PMP笔记 第7章 项目成本管理

重点

• 制定预算定义
• 储备分析
• 挣值分析
  

7.1 规划成本管理

1. 定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。按工作内容估算、按时间段估算。
2. 作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
   
   成本管理计划：
   1）描述如何规划、安排和控制项目成本。（成本管理计划无成本）
   2）包含内容：精确度(取整)、准确度(可接受区间，包含一定的应急储备)、计量单位(如“人天”)、组织程序链接(控制账户)、控制临界值(允许的最大成本偏差)、绩效测量规则、其他细节。

7.2 估算成本

1. 定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
2. 作用：确定项目所需的资金。
   
3. 应识别和分析备选方案成本（自制、外购、购买、租赁）
4. 估算准确性将随着项目的进展而逐步提高、渐进明细。

	阶段	估算方法	区间	用途
粗略量级估算ROM	启动阶段/规划早期阶段	类比估算	-25%~75%
确定性估算	规划阶段中后期	自下而上	-5%~10%	作为成本基准

T储备分析：

7.3 制定预算

1. 定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。
2. 作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
3. 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
   

• 项目预算的组成：
  

• T历史信息审核
  有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括项目特征（参数）用于建立数学模型，预测项目总成本。

• T资金限制平衡
  根据资金限制来平衡资金支出，若与计划存在差异，调整工作进度计划以平衡资金支出。可通过项目进度计划中添加强制日期实现。

• T融资
  为项目获取资金。

• 成本支出与资金需求曲线
  

敏捷制定初始预算：
迭代成本=迭代人力资源成本+额外资源成本（涉及：软硬件、培训、杂项）
总预算=迭代成本*迭代数

7.4 控制成本

1. 定义：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
2. 作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。
3. 重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。
   

• 挣值分析：
  1）将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。范围、成本、进度。
  2）主要监控指标：计划价值PV、挣值EV、实际成本AC。

	定义	公式
PV	为计划工作分配的经批准的预算 不含管理储备	PV=计划完工比例*完工预算
EV	已完成的工作经批准的预算	EV=完工百分比*完工预算
AC	完成EV工作所发生的总成本
BAC	项目的总计划价值/预算	BAC=PV的总和=EV的总和
CV	成本偏差，CV>0表示成本节约	CV=EV-AC
SV	进度偏差，SV>0表示进度超前	SV=EV-PV
CPI	成本绩效指标，CPI>1表示成本节约	EV/AC
SPI	进度绩效指标，SPI>1表示进度超前	EV/PV
ETC	完工尚需估算	①非典型：BAC-EV ②典型绩效：(BAC-EV)/CPI ③赶工：(BAC-EV)/(CPI*SPI) ④：重新进行自下而上估算
EAC	完工估算，目前时间点完成所有工作所需的预算总成本	BAC/CPI AC+ETC
TCPI	完工尚需绩效指数，剩下的活比上剩下的钱	(BAC-EV)/(BAC-AC) (BAC-EV)/(EAC-AC)
VAC	完工偏差，对预算亏空量或盈余量的一种预测	BAC-EAC

典型绩效：后续按已发生的绩效继续发生，从头到尾一样的绩效。
非典型绩效：后续偏差不会发生，按原有预算。