东北大学软件项目管理与过程改进复习提纲（2020）——第六章《项目时间管理》

6.1 项目进度的重要性

1、项目经理认为按时交付项目需求是最大的挑战之一，这也是引发冲突的主要原因

2、项目时间管理（project time management）：确保项目按时完成所需要的过程

3、7个主要过程

• 计划进度管理

  确定将用于计划、执行、控制项目进度的决策、流程、文档

  输出：进度管理计划

• 定义活动

  识别项目团队成员和干系人必须执行并产生项目的可交付成果的特定活动

  活动（activity）和任务（task）是工作的组成要素，通常出现在工作分解结构中，有预计的工期、成本、资源要求

  输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、更新的项目管理计划

• 排序活动（sequencing activities）

  识别和记录项目活动之间的关系

  输出：项目的进度网络图、更新的项目文档

• 估算活动资源

  估算一个项目团队应该使用多少资源（resource）：人力、设备、原料

  输出：资源需求、资源分解结构、更新的项目文档

• 估算活动工期（estimating activity durations）

  估算完成单项活动所需要的工作时间

  输出：活动工期估算、更新的项目文档

• 制定进度（developing the schedule）

  通过分析活动序列、活动资源估算、活动工期估算来创建项目进度

  输出：进度基线、项目进度、进度数据、项目日历、更新的项目管理计划、更新的项目文件

• 控制进度

  控制和管理项目进度的变更

  输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划的更新、项目文档的更新、组织过程资产的更新

6.2 计划进度管理

1、第一步就是制订在整个生命周期进度如何管理的计划，起点：项目章程（项目的计划开始和结束日期）

2、项目进度源于启动项目的基本文档

3、输入：项目管理计划、项目章程、企业环境因素、组织过程资产

4、技术：专家判断、分析技术、会议

5、输出：进度管理计划

6、进度管理计划内容：（p163）

• 项目阶段模型的开发
• 精度级别和度量单位
• 控制阀值
• 性能测量的规则
• 报告格式
• 过程描述

6.3 定义活动

1、定义活动：识别特定的行动，通过非常详细的确定资源和进度估算来产生项目的可交付成果

2、输入：进度管理计划、范围基线、企业环境因素、组织过程资产

3、输出：活动列表、活动属性、里程碑清单、更新的项目管理计划

4、活动清单（activity list）：包含在项目进度中的活动列表，包括活动名称、活动标识、活动的简短描述

5、活动属性（activity attribute）：提供了与进度相关的更多信息，如前导活动、后继活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束、强制日期以及活动相关的假设

（活动清单、活动属性应该与WBS、WBS字典保持一致）

6、里程碑（milestone）：项目中一个通常没有工期的重要事件，需要一些活动和大量的工作来完成一个里程碑；在设定进度目标和监控进展的时候也是非常有用的工具

7、duration：持续时间（工期）

6.4 排序活动

在定义了项目活动后，下一步是排序或确定他们之间的依赖关系

6.4.1 依赖

1、依赖（dependency）和关系（relationship）与项目活动的排序有关

2、创建依赖关系的原因：

• 强制依赖（mandatory dependency）：项目工作中内在的关系，硬逻辑

  例：写代码前不能测试代码

• 自由依赖（discretionary dependency）：项目活动之间的关系，软逻辑

  例：用户签署同意分析工作前不会开始详细设计

• 外部依赖（external dependency）：项目和非项目活动之间的关系

  例：新的操作系统的安装依赖于外部供应商的硬件

6.4.2 网络图

1、网络图（network diagram）：项目活动之间的逻辑关系或者顺序的表示（一些人将网络图称为项目进度网络图、PERT图）

2、双代号网络图（activity-on-arrow，AOA）、箭线图法（arrow diagramming method，ADM）：一种网络图技术，活动用箭头表示，将节点连接起来表示活动的序列，节点（node）表示活动的开始和结束

创建AOA网络图的步骤：（p167）

• 找出从节点1开始的所有活动
• 从左到右绘制网络图，注意分叉（burst）、合并（merge）
• 继续画AOA网络图直到所有活动都被包含到图上
• 按照习惯，箭头从左往右，不得交叉

3、前导图法（precedence diagramming method，PDM）：使用方框表示活动，在显示特定类型的时间关系特别有用

有四个任务依赖：

• 完成-开始（FS）：任务A完成之前任务B不能开始
• 开始-开始（SS）：任务A开始之前任务B不能开始
• 完成-完成（FF）：任务A完成之前任务B不能完成
• 开始-完成（SF）：任务A开始之前任务B不能完成

每一个节点（方框）的信息：

• start：开始日期
• ID：任务ID
• finish：结束日期
• Dur：任务工期
• Res：资源名称

关键任务方框需要加粗

4、AOA与PDM对比：

• 多数项目使用PDM
• PDM避免了虚活动（dummy activity）：没有工期、没有资源，表示活动之间的逻辑关系
• PDM表示了任务间的依赖，AOA只有完成-开始依赖

6.5 估算活动资源

1、工具：专家评判、替代方案分析、对数据的估算、项目管理软件

2、输入：项目进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记、活动成本估算、企业环境因素、组织过程资产、资源可用信息

3、输出：

• 活动资源需求清单

• 资源分解结构（resource breakdown structure）

  一种层次结构，按照种类和类型确认项目的资源；

  种类：分析员、程序员、测试员

• 更新的项目文档

6.6 估算项目工期

1、工期（duration）：包括活动上花费的实际时间和占用时间

2、人工量（effort）：完成任务所需要的工作天数或者工作小时数

3、工期与人工量不同，工期与时间估算相关联，与人工量不相关联

4、输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记、资源分解结构、企业环境因素、组织过程资产

5、输出：活动工期的估算、项目文件的更新

6、三点估算（three-point estimate）：乐观、悲观、最有可能的估算

7、技术：类比估算、参数估算、保留分析、专家评判

6.7 制定进度

1、制定进度是用前面所有的结果来决定项目的开始和结束日期与它的活动

2、目标：创建一个可行的项目进度表，从时间维上提供监控项目进展的基础

provide a basis for monitoring project progress for the time dimension of the project

3、输出：项目进度表、进度基线、进度模型数据、项目日历、项目管理计划的更新、项目文档的更新

4、工具和技术：

• 甘特图

  用来展示项目进度的工具

• 关键路径分析

  制定和控制项目进度的工具

• 关键链进度法

  编制项目进度表时，是一个关注有限资源的工具

• PERT分析

  评价项目进度风险的工具

6.7.1 甘特图

1、甘特图（Gantt chart）：提供了一种显示项目进度信息的标准格式，通过以日历的模式列出项目活动及对应的起止日期。

2、甘特图包括：里程碑、概要任务、每个任务的工期、任务间依赖关系的箭线

3、符号

• 黑的菱形：里程碑
• 头部和尾部的粗黑线条：概要任务
• 浅灰色横条：每个单独任务的工期
• 箭线：任务之间的关系或依赖

6.7.1 在甘特图上增加里程碑

1、里程碑式进度信息特别重要的部分，通常可以通过输入工期为0的任务创建里程碑

2、定义里程碑的原则：SMART准则

• 明确（special）
• 可度量（measurable）
• 可分配（assignable）
• 现实的（relistic）
• 有时间限制（time-framed）

6.7.3 跟踪甘特图

1、跟踪甘特图（tracking Gantt chart）：一个比较计划和实际项目进度信息的甘特图

2、基线日期（baseline rate）：活动的计划进度日期

3、进度基线（schedule baseline）：整个经过审批的计划进度

4、附加图例：

• 将任务表示为两个横条，上面表示计划的日期。下面表示世纪日期
• 带状的横条，表示概要任务的计划工期，交叉的黑色横条表示概要任务的进展
• 白色菱形：偏移的里程碑（slipped milestone）：意味着里程碑活动实际完成时间比计划的晚
• 右边的横条的百分比，表示每个任务完成工作的百分比

5、一个跟踪甘特图式基于项目任务的实际完成的百分比或者实际开始和完成的日期，使得项目经理能够监控单独任务和整个项目的进度进展

6、甘特图的优点：提供了标准的形式来显示计划和实际项目进度信息，容易创建和理解

甘特图的缺点：通常没有表示任务间的关系和依赖

6.7.4 关键路径法

1、关键路径法（critical path method，CPM），又称为关键路径分析（critical path analysis），是一种网络图技术，用来预测整个项目的工期，可以帮助你防止项目进度超期

2、关键路径：决定了项目最早完成时间的活动序列

3、时差（slack）、浮动时间（float）：在不延误后继活动完成的情况下该任务可以推迟的时间

6.7.5 计算关键路径

1、必须开发一个符合标准的网络图，需要基于WBS的活动清单

2、将每条路径的工期累加起来，最长的路径是关键路径

6.7.6 抓住关键路径

1、关键路径只与时间维有关

2、一个项目可以有多个关键路径

3、关键路径会改变

6.7.7 使用关键路径分析来保持进度均衡

1、进度平衡的技术：确定自由时差和总时差

2、自由时差（free slack）、自由浮动时间（free float）：一个活动在不延误后一个活动的最早开始时间的情况下可以拖延的时间

the amount of time an activity can be delayed without delaying the early start date of any immediately following activities

计算公式：自由时差=（下一个任务的最早开始时间—这个任务的最早结束时间）

3、总时差（total slack）、总浮动时间（total float）：一个活动从最早开始时间起，在没有拖延整个项目完成时间的情况下被耽误的时间

the amount of time an activity can be delayed from its early start without delaying the planned project finish date

计算公式：总时差=（这个任务最迟开始时间—这个任务最早开始时间）=（这个任务最迟结束时间—这个任务最早结束时间）

4、例题：

已知工作A的紧后工作是B和C，工作B的最迟开始时间为14，最早开始时间为10；工作C的最迟完成时间为16，最早完成时间为14；工作A的自由时差为5天，则工作A的总时差为______天。 （7）

5、最早开始时间（early start date）

6、正推法（forward pass）

7、最早完成时间（early finish date）

8、逆推法（backward pass）

9、最晚开始时间（late start date）

What is the latest possible time an activity might begin without delaying the project finish date?

6.7.8 使用关键路径缩短项目的进度

1、使用工期压缩技术来缩短项目的进度，项目经理通过给这些活动分配更多的资源或者改变它们的范围来缩短关键路径上的活动日期

2、赶工（crashing）：为了以最少的成本最大限度地压缩工期，而在成本与进度之间进行均衡的技术

Which technique is used for making cost and schedule trade-offs to obtain the greatest amount Of schedule compression for the least incremental cost?

• 优点：缩短时间

• 缺点：需要提高项目的成本

3、快速跟进（fast tracking）：并行执行那些通常以顺序方式执行的活动

Which technique involves doing activities in parallel that one would normally do in sequence?

• 优点：缩短时间
• 确定：可能最后延误项目的进度

6.7.9 更新关键路径数据的重要性

使用实际数据更新进度

6.7.10 关键链调度

1、约束理论（theory of constraints，TOC）：像一个有着最弱链条的链子，任何复杂的系统在任何点通常有一个方面或者约束限制它达到更多目标的能力

2、关键链调度（critical chain scheduling）：是一种进度计划方法，在创建项目进度时考虑有限的资源，并且将缓冲包括进来以保护项目完成期限

3、多任务（multitasking）：发生在一个资源在同一时间用于多个任务时，这种情形经常发生

4、关键链调度假定资源不是多任务或者多任务尽可能少，建议项目分优先级

5、缓冲（buffer）：完成任务的附加时间，加在考虑各种因素的一个估算时间上，这些因素包括：

• 多任务的负面影响
• 分心的事项
• 中断
• 担心减少估算
• 墨菲定律（Murphy‘s law）：如果某些事情可能出错，那就会出错

关键链调度去掉了单个任务的缓冲，创建了项目缓冲（project buffer）：在项目完工日期之前增加的附加时间

还使用汇入缓冲来保护关键链上被延误的任务，汇入缓冲（feeding buffer）：在那些前导是非关键链任务的关键链任务之前增加的附加时间

汇入缓冲和项目缓冲保护了项目完成日期

6、没有任务缓冲意味着帕金森定律（Parkinson’s law）出现的概率要小，该定律陈述了工作会拖延并占满所有的可用时间。

7、关键链调度包括关键路径分析、资源约束、任务估计如何以缓冲的方式进行变更

6.7.11 PERT

1、计划评审技术（PERT）：是在单个活动工期估计高度不确定的情况下用来估计项目工期的技术

2、PERT将CPM应用到加权的平均工期估算中，使用网络图

3、PERT使用了概率时间估算（probabilistic time estimate），基于三点估计来进行工期估算

公式：PERT加权平均=（乐观时间+4x最有可能的时间+悲观时间）/6

4、优点：试图解决与工期估算相关联的风险，因为很多项目都超出进度估算，所以PERT能够帮助开发更实际的计划

5、缺点：它比CPM涉及更大的工作量

6.7.12 敏捷和时间管理

1、与时间管理不同，敏捷方法给予更多的灵活性，在冲刺周期的较短时间间隔和每日例会中，其为团队成员的协作、专注于在特定时间内完成特定项目提供了合适的环境。在每个冲刺周期内，产品所有者都会识别并定义任务优先级。

2、时间管理：在短时间内完成一些有用的工作，在短时间增量

3、敏捷：是尝试定义所有需要的工作，然后在可以进行的时候将工作调度出来

6.8 进度控制

1、进度控制是综合变更控制的一部分

2、目标：了解进度状态、造成进度变更的影响因素、进度变更决定、管理变更

2、输入：项目管理计划、项目进度、绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产

3、工具和技术：

• 绩效考核、提供进度报告
• 进度变更控制系统
• 进度工具、项目管理软件
• 方差分析
• 情景假设分析
• 调整时间提前滞后量
• 进度压缩
• 资源优化技术

4、输出：绩效考量、变更请求、项目管理计划更新、项目文档更新、组织过程资产更新

5、现实性检查：

• 评审进度草案
• 准备一个更详细的进度表
• 与干系人开展会议

6、纪律保证项目工程