营体制”(free enterprise-system)时，才能不把利润当作企业的最高目标。我们始终可以看到，无论是盈利动机的说法，还是利润最大化的经济学都是内容空洞的，这两者从多个角度看都是误导人的，也是危险的，这点尤其重要。把盈利当作最高目标将毁掉一个企业的收益能力，并使它走向失败。
  • 企业当然必须盈利。经济领域必须遵循最高的标准，但这又与把利润最大化作为最高目标，或者作为行动的目标是两回事。第一，利润的计算和利润计算的方法非常困难，实际上是随意的，仅仅通过惯例得到认可的；第二，一个企业重要的价值因素，通过会计制度的手段根本不能反映出来，即使是最先进、最现代化的会计手段。因此，用盈亏决算的方法以及会计手段一般不能对一个企业进行评价，也不能靠这样的手段来领导企业。立足于财务指标的领导是只顾生产的领导，一旦统计数据上出了问题，再来纠正往往就为时已晚21。因此，企业需要战略型领导，这种领导考虑另外的指标，但必须是通过财务指标约束的。出于这一原因，在本书第7章里将推荐其他的评价指标。所以监事会只能有限地使用会计报表，此外还有更加重要的指标可用。
  • 我建议，把盈利看作经营活动的结果，而不是看作经营活动的原因或者动力。盈利是衡量企业活动正确性和效益的标准，而不是企业活动的原因。盈利和盈利最大化并不能告诉管理者，他应该做什么。企业得到良好结果的原因是创新、市场营销和生产力，因此要瞄准这些方面，放在谈论利润或者计算利润之前。
  • 从那些企业创始人和业界大亨的生平记载，以及许多当今企业家的谈话中都可以得到这样的答案，即他们当初建立企业的时候都不是被盈利的动机所驱动的。有大量证据表明，企业家中没有多少自己承认是想获得利润的，而都是被别的所驱动的。有的人想真正干出点事业来，有的人要把一个产品推向市场，或者实现某个想法等。许多人长年放弃了一切，经历了破产，又重头做起，反复尝试新的道路，直到企业真正取得可用获利来衡量的成功。
  • 我们很容易把它们都归为是只追求利润的，且不是短期，而是长期的行为。正是这样我们看到了以盈利为目的的理论的一个弱点：企业家必须一再地规避，规避短期的东西而追求长期的，规避务实的东西而追求务虚的。他们掏空自己的收入，无惧现实的考验。有谁愿意放弃优越可靠的生活条件，去当一个前途未卜的企业家。倘若算了经济账，因为可靠的收入计算得出来，而办企业的效益无法预料，反而有可能是灾难性的亏损，与他们可以算出来的净现值做个比较，那么恐怕他们就不会走上追求经济利益最大化的办企业之路。

16. 什么是健康的企业：对一个企业进行效益评价的考查范围

• • 市场地位

• • 第一个关键指标是企业的市场地位和它的各个业务范围。
  • 市场地位的重要性经过了很长时间才得到足够的认识并被人们接受，但还是有许多人对这一事实没有完全理解。他们认为这个道理只适合于大型集团公司，或者说对他们的行业不合适。即使在企业管理的权威文献里，市场地位也没有得到应有的重视。
  • 市场地位的不断改善，或者至少保持一个有抵御能力的市场地位，是评价公司业务成效的第一个关键指标。市场地位对于企业的成功是极其敏感的，而且适合各类企业、各个行业和各种规模的企业。

• • 创新业绩

• • 第二个关键指标是企业的创新业绩。它是评价一个企业长期经营效果中可靠的早期预警信号。一个企业停止了创新，或者创新能力下降了，那就走上了下坡路，而且在财务数据上显出苗头以前就早已发生了。通过传统的手段发现这个苗头，再来纠正就已经为时已晚。
  • 美国西尔斯罗巴克公司的情况最为典型。在长达60多年的时间里，无论用什么标准看它都是成功的典范，但仍出现了大问题，最后用了很长时间才得以恢复。这个公司在20世纪70年代创新业绩明显减弱，直到15年以后才显露出真相，但是如果注意到创新能力的话，危险就可以很早被人发现了。

• • 生产力

• • 评价一个企业成功与否的第三个关键指标是生产力，或者更具体地说是多方面的生产力。近100多年来基本上只用一个指标来衡量生产力，那就是劳动生产率。这项指标依然重要，但已经不够了。其他生产力指标日益重要，特别是金钱的生产力、时间的生产力和知识的生产力。
  • 劳动生产率：用人均销售额去衡量，是最差的方法。
  • 金钱的生产力：衡量金钱和资本的生产力必须首先考虑投入的每个货币单位的净产值。这个笼统的数值还必须再细化，每个货币单位投入在各种设备、流动资产中(涉及连续过程中的资金投入)，也包括在最重要的成本和收益中反映出来的每个货币单位的净产值。
  • 时间的生产力：前面提到的劳动生产率和金钱生产力两者的可信度相对最高。时间生产力的可信度就低了，下面马上要提到的知识生产力的可信度最低，所以这方面还有许多工作要做。
  • 知识的生产力：人们对知识就是生产力才刚开始认识。如果我在本篇第7章的观点正确，那么知识将是经济界最重要的资源，今天在许多行业已经成了现实。如果把管理看作知识的应用，那么我们就要来评测知识及其应用的生产力，以及管理的生产力。在特定情况下，我们完全可以笼统地说，例如，有多少百分比的现成知识被某个工作小组用来解决某个问题。我们也可以把多个合作团队的工作(也许是粗略的)进行比较和评价。
  • 全要素生产率：最后还是要不断提高所有的生产力要素，提高所有重要资源的生产力。这就涉及“全要素生产率”的测定，这个数据及其所有组成部分必须不断改善。不可能所有企业都在今后能够一直增长，但每个企业都能够不断改善。

• • 对优秀人才的吸引力

• • 衡量一个企业健康与成功的第四个指标是，吸引并留住优秀人才的能力。有人认为人才是一个机构最重要的资源，这听起来尽管很普通，但实际上很重要。尽管是千真万确的事实，但总是有许多领导没有足够的重视。
  • 其他指标如“员工更新率”“员工流失率”当然都很重要，但这两个指标还不是最关键的。重要的不是多少人离开了公司，或者多少人进到公司里来，而是哪些人。如果真的优秀人才开始离开公司，或者很难找到优秀人才，难以让他们对公司感兴趣，那就是出现了不容忽视的警告信号。

• • 支付能力和流动资金

• • 下面要谈的企业评价指标是一个大家比较熟悉的领域。人们从财务和会计那里得到的数据显示，支付能力和流动资金特别重要29。销售额、订单、成本、利润等当然重要，但有一个传统的说法是，一个企业只要保持支付能力和流动资金，那么即使没有利润也能长期维持下去，而反过来却不行。在亏损情况下，人们首先把坏的业务脱离掉，这是正确的，并且能很快让情况得到改善。相反在支付能力发生困难时则要把最好的业务停掉，因为只有这样才能很快挽救流动资金，但这样常常就铸成了后面的困境。流动资金和支付能力的重要性可以比作汽车上的机油量和机油压力，一旦出现这方面的警告信号就必须毫不迟疑地采取措施。

• • 盈利能力

• • 六种重要评价指标的最后一种是单项业务及整个企业的盈利能力。大多数企业在这方面都有一套丰富的机制和大量的指标，我下面只重点谈几点：第一，所有特殊收入和唯一性收入或支出都要排除在盈利能力的评价范围之外；第二，盈利能力必须在分摊开支以前计算；第三，必须考虑通货膨胀或通货紧缩对评价盈利能力的影响。任何情况下实际数据都必须把扣除购买力指数考虑进去。

• • 评价指标的精确性

• • 不少管理人员认为，只有对企业进行非常详细精确的“测量”才能提供信息，但有经验的人都知道，这是一种误解。即使相对粗略的数据材料也能包含很高的信息量。精确的内容在企业界是不多的，比精确度更加重要的是匀称性，即各种数据之间的关系，尤其是随着时间的变化趋势。

• • 进行真正的讨论

• • 对企业经营状况评价的核心效益指标(CPC)进行控制和报告，导致企业董事会和监事会工作会议的质量与意义发生根本性的变化，每个成员的注意力被引到正确的事物上来。

• • 管理中的生态思维就是未来

• • 读者也许注意到了，我在这里使用了一些生物学和医学上的名词，例如健康、生存和生存能力等，对此要做一点解释。
  • 第一，有些词语是产业界人士自己开始的(我认为值得注意)，特别是那些有能力、有经验的专业人员。如果他们谈论一个企业，用了这类词汇就比财务上反映的企业状况含义更多些。表达财会方面的东西他们就使用财会方面的术语，一旦讨论中要表达关于企业方面更多的含义，也许要表达更加重要的概念时，他们就不自觉地经常用到生物学上的概念。
  • 经济学家没有把全部经济学当作关注的对象，而只是关注经济的某些方面，他们实际谈论和研究的不是经济学，而是经济学上的一些重要方面。经济学包含更多，尤其还包含整个人文科学。经济学不是一个抽象的学科，所以也被称为“人文经济学”(homo oeconomicus)。经济学是根植于社会中，并与社会密不可分的。

17. 高级管理层的人员架构

• • 1.企业的高层领导结构必须由两个管理机构组成，精心考虑它们的工作分工，加上一个审查机构作为补充和协助。单级权力模式的企业从根本上看是不起作用的，尽管企业掌握在合适人物手里也能正常经营，但不能始终这么指望。经营良好的企业的做法是，在法律允许的条件下形成一套事实上的双重体制33。其中的好处是，企业有一套灵活的二级管理模式。值得推荐的二级制权力模式中，监事会不再起纯粹意义上的监督作用，更不是事后的监督。
  • 2.从原则上看，企业的两个最高管理机构之间的任务分工可以完全一样，也必须一样。按照人员的条件，分工中可以分别有些侧重。两个最高机构的任务、责任和工作方式必须写入企业章程，或者是形成企业章程授权的单独文件。同时还规定如何组成审计机构。若达到这个目的需要修改章程，并且由股东大会批准，那么真正的实施时间就需要半年以上。按照企业新章程来实际操作，大多数情况下可以在完成手续之前就开始。我特意在这里提出的是任务和责任，而不是权利和义务。任务当然始终与权利和义务相联系，但权利和义务来自任务，而不是倒过来。
  • 3.公司章程里有了这些内容后，第二步要解释公司治理的实质性问题，也要将结果写进文件里，这是高层领导工作的另一个文件。
  • 4.接着在这些规定的基础上要确定监事会和董事会成员的义务，根据文件履行他们的职责，最好是用一个专门的合同来规定。对这类合同的最终责任方面还有些法律问题要解决，即使出于任何原因不能做到，或认为不必要、不合适，但存在事实上的义务，高层领导成员就必须承担义务，执行企业章程，按章程办事。
  • 5.以上的所有步骤几乎与企业所属的行业和经营性质无关。下一步要为企业的董事会规定具体业务的分配和业务规范。这里要考虑行业和经营性质，尽管相当部分的企业执行机构与行业和经营性质没有关系，但恰好就是企业业务的分配决定了企业经营的实效和质量。
  • 6.作为最后一步，要进行系统的审查，最好对企业的目标、任务和使命这些称为“商业理论”的东西进行审查。这些34都是企业策略的基础和投入。

18. 监督机构的任务

• • 为了对企业整体以及每个重要的业务领域做出判断，至少必须分析和讨论第7章所述的6个方面：

• • ·企业的市场地位及其一段时间里的变化；
  • ·企业的创新能力；·企业的生产力，以及企业最重要生产资源的变化，包括资本、人才、时间、知识等；
  • ·企业对优秀人才的吸引力，留住人才、正确使用人才的能力；
  • ·支付能力和流动资金，变化和质量；
  • ·企业的盈利能力，变化和内在质量。

• • 监督机构不仅要判断企业当前和过去的经营业绩，而且要预测潜在的经营业绩，包括技术创新、产品更新；不仅要审查送到面前的投资计划，而且要利用对行政机构本身的预见性感觉(某种程度上就像探测雷达)，因为投资计划提得太晚通常就是一份错误的投资计划了。同时，还要检查有什么赶时髦的东西、错误观点和自作聪明的事进入企业，甚至得到大力支持，这些都会造成时间的浪费和“思想干扰”。因此，监督机构还必须经常对人力资源开发计划和员工培训计划进行实质性的审查，不仅仅

19. 董事会的组建无论是按照功能上的考虑，按照产品或者部门的考虑，按照地域分工的考虑，按照业务范围的考虑，还是按照矩阵式结构组建的考虑，都必须完成下面的任务，而完成的情况必须由监事会监督

• • 思考和确定企业目标及企业条例，制定企业战略；
  • 制定考核标准和尺度；
  • 建设和维护人力资源；
  • 思考和确定企业的整体结构；
  • 维护企业重要的对外关系；
  • 代表企业；
  • 应对危机和特殊情况的准备。

20. 董事会作为一个团队

• • “团队”这个词说起来容易，做起来却很难。在一个企业里组成一个团队并让它发挥作用就已经不是件容易的事，更何况是企业的最高管理层。高层管理者通常都不是简单的人。那些特别有能力的人也都是些个性很突出的，不少是独来独往的人，他们都(但愿)是重要人物，所以也比较复杂、有个性，不过这样也是正常的。
  • 高层管理者无论作为普通人还是重要人物，几乎都有一个共性：他们通常是明显喜欢权力的人。为了避免企业高层管理者中出现的不利现象，如权力争斗、排名争斗、搞阴谋、争夺势力范围、以个人为中心、好胜心态等，必须特别注意高层管理团队的作用。如果这样的团队要发挥正常作用，必须遵守以下三个条件和六条原则。

• • 第一个条件很容易理解，也得到广泛认同，尽管远远还没有普遍遵守；第二个条件得到一部分人的理解；第三个条件遭到大部分人反对。这些条件是：

• • ·严格的纪律；
  • ·个人关系必须放到次要位置；
  • ·不允许讲人情。

• • 六条原则

• • 1.高层管理团队每个成员在他本人的责任领域有最终决定权，他代表整个团队，也为团队负责。团队中的单个成员在他负责的范围里代表董事会整体的权威。这表示不允许一个员工反对高层管理团队中某个成员的决定而“上诉”。一旦允许这么做，那么企业里很快就会充斥着阴谋，这样就相当于公开支持贬低整个团队的权威。特殊情况下可以向整个董事会或向董事会主席提出不同意见。
  • 2.董事会成员涉及非本人范围的事务时不做决定。第二条原则是第一条的反面，即要相互尊重对方的责权范围。如果有董事会成员遇到员工拿别人负责的事情来请示自己，那就叫他直接去找相关的董事会成员，或者负责让事情能在相关人员那里得到处理，反正不能越俎代庖。违背了这两条原则，不但会造成企业里的混乱，最终还会削弱行动能力，不可避免地导致权力斗争。对第二条原则还有一点补充：不仅对自己责任以外的范围不做决定，甚至对外界也不能发表观点。
  • 3.团队以外不对某个成员的能力做任何评论。一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但有可能遇到难以认同的对象，有时候也许会出现不能相互尊重的情况，这样自然就到了危险的地步。无论怎样都不应该出现煽动性的言论，要注意一致对外的原则。董事会内部可以出现激烈的意见分歧，也应该有(针对客观事实的)意见分歧，尤其涉及企业成败的决策时，这种分歧是不可避免的。但是对外不能对某个同事发表评价，连赞扬也不可以。
  • 4.一个团队不是一个委员会，所以需要一个主席当领导，他必须拥有紧急决定权。与普遍的看法不同，一个团队不是人人平等的团体，即使(形式上)有法律上的规定。团队里不能讲民主，而是要讲实效。一个人成为团队一员，就要在团队里做出贡献，所以高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导。尽管有投票的形式，还是应当少用。董事会主席应当尽一切努力使大家达成共识，但也不必迁就和谐。迁就和谐的情况经常能够见到，实际问题没有得到解决，只是掩盖了起来。因此主席首先必须掌握处理分歧的方法。可行的共识和在困难时候也能达成的共识只能公开把分歧摆出来。如果一件事情不能达成共识，需要投票决定，那么投票中的少数派必须支持多数派，精诚合作，努力为决议的完成而做好工作。既不积极也不消极的反对派是允许的。即使是细微地或含蓄地表现出来的抵制行为也会无法挽回地削弱董事会的权威和工作实效。如果有人明确不支持决议，那么除了让他离开企业，别无他法。
  • 5.某些决定必须当作团队的集体决定。第一条原则里提到，每个成员在自己负责的范围里都有最终决定权，他代表整个团队，也为团队负责。我认为这对于保证一个企业的行为能力和执行速度而言是一条不可缺少的原则。从孤立的角度看，这条原则可能会被滥用，所以必须有补充。某些决定不允许一个人做出，需要全体同意。
  • 6.团队里每个成员有义务向其他成员通报他所负责的范围里进行的工作。这条原则作为第一条原则的补充。即使每个人有责任范围里的自主决定权，但也必须向所有其他人通报有关情况的完整信息。

• • 建立董事会组织，使它发挥作用是企业监事会的任务，同时，还保证董事会发挥作用。监事会还必须监督董事会的任务完成情况和作用原则的执行情况，发现错误必须及时并明确地干预，即使小的偏差也不能容忍。“谨防出现苗头”，这是一条原则。
  • 解决这些事情的机制是业务分工计划和业务规定。需要考虑的是，制定和描述这些规定的难度较大，需要法律和管理学专家的跨专业合作，重要的内容和精确的表达同样重要。

21. 修改薪金制度是企业高层管理者兴趣最浓的事情。这种从来不起作用，也再不会起作用的办法该停止了。为了挽救“股票期权制度”的失败，即使推出的那些最精明的改革计划也解决不了问题。由于企业高层管理者任务的复杂性，要确定他们的薪金并没有一种机械的计算方式是有效的。没有一套制度既能发挥作用，又能适应快速变化的条件。大多数条件是新的薪酬制度的发明者所没有想到的。解决起来也是容易和清楚的81。要找到解决的办法，必须摆脱近15年来的一些信条，特别要摆脱那些错误的企业管理和经济理论，放弃认为企业领导的业绩都可以用金钱来衡量的观念。只有这样，企业领导才能充分地发挥他们的实际能力，而无须受到金钱指标的限制。很明显，这样做无论对企业的董事会还是监事会都好得多。

• • 1.薪金的确定必须与财务指标和股价脱钩。
  • 2.不能对照某些因素采用机械的计算方法。
  • 3.虽然按照每个财务年度来支付薪金，但不是支付该年度的业绩。
  • 4.要考虑的是通过管理为企业的未来发展和竞争力提升做出贡献。与通常人们的观点不同，这种贡献有足够的客观条件可以准确地评价出来。
  • 5.具体可以按照本书第7章介绍的前四项核心评价指标来评估，即市场地位的改善、创新能力、生产力和对优秀人才的吸引力。

22. 自荐信中个性描述的神秘化，那是在特定的情况下的某些行为方式，并不是领导人物的特点。领导人物最重要的是忠诚、可靠和值得信赖，不仅是哥们义气。
23. 从管理者到领导者

• • 真正的领导人物把精力集中在自己的任务上

• • 领导人物的关键问题不是问：我要做什么？什么东西适合我做？他们要问的是：什么事必须要做？直接的“回报”对他们来说通常不重要。他们不关注回报，也根本不在乎金钱的回报。他们感受到自己的责任，做自己应该做的事。这种责任感甚至让他们痴迷。工作始终是他们的推动力，而不是个人的获取。不少人在完成职责中把自己的获取放到了脑后，他们做出个人牺牲或者不拿报酬，这让周围的人无法理解。

• • 真正的领导强迫自己去倾听

• • 这里特别要提出“强迫”自己，因为谁都不容易做到。大多数领导没有耐心，许多人太相信自己做的是对的。然而真正的领导知道，从别人那里得到的信息是多么重要，特别是从本单位基层得来的信息。他们一再加强意志和自律，让人感到他们是在耐心倾听，因为他们知道不这样会失去企业的信誉。他们至少给人一种感觉，好像他对对方说的内容感兴趣，他在积极地倾听，而真正好的领导则不是给人造成这种印象，而是真正在耐心倾听。

• • 真正的领导尽力让别人理解自己

• • 他们知道，自己清楚的东西、对事物的看法和自己的观念，别人可能根本不清楚。所以他们一再耐心地重复认为重要的信息，甚至可能到了有点固执的程度。为了让别人理解，他们力求简化，运用对方的语言，或者采用形象化的比喻。有时候他们把内容简单化，因为他们知道，复杂的东西不能被理解，所以也起不到作用。在交流中他们总是尽可能用最好的方法让对方理解。他们做着示范，要别人做到的行为举止自己先做到。

• • 真正的领导不把别人的功劳据为己有

• • 无论别人取得多少自己也能做到的成绩，或者无论认为自己会比别人做得多好，真正的领导不拿别人的功劳来装扮自己。他们想问题时用的是“我们”而不是“我”。他们知道，什么是同事和企业的成绩，他们承认别人的成绩，看重的是事情的成果，而不是他们本人的成果。

• • 真正的领导不怕能人

• • 这里指的能人包括下级和上级两方面的人。真正的领导者知道，只有最好的人才才能完成企业的重要任务，所以他们尽力吸引最好的人才，帮助他们发挥才能。他们将可能严厉地，有时候甚至残酷地对待别人有损他们权威的企图，但领导不会出于害怕自己的权威而排挤这些能人。把一些无能的人、唯唯诺诺的人聚集到一起，听不到一点批评的领导是最明显的无能的领导87。真正能干的领导很反感那些唯唯诺诺的人，他们要听诚实的意见和有争议的意见。
  • 倒并不是说领导们乐意听到批评。正常情况下他们和大多数人一样不喜欢被批评，所以一个领导可能做出恼怒的反应。而不好的领导则会对批评置之不理，而且通常还要压制批评。真正的好领导无论他做出什么情感上的反应，总是能理解批评意见，但并不意味着他一律接受批评。

• • 真正的领导接受人群中的差异

• • 真正的领导不仅接受人群中的差异，他们还将此看作一种可利用的机会。他们用人之长，常常宽容别人的弱点。他们所表现出的不是同情心和魅力。对他们来说几乎唯一看重的就是完成任务所要具备的本领。不管对待别人是怎样的态度，幽默、无拘束、平易近人的，还是严肃、冷漠、难以接近的，这都不是重要因素，仅是表面现象，重要的是任务和结果。无论对人群中的差异有怎样的宽容，一旦涉及成绩、结果和与此相关的价值的时候，他们则绝不让步。

• • 真正的领导不能是热情的人

• • 在文献资料和口头讨论中都要求领导人必须是热情的人，要激发起别人的热情。我不仅认为这是一种谬论，而且在真正危急的处境里热情对真正的领导能力是一种障碍。谁要求领导人有热情，显然只看到正面的、轻松的领导环境。一旦出现困难情况，要做出不受人欢迎的、严厉的、需要做出牺牲的决定时，真正的领导此刻是严肃的。凡是涉及基本上让别人开心的事情，不需要真正的领导才能，大多数只需要漂亮的言辞就够了。
  • 例如在军事上，战争失败、队伍人数损失后要做出撤退命令，只有玩世不恭的人和患了虐待症的人才在这种处境里热情振奋。一个企业里正是遇到那些沮丧的事情才要求领导做出困难的决策，没有人可以用振奋的态度来做出一个这样的决定，若他真是这么做的，他就失去了信任和号召力。别人可能会屈从于他的权力，但不会服从他的领导。
  • 在第二次世界大战期间，英国形势危急，丘吉尔不得不要求英国人民做出最大牺牲的时候，也没有表露出热情。他明白，要让民众相信做出牺牲的必要性，他呼吁责任感、毅力和奉献精神，但在这样的处境里热情鼓舞是没有用的，这种场合最不需要的恐怕就是试图去激发民众的热情，那是一种行动的义务。

24. 解决责任问题的参考办法

1. 1. 还有一种办法就是以企业的股票形式来支付企业高层领导的一部分收入，或可以选择拿股票来支付(更值得采用让企业领导优先获得股票的方式)，但是股票必须规定有较长的持有时间后才能卖出。最好让这类的有价证券在受惠者离开企业若干年后才能出售，也就是说，企业领导的决策影响能够看到结果的时候才允许他们把得到的股票上市出售。这样做防止带来继任者又做出其他的错误决策的风险。这样还避免了股市的风险，股市的变化常常与企业的业绩无关。
   2. 还有一种做法是，退休金和离职补偿金不按照企业过去的业绩计算，而是按照将来的业绩计算。一位拿一半退休金的企业领导可能这样来计算，第一次他退休以后3年、第二次5年之后再计算，或者自动根据当时的现金流来计算。
   3. 这样的解决办法首先是迫使企业领导要注重未来，其次迫使他们要有一种长期观念，再次就是要拿自己的钱来承担企业的责任。这种解决方法要达到的效果不是为了给企业寻找损失的替代对象，这里所涉及的金额通常太小了，要达到的效果是迫使相关人员认真履行职责，并追求决策的质量。这些建议的着眼点是让企业的决策和效果与决策者的财产利益和收入联系起来。当一个人把自己的钱也投入其中时，所做出的决策是不同的，会直接感觉到自己是否仔细。

25. 最高职位遴选的四种风险

1. 1. 第一，人事决策的所有工作，包括人员的选用、提拔、岗位调动、降职和辞退对企业的生产能力影响最大，尽管其他资源也很重要，如机器、资金、计算机等，但决定生产力的关键是人。
   2. 第二，人事决策实际上是企业文化的关键。无论企业打算如何促进或改变企业文化，只要这样的计划与人事决策之间有不一致，那么人们注重的还是人事决策。如果两者之间有矛盾，那么即使计划做得再大、再好也无济于事，还经常被看作是极大的讽刺。人事决策是最大的失意根源、终止聘用合同的根源，也是痛苦和伤心的根源。
   3. 第三，人事决策要承担最大的冒险，因为一方面人事安排很难纠正，所以影响是长期的，特别是事关企业最高领导、相关业务领域和子公司关键岗位的人选。另一方面人事决定起着最大的信号作用，因为这是人人看得见的，人事决定是不能保密的。对于大多数员工来说，他们并不真正关心企业里的其他许多决定，或许也并非全都明白。有些具体的错误决策若有必要则可以隐藏起来。不成功的投资决策和创新计划只有少数员工感兴趣，当时有点新鲜，时间一长人们就忘记了。而人事决定就不同了。
   4. 第四，谁若是在人事决策上犯了错误，那么除了带来的所有麻烦以外，还会造成在自己企业里失去威信的危险。监事会在决定一个董事人选，甚至在决定一个董事长人选时能犯几次错误呢？能不让人开始怀疑它的能力吗？对于某个部门或子公司的领导是个错误的人选，企业的领导能忍受多久呢？

26. 一个企业的行政管理机构，或者广义上说它的关键领导岗位应当从内部还是外部聘任。这个问题的答案是：根据显而易见的原因，大多数企业唯一应当采用的是“混合式”的解决方案。但也不能忽视，大多数长期成功的企业，最高领导职位绝不可能由外人来担任，通往关键领导岗位的唯一候选人必须是长期(可能还是一辈子)经受过企业内部的考验的人。