4.【预习课】沟通、风险、采购和相关方管理

1. 项目沟通管理

1.1 如何进行沟通？

沟通模型

基本沟通模型的步骤∶编码 > 传递信息 > 解码互动
沟通模型∶编码 > 传递信息 > 解码 > 确认已收到 > 反馈/响应

1.2 沟通方法有几种？

互动沟通：多方实时多向信息交换

• 会议、电话、即时信息、社交媒体、视频会议

推式沟通：确保信息发送，不确保信息送达或理解

• 信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、新闻稿

拉式沟通：适用于大量复杂信息或大量受众的情况，接收方自行访问相关内容

• 门户网站、企业内网、电子在线课程、验教训数据库

1.3 如何管理沟通？

• 项目报告发布（工具)
  针对不同相关方调整信息发布的层次、形式和细节
  报告的形式各不相同，简单沟通/详尽报告/定制演示
  定期准备或基于例外情况准备

• 项目沟通记录（输出)
  包括：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生成本，以及相关方需要的其他信息。

1.4 如何监督沟通？

• 监督沟通：确保满足项目及相关方信息需求。
• 作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。
• 本过程需在整个项目期间开展。
• 可能引起规划沟通管理和管理沟通过程的迭代，修改沟通计划并开展额外的沟通活动，提升沟通效果。

2. 项目风险管理

2.1 风险管理包括的过程

• 规划风险管理：如何实施风险管理活动（规划)
• 识别风险：识别单个风险，记录风险特征（规划)
• 实施定性风险分析：评估风险概率和影响，风险排序（规划)
• 实施定量风险分析：已识别风险对目标影响进行量化(规划）
• 规划风险应对：制定应对方案、选择策略、商定行动(规划）
• 实施风险应对：执行商定的风险应对计划（执行)
• 监督风险：监督应对计划实施、跟踪已识别风险、识别新风险、评估风险管理有效性（监控过程组)

2.2 风险可分为几类？

已知-已知风险：既能识别风险，又能识别风险的影响
已知-未知风险：可以识别风险，但不能识别风险的影响
未知-未知风险：不能识别风险，也不确定风险的影响（例，意外事故）

2.3 如何进行定性风险分析

概率与影响矩阵：风险发生概率和对目标影响对应的表格，划分不同优先级

• 同时列出机会和威胁
• 把概率和影响两个数值相乘，得出概率–影响分值

2.4 如何进行定量风险分析

• 敏感性分析（龙卷风图）：确定最大潜在影响的风险，考察每个因素变化的影响，即敏感度
• 决策树分析：从备选方案中选择最佳方案，计算并比较每条分支预期货币价值 EMV

2.5 如何规划风险应对？（威胁应对）

上报：威胁不在项目范围内；应对措施超出项目经理权限

规避：延长进度计划、缩小范围、改变策略、消除威胁的原因

转移：购买保险、使用履约保函、担保书、保证书、外包

减轻：简化流程、更多测试、选择可靠做化商、开发原型；加入冗余部件

接受：主动：应急储备（时间、资金等）；被动：什么都不做

2.6 如何规划风险应对？（机会应对）

上报：机会不在项目范围内应对措施超出项目经理权限

开拓：分配最有能力的资源、采用全新技术或技术升级

分享：建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业

提高：增加（普通）资源

接受：主动：应急诸备(时间、资金或资源)；被动：什么都不做

2.7 如果监督风险？

审计（风险审计)

• 用于评估风险管理过程的有效性
• 实施审计前，明确风险审计的程序和目标
• 开展形式：日常项目审查会/风险审查会/专门的风险审计会

储备分析

• 在项目任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否仍然合理。
• 可用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。

3. 项目采购管理

3.1 如何选择合同类型？

总价合同适用于已明确需求，不会出现重大范围变更的情况。
成本补偿合同适用于项目复杂、范围预计会发生重大变更的情况。
工料合同适用于项目时间短、不复杂，无法快速编制工作说明书的情况。

买方风险：总价 < 工料 < 成本补偿

总价合同：

• 固定总价合同：固定不变（除非范围改变）
• 总价加激励费用合同：允许一些绩效的偏离
• 总价加经济价格调整合同：跨越时间长，不同货币支付等

成本补偿合同：

• 成本加固定费用合同：固定费用加一些成本费用，固定不变（除非范围改变）
• 成本加激励费用合同：根据绩效目标，确定激励费用，再加成本费用
• 成本加奖励费用合同：奖励由卖方主观决定，通常不能申报，再加成本费用

工料合同：

• 工料合同：适用于项目时间短、不复杂，无法快速编制工作说明书的情况。

3.2 如何决定是否采购？

• 自制外购分析：从多种因素综合分析

3.3 如何实施采购？

投标人会议（工具）

• 又称承包商会议、供应商会议或投标前会议
• 在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议
• 确保所有潜在投标人对采购要求理解一致，公平公正
• 会议讨论的结果要纳入采购文档，正式发布

3.4 如何控制采购？

索赔管理

• 买卖双方存在争议的变更称为索赔。
• 谈判是解决索赔和争议的首选方法。
• 通常按合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。
• 如双方无法自行解决，按合同规定，用替代争议解决方法(ADR)处理。

审计（采购审计)

• 对采购过程的结构化审查。
• 合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
• 买方和卖方的项目经理都应关注审计结果，对项目进行必要调整。

4. 项目相关方管理

4.1 如何识别相关方

权力利益方格、权力影响方格、作用影响方格

• 基于职权级别（权力)、对项目关心程度（利益)、对项目影响能力（影响），对相关方分类。
• 适用于小型项目、相关方与项目或相关方之间关系简单的项目。

4.2 如何规划相关方参与？

相关方参与度评估矩阵（工具)

• 比较当前参与水平©与期望参与水平(D)。
• 相关方参与水平分为：不了解/抵制/中立/支持/领导。
• C与D相同为理想状态。若不同，根据当前C与D的差距，开展必要沟通，引导相关方参与项目。

不知晓、抵制、中立、支持者、领导

4.3 如何管理相关方参与？

• 提高相关方支持，降低相关方抵制；
• 引导相关方参与，获取、确认、维持他们对项目成功的承诺；
• 通过谈判和沟通管理相关方期望；
• 处理与相关方管理有关的风险，预测未来可能的问题；
• 澄清和解决已识别的问题
• 本过程需要在整个项目期间开展。

4.4 如何监督相关方参与？

含义：监督相关方关系，通过修订参与策略和计划引导相关方参与。

作用：随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。