五大ERP系统认识误区详解

 

企业信息化只是一种成本，不但不会给企业带来效益还会增大企业的负担！
ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源计划）是大企业的专利，不适合中小企业！
实施企业信息化一套简单的办公软件就行，根本不需要ERP这么专业的软件！
贵的ERP系统就是比较好！
ERP就只是物料需求计划MRP(Material Requirement Planning,物资需求计划）MRP的升级版！
ERP只是IT(信息技术)人员的事
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随着信息技术发展，越来越多的企业管理者会选择给自己的企业上ERP，但是他们往往对ERP有着或深或浅的认识上的误区，

Q1：中小企业需要上ERP吗？
• 很多人认为ERP系统庞大、功能复杂、实施周期长以及费用高，是属于大企业的专利；
• 另外，有些中小企业甚至认为，信息化只是一种成本，实施ERP系统不但不会给企业带来效益还会增大企业的负担。
那么对于中小型企业来说真的不需要实施ERP吗?

实际上：
1、ERP作为一个管理理念，适用于所有从事经营活动的企业ERP系统已经走下天价的神坛，中小企业也用得起ERP系统。它的使用决定因素与企业管理理念、经济实力和企业的效益有关，与企业的大小没有实质性的关系。
2、ERP实施会带来组织内部一系列的改革。但对于中小企业来说，尽管他们投入的资源不多，还是可以较快地调整策略且在实施过程中的阻力较少。
3、中小企业的高层在ERP实施上花费时间的可能性更大，因为所涉及的管理级别较高和人数较少，使观念、流程、技术等的转变更加的容易。

中小企业也有能力实施ERP，但是如果想要获得好的效果，重点必须落在策略、人员和流程上，软件只是其中的一环。

Q2：ERP是企业的“灵丹妙药”OR“鸡肋”
• 一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值，而且由于部分软件商对ERP技术进行了夸大的宣传，使企业对ERP的使用价值产生了不切实际的过高期望，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，要么认为ERP系统是鸡肋。
• 部分企业认为一套比较便宜的通用管理软件就够了，根本不需要这种如此专业的产品。
这两种认识都把实施ERP的投资回报极端化了！

实际上：
1、不应该过度吸收和接受软件提供商的咨询建议，应该首先由企业来定义自己的需求，流程策划时结合自身的实际情况，要求软件提供商提供能够满足企业需求的工具。
2、企业应把主要资源投入企业整体策略、人员培训和流程改造上，而不仅仅是购买软件。
3、正确认识ERP实施带来的价值，要清楚，ERP力图解决的是企业竞争中非常直接和关键的问题——资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等。
4、对于ERP系统选择，一套适合目前到未来近几年年内发展并且适合企业现状需求的ERP系统，会比选择一套名牌或高价的ERP更为恰当。尤其对于生产企业来说还直接关系到生产成本和生产效益等问题，更要慎重，一定要选一个适合自己的。

Q3：ERP只是一个办公软件系统
• 很多人认为ERP首先是软件问题，就像对待WORD、EXCEL等办公软件一样，然后才是管理问题；
• 选择一套好的ERP软件就万事OK啦！
这种认识上的本末倒置导致许多企业将项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件上，而忽视了对组织机构、业务流程的调整和人员的培训，这必然致使项目收效甚微甚至遭遇失败。

实际上：
1、应该正确认识ERP的核心管理思想，是实现对整个供应链的有效管理：
（1）、对整个供应链资源进行协调管理；
（2）、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；
（3）、做到事先计划与事前控制。

2、ERP软件是一个管理工具，承载了管理理念，很多时候企业所面临的难题不单纯是生产上的问题，也存在着客户关系、库存、财务、OA等各方面的管理问题，只有将企业一体化管理，正确理解它是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的主要管理理论，才能有效提高企业的管理水平，得到利益更大化效益。
（1）、更加注重与供应商的联系，涵盖了从接单、采购、生产、发货、货款回收、会计处理等范畴；
（2）、更加强调企业业务流程。通过工作流程优化，实现企业的人员、财务、物流集成，支持企业的流程重组；
（3）、更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系，这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合；
（4）、较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。

ERP系统的本质是借用一种新的、科学的管理模式对企业旧的管理模式进行改造，将企业按照职能划分的业务管理，转变为按流程划分的业务管理。因此它所代表的是先进的、行之有效的管理思想和方法，并不仅是一个办公软件。

Q4：ERP只是物流成本管理系统
• 不少人认为，企业物流成本管理集成化就是ERP，而且对ERP功能的认识仅仅停留在管理财务、物流的层面上；
• ERP只是MRP的升级版。
• 许多引入ERP系统的企业主要用它来进行有关资源的数据管理，ERP系统几乎变成了单纯的数据库应用。

实际上：
1、企业物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。
（1）ERP能对企业的销售、生产、采购、物流等环节，对企业内部资源如人力、设备、资金等进行有效地控制和管理，从而实现企业内部的生产经营活动和供应商的制造资源的有效整合，形成一个完整的供应链。
（2）从管理应用的侧重点来看，ERP重点解决的是企业内部的资源整合和业务管理问题。常规的物流计划和成本管理可以提高企业整体的运行效率和成本管制，是企业产品提升竞争力的重要途径之一，而ERP则使企业更加准确、及时、高效地把握企业的资源需求状况。使企业各部门间的信息集成并共享，达到资源配置更优化的有力保障系统。

2、正确认识ERP的功能，拿ERP具备的报表功能来说：企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。这些报表往往是由人工对日常业务进行统计得出的，而在使用了ERP后，很多报表都可以从系统直接生成，但是需要清楚：
（1）、并不是什么报表都可以从ERP里面直接生成；
（2）、信息报表的需求者应该知道哪些报表本来可以从ERP中直接生成(或间接生成)。
（3）、可以自定义的部分。

3、比MRP II 更强大
除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。

Q5：ERP只是项目小组的事情
• 公司成立了ERP项目小组，所以ERP的推进工作是ERP项目小组的事情。无可厚非地应由项目推行小组全面负责。
• 甚至有人从ERP管理职能出发，认为应由财务部门或IT部门主导。
这些认识都不全面！

实际上：
1、与公司资源及流程有关的全体管理人员都应对ERP负责任，因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业管理信息化、资源配置合理化。要做到这一点，只有不断地对企业进行综合分析、流程改进和资源重组，需要与此有关的所有员工的共同努力，只是责任大小大小不同而已。
2、据调查报告显示，ERP实施失败的较大原因是缺乏领导层的支持和重视。由于ERP的最终目的是实现企业流程更优化和资源合理化，而只有领导阶层才拥有必要的地位和权威为ERP项目制定出正确的战略方向。因此，ERP的成功实施首先需要企业的领导给予高度重视。
3、要广泛做好员工的思想工作，使员工的思想与领导的意图保持一致，以提高ERP上线后的使用率。

此外，大家还存在一些这样的认识误区：将ERP成功上线当作ERP项目成功的标准；贵的ERP就比较好； ERP管理对象的认识误区等，而且还易出现急于求成、轻视基础工作、轻视管理层应用、忽视配套制度调整、过分依赖实施顾问、过分强调个性开发等认识企业希望成功实施ERP并从中获利，就必须走出对ERP的认识误区。正确看待ERP给企业带来的进步和挑战，正确地处理ERP实施问题，同步推进企业改革，达到提升企业管理水平和运营效益的目的。    

最后，你知道吗：好的ERP=好的策略+好的人员(指经过必要培训的员工)+好的流程+合适的软件。当然，如果您对于企业信息系统实施如ERP、CRM等有任何实施疑问，欢迎向怡海软件问询或直接留言。

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