PMP第七节：项目成本管理

七·项目成本管理
1·相关基础知识
1·概述
项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目
项目成本管理主要关心项目本身成本、以及项目决策对今后项目使用与维护的成本影响，即需要考虑项目产品的生命周期成本。

生命周期成本：项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营维护成本、项目产品报废时的处置成本等去全部成本。

考点分析：涉及包括了项目建设中的成本与项目建成后的成本的话，就要用生命周期成本法来设计方案。
2·考察项目可行性的主要财务指标
财务评价指标主要包括几种：{
1·现值：未来的一笔现金数在今天的价值，利用贴现率把未来的货币折算成现在的货币价值，贴现率与利率相似，只不过用途相反，贴现率就是打折，未来的某笔钱打折后等于现在的钱（因为通胀是持续不可逆的）。
2·未来值：与现值相反，银行根据利率来计算货币的未来值
3·净现值：收入的现值-支出的现值=净现值（选择项目的重要财务指标）
（一个干三年的项目，净现值是1000万
一个干七年的项目，净现值是1001万
选择后者，因为计算净现值时，已经考虑了时间，所以项目工期或投资回收期长短通常不再需要考虑。）
4·投资回收期：多长时间能把项目投资收回来，项目建设期+项目投产后运营利润回本所需时间。
5·投资回报率：项目投产后年均运营利润与项目投资额之比，越高越好。
6·内部报酬率：项目净现值等于零时的贴现率，代表项目产品的盈利能力大小以及抵抗风险能力大小。内部报酬率越高，说明盈利能力和抵抗风险能力越大，项目间要选内部报酬率较高的。
7·效益成本：项目的效益与成本之比。效益成本率大于1的项目才是值得做的。
效益指收益或回报，可能不只是货币收入或利润，还包括其他的量化收益回报。
}

3·其他重要的财务概念
固定成本：不随工作量变动而变动的成本
可变成本：随工作量变动而变动的成本
直接成本：直接计入项目的成本
间接成本：不直接计入项目，需要在项目间分摊的成本
机会成本：选择A项目，放弃B项目，B的收益就是A的机会成本
沉没成本：已经发生的成本
收益递减规律：投入成本到达某个点后，随着投入的增加，单位投入的产出会逐渐减少的趋势
边际分析：投入连续增加，分析单位投入能带来的单位产出。通过边际分析可以发现收益递减规律，当投入等于产出时，再增加可能会收益递减，此时不能再增加投入。
折旧：固定资产随时间产生的逐渐损耗。
直线折旧法：折旧数量除以时间计算
加速折旧法：固定资产使用寿命中，越早提取的折旧数越大
价值分析或价值工程：都指项目范围和成本分析，追求功能与成本间的高性价比
（区别：价值分析：分子不变减分母；价值工程：同时改变分子分母）

4·成本管理的重要做法
项目成本管理必须同时考虑两个方面：
1·项目每项工作需要多少成本（依据WBS进行）
2·项目生命周期的每个时段需要多少成本（依据项目进度计划（现金流表）进行）
两者计算出的项目成本总和应该是相等的，项目管理必须同时从这两方面入手。

编制项目预算，也采用自下而上的方法
1·计算各个活动的成本，包括应急储备
2·汇总得出工作包成本，包括应急储备
3·汇总得到控制账户的成本，包括应急储备
4·汇总得到项目成本，包括应急储备
5·汇总结果进行验证调整，获得领导审批，得到项目成本基准
6·增加一定的管理储备，得出项目预算

项目储备必须明示，不能隐藏，项目经理不能被动接收成本进度要求，要积极分析实际需要与管理层沟通建议。

2·各过程的输入输出关系
1·概述
项目成本管理过程包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。

2·规划成本管理
在项目章程的指导下，编制成本管理计划，因为成本与进度密切相关，所以需要参考进度管理计划。
风险管理计划有利于确定如何开展成本管理，以便达到所需的风险管控水平。
3·估算成本
在成本管理计划指导下，估算完成项目工作所需的成本，得出成本估算和估算依据。
质量管理计划，有利于估算该流出多少钱管理项目质量。
项目基准，有利于于根据项目的范围大小来估算成本

项目进度计划中的活动名称及开展时间，对估算成本有重要影响，因为：{
活动在不同时间开展，成本可能不同
有些成本与活动工期长短有直接关系
}
资源需求有利于估算项目开展工作需要资源的成本。
估算成本，考虑风险，需要风险登记册。
重复开展本过程，需要参考已记录在测的经验教训登记册

4·制定预算
在成本管理计划的指导下，把前一个过程得到的各个活动或工作包的成本估算汇总成成本基准，编制配套的项目资金需求文件。汇总时，需参考前一个过程得到的估算依据。

资源管理计划中的资源性质、资源价格、资源日历，有利于在项目预算中留足资金。

制定预算，需要风险登记册

5·控制成本
把工作绩效数据中的成本实际绩效与体现在项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）和项目资金需求中的计划要求进行比较，发现成本绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，同事，对未来成本绩效做出预测，得到成本预测；
如果偏差太大或者预测结果不理想，提出请求变更。
重复开展，需要参考经验教训登记册。

3·各过程的主要工作和成果
1·规划成本管理
旨在编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理计划，包括：{
测量单位：货币、人月等
精确程度：预算精确到什么单位，元，十元，百元
准确程度：估算和实际成本的偏差 如正负5%
组织程序连接：项目成本账目如何与执行组织财务账目连接
控制临界值：允许出现的最大成本偏差
绩效测量规则：整治管理规则，对那些WBS元素计算挣值
报告格式：编制成本管理报告的格式、报送时间等
其他细节
}
2·估算成本
旨在估算整个项目的成本，或估算各个活动或工作包的成本。
项目早期，本过程大致估算整个项目要花多少钱，准确性较低；
项目中期，WBS和进度计划编制出来后，本过程估算活动或工作包的成本
应该由最熟悉相应活动或工作包的人来估算。应该计算所需的全部资源的成本。

免费资源也要合理计算成本，因为现在的项目要作为以后的组织资产过程使用，资源成本记录不完整会导致后期开展工作困难。
3·制定预算
制定预算是把各活动或工作包的成本逐层向上汇总，并对汇总结果进行验证和调整，报领导审批，得到项目成本基准；
在增加一定的管理储备，得到项目预算。
汇总的结果不一定十分合理，所以需要用其他方法进行交叉验证，并做出必要调整。
调整会导致制定预算过程与估算成本过程的循环。
项目成本基准必须准确到确定性估算的水平。

从项目进度安排来看，活动越早开始最好
从现金流安排来看，活动越晚开始越好

如图，加快进度，会导致成本开支提前；放慢支出，会导致进度拖后，必须寻找最佳平衡。

需要编制项目资金需求文件来配合项目预算。

4·控制成本
旨在把实际成本绩效与计划要求做比较、发现、记录和分析成本偏差，对未来的成本绩效做出预测，并提出必要的变更请求。
因为成本与进度密不可分，所以控制成本过程与控制进度过程通常是整合在一起开展的，借助挣值管理方法来实现的。
4·各过程的工具和技术
1·规划成本管理
备案分析法，分析多种可用的成本管理方法，做出选择，召开会议，采用专家判断。
2·估算成本
在估算成本时，需要考虑质量管理的成本
3·制定预算
4·控制成本
数据分析：储备分析判断项目的应急储备是否合理。

项目管理三大核心技术：工作分解结构、网络计划技术、挣值管理技术
5·挣值管理
挣值管理是用来考察项目范围，进度，成本绩效的方法，要在既定的范围下追求进度和成本绩效的最优解。
1·基本概念
挣值是针对计划价值而言的，
编制项目计划时，需按不同时点对项目已经完成的工作量制定计划。
而后在执行时，随着项目实施，把之前的制定计划一点点挣回来,形成挣值----实际上已经实现的价值

挣值的基本概念：{
计划机制 planned value PV：截止某时点要完成的计划的工作的预算价值
计划价值 = 计划要完成的工作量X预算单价
挣值 earned value EV：截止某时点已完成的实际的工作的预算价值
挣值 = 实际已完成的工作量X预算单价
实际成本 actual cost AC：截止某时点已经发生的实际的工作的成本
实际成本 = 实际完成的工作量X实际单价
完工预算 budget at completion BAC：整个项目的成本基准，除非已批准进行变更，完 工预算不会变化。
}
2·计算公式

完工尚需ETC（在执行到某个节点时，重新估算剩余项目所需成本）估算中，分为四种情况：{
如果出现的成本偏差是典型的，这种偏差后续还会重复出现，则ETC = (BAC - EV) / CPI
如果出现的成本偏差非典型，后续不会重复出现，则 ETC = BAC - EV
如果目前的成本绩效与进度绩效均不合格，又必须按期完工，则
ETC = (BAC - EV) / (CPI X SPI)，这里CPI X SPI又被称作关键比率CR ，用来考核成本进度 的综合绩效
如果均不符合上述描述，则从下到上重新估算
}
注意：
预测未来绩效时，题目中没有明示偏差属于非典型的，一律按典型来考虑
只要题目中未指明要计算某个时间段的指标，就要计算自开工以来累计的指标
挣值管理中，既可以对整个项目计算挣值，也可以对某些WBS要素进行计算。至少要针对控制账户计算。
为了连续动态跟踪项目进展，应该规定计算各种挣值的时间间隔，比如每个月计算一次。

3·已完工作量的测算方法
挣值是已完成工作量与预算单价的乘积，那么如何测算已完成的工作量：
三种活动类型：{
独立型活动：独立开展，直接产出产品的活动，已完成工作量可以准确测量
依附型活动：无法独立开展，依附与独立活动，间接导致产品形成的，完成情况按独立活动的完成情况的同样百分比来计算。独立活动完成了百分之几，依附活动也就完成了百分之几。
支持型活动：与项目无关，对独立和依附活动起支持作用的后勤工作，完成情况按日历时间的流失来计算，日历时间到了，支持活动就视为完成了。
}

所以日常计算的主要还是独立型活动
对于独立型活动，用下列方法测量工作量：{
完成百分比法：实际测量已完成工作量，并计算已完成工作量占总工作量的百分比
加权里程碑法：按里程碑算，里程碑完成了，就视为完成了哪一进度的工作
固定公式法：
在控制账户或工作包开始时计算某个百分比的已完成工作量；
在控制账户或工作包完工时再计算剩余百分比的已完成工作量。
}

如果不能让准确测量控制账户或工作包的实际完成状况，而只能大概估算，就应用固定公式法啊。
固定公式法最常用50/50规则，工作一旦开始，就视为完成50%工作量；而后，再工作的整个执行期间不计算任何已完成工作量，等待全部完成，才计算另外50%已完成工作量。
根据需要 50/50也可以改成30/70、20/80等等，规则一个比一个趋于保守。（50/50最常用）