第七章 项目成本管理

基本概念

1. 定义

   1. 项目成本:项目全过程所消耗的各种成本的总和。
   2. 项目成本管理：要保证在批准的预算内完成项目。

2. 成本的类型

   1. 可变成本：随着生产量、工作量或时间变化的成本。
   2. 固定成本：不随着生产量、工作量或时间变化而变化的成本。
   3. 直接成本：直接归属于一个项目工作的成本。
   4. 间接成本：来自一般管理项目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用。
   5. 机会成本：利用一定的时间或资源生产一种产品时，而失去利用这些资源成产其他最佳替代品的机会。
   6. 沉没成本：指由于过去的决策已经发生了，不能由现在或将来的任何决策改变的成本。（已经花出去，浪费掉的钱）
   7. 应急储备：“已知-未知”风险，成本基准的一部分预算，不需要高层管理者的审批
   8. 管理储备：“未知-未知”风险，需要高层管理者的审批【注：不用在掙值计算中】
   9. 项目成本预算=成本基准（工作包成本估算+应急筹备）+管理储备

3. 成本管理的四个过程

   1. 规划成本：写一个文档，成本管理计划，里面规定了如何做好成本管理。
   2. 估算成本：估算项目大概花费多少钱。
   3. 制定预算：需要准确预算项目需要花多少钱，需要形成基准
   4. 控制成本：在项目进行中，要对项目的成本进行监控，看有没有偏差，有偏差要进行纠偏

4. 成本管理与五大过程组之间的关系
   

一、规划成本管理

1. 概述：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。主要作用是，在整个项目中，为如何管理项目成本提供指南和方向。
2. ITO:
   1. 输入
      1. 项目管理计划
      2. 项目章程
      3. 组织过程资产
      4. 事业环境因素
   2. 工具与技术
      1. 专家判断
      2. 分析技术
      3. 会议
   3. 输出
      1. 成本管理计划

二、估算成本

1. 概述：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
2. 编制项目成本估算的过程：(案例、论文)
   1. 识别并分析项目成本的构成科目。形成资源分析、会计科目表、项目资源矩阵。（哪里需要花钱）
   2. 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（每个地方需要花多少钱）
   3. 分析成本估算的结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。（当有多种形式花钱的时候，能不能找出多种方案，来优化这个成本估算）
3. ITO图
   1. Inputs:
      1. 成本管理计划
      2. 人力资源管理计划
      3. 范围基准
      4. 项目进度计划
      5. 风险登记册
      6. 事业环境因素
      7. 组织过程资产
   2. Tools：【背诵】
      1. 专家判断
      2. 类比估算：项目详细信息不足时，历史项目数据，估算结果。准确率取决于历史数据的准确性
      3. 参数估算：历史项目数据，参数模型，估算结果，准确率取决于历史数据和参数模型的成熟度
      4. 自下而上的估算：活动->工作包->项目
      5. 三点估计（计算题）：考虑项目的不确定性和风险，采用三点估算确定活动成本近似区间，提高活动成本估算准确性。
         1. 三角分布：预测成本＝(最悲观成本＋最乐观成本＋最可能成本)/3
         2. β分布：预期成本＝(最悲观成本＋最乐观成本＋4*最可能成本)/6
      6. 储备分析
      7. 质量成本
      8. 项目管理软件
      9. 卖方投标分析【可以根据卖方的投标报价，大致估算项目的成本】
      10. 群体决策技术【一致同意、大多数同意、相对多数同意、独裁】
   3. Outputs:
      1. 活动成本估算：对完成项目工作所需成本的量的估算
      2. 估算依据：成本估算所需支持信息的数量和种类
      3. 项目文件更新

三、制定预算

1. 概述：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准的过程。
2. 成本基准：是经过批准、按时间段分配的项目预算。成本基准包括工作包成本的估算和应急储备，不包括管理储备。
3. ITO:
   1. Inputs:
      1. 成本管理计划
      2. 范围基准
      3. 活动成本估算
      4. 估算依据
      5. 项目进度计划：项目进度的变化会对成本产生很大的影响。
      6. 资源日历
      7. 协议（例如，服务器的购买）
      8. 事业环境因素
      9. 组织过程资产
   2. Tools:
      1. 成本汇总
      2. 储备分析
      3. 专家判断
      4. 历史关系：（参数估算、类别估算等）
      5. 资源限制平衡
   3. Outputs:
      1. 成本基准：经过批准且按时间段分配的项目预算
      2. 项目资金需求
      3. 项目文件更新
4. 项目预算组成
   1. 项目预算 = 管理储备 + 成本基准
   2. 成本基准 = 应急储备 + 工作包成本估算
   3. 工作包成本估算 = 活动应急储备 + 活动成本估算
      

成本估算和制定预算的联系和区别

1. 联系：
   1. 估算基础：WBS
   2. 工具：类比估算、参数模型、自上而下估算等
2. 区别
   1. 估算对象不同：
      1. 估算成本：完成项目活动所需资金的近似估算
      2. 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本
   2. 输出
      1. 估算成本：成本估算（粗略，管理层未批准）
      2. 制定预算：成本基准（详细，管理层已批准）

四、控制成本

（计划成本+实际成本=控制）

1. 概述：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。主要作用是，发现实际与计划的偏差，以便采取纠正措施，降低风险。成本控制的基本单位一般是工作包
2. ITO:
   1. Inputs:
      1. 项目管理计划
      2. 工作绩效数据
      3. 项目资金需求
      4. 组织过程资产
   2. Tools：（计划与实际偏差计算工具）
      1. 挣值管理：实际和计划对比，预测项目进度的快慢计算、成本支出计算
      2. 预测
      3. 完工尚需指标
      4. 绩效审查
      5. 项目管理软件
   3. Outputs:
      1. 工作绩效信息
      2. 成本预测
      3. 变更请求
      4. 项目管理计划更新
      5. 项目文件更新
      6. 组织过程资产更新

挣值计算专题

1. 主要问题

   1. 已发生计算

      • 项目进度超前还是落后
      • 预算是否超支
      • 资源利用是否有效

   2. 未发生推测

      • 还需要对项目投入多少费用

2. 基本概念

   1. 实际成本 (Actual Cost, AC): 完成工作的实际成本是多少
   2. 挣值 (Earned Value, EV): 完成了多少预算工作
   3. 计划值 (Planned Value, PV): 应该完成多少工作
   4. 完工预算成本 (Budget cost at Completion, BAC): 全部工作的预算。成本基准不变，BAC不发生变化

3. 已完成工作计算

   1. 进度

      • 进度偏差 (Schedule Variance)

        • SV = EV - PV
        • SV>0，表示IT项目进度提前
        • SV=0，表示进度符合计划
        • SV<0，表示进度拖后

      • 进度绩效指数 (Schedule Performance Index, SPI)

        • SPI = EV/PV * 100%
        • SPI>1，表示IT项目进度提前
        • SPI=1，表示进度符合计划
        • SPI<1，表示进度拖后

   2. 成本

      • 成本偏差 (Cost Variance, CV)
        - CV = EV - AC
        - CV>0，表示IT项目实际成本在预算之内
        - CV=0，表示IT项目实际成本符合预算
        - CV<0，表示实际成本超出预算

      • 成本偏差百分比 (Cost Performance Index, CPI)
        - CPI = EV/AC * 100%
        - CPI>1，表示IT项目实际成本低于预算
        - CPI=1，表示IT项目实际成本符合预算
        - CPI<1，表示实际成本超出预算

4. 未完成工作预测

   1. 完工尚需估算 (Estimate To Completion, ETC)

      • 后续工作的成本执行绩效将按照计划的预算执行: ETC=EAC-EV
      • 后续工作的成本执行绩效将按照实际的绩效执行
        • 未完成计划预算/未完成实际成本＝已完成计划预算/已完成实际成本＝CPI
        • 即：(BAC-EV)/ETC = EV/AC = CPI => ETC = (BAC-EV)/CPI

   2. 完工估算(Estimate at Completion, EAC)

      • EAC = ETC + AC

5. 举例

   • 假设一项工作的工期是10天，预算成本是100元；也就是每天的完成进度是10%左右；每天的成本投入是10元左右。现在，在的第五天末的时候，我们监控项目的时候发现：（1）工作只完成了40%；（2）实际成本已经花费了60元.
     1. 完工预算成本: BAC=100
     2. 在第五天末

        • 已知参数

          • 实际成本: AC=60
          • 挣值: EV=100*40%=40
          • 计划值: PV=100/10*5=50

        • 已知计算

          • 成本
            • CV = EV - AC = 40 - 60 = -20
            • CPI = EV / AC = 40 / 60 = 0.667
          • 进度
            • SV = EV - PV = 40 - 50 = -10
            • SPI = EV / PV = 40 / 50 = 0.8

        • 未知预测

          • 按照计划的预算执行
            • ETC = EAC - EV = 100 - 40 = 60
            • EAC = ETC + AC = 60 + 60 = 120
          • 按照实际的绩效执行
            • ETC = (BAC-EV)/CPI = (100-40)/0.667 = 90
            • EAC = ETC + AC = 90 + 60 = 150