在「神策 2020 数据驱动用户大会」上海站现场，湘财证券网络金融部运营总监罗叶发表了《以数启智，数字化制胜智慧金融》的演讲。
本文根据其现场演讲整理。（文末附 PPT 下载地址）
“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”，王进喜的这句话大家都很熟悉，今天的演讲将从他的一张照片开始。通过下图，你看到了什么？
有人说，我看到了当时国内石油勘探环境较差；也有人说，看到了王进喜心系祖国的场景。但正是这样一张刻意避开了油田位置、规模和加工能力的照片，依旧让日本某家公司精确破解了大庆油田的秘密，成功中标。
第一，该公司从王进喜的衣着判断油井位置在北纬 46-48 度之间，大概范围在哈尔滨与齐齐哈尔之间；第二，从王进喜手中握着的手柄，推断出油井直径；第三，从照片环境判断出油田密度并计算出大概储量与产量。当然了，在此过程中，该公司必然对石油要素、地理储备等数据、资料做了大量研究与分析。
通过这个故事，我们可以感知到数据储备的重要性以及数字化转型的力量。
当下，数字化转型这把“火”已经成功从产业“烧”到了金融，从我的角度来看，它不仅包括我们经常谈的 AI、云计算、区块链等一些技术专有名词，更包括从用户需求出发驱动的一系列落地实践。
一、数字化转型面临的挑战及应对策略
（一）行业普遍姿态：人人都是需求搬运工
目前，整个行业存在的现象是：从用户到一线员工，到负责人，再到总部等，通过需求的层层递进，达到最终的落地和实现，如下图所示，人人都是需求的搬运工。
在该模式中，存在以下两个核心问题：
1.需求路径长。每一级需求的传导难免会造成信息的遗失或过度解读，很有可能当用户的需求在落地时，已经完全变了模样，与其原始需求南辕北辙。
2.需求决策链弹性大。在整个需求传递过程中，需求决策完全依靠主观判断和经验判断，没有足够的科学、数据做支撑。
举个例子，今年年初，湘财计划对 PC 端的交易软件做改版升级，邀请了一些典型用户到现场做一对一访谈，在访谈中，有一道题目是“您如何看待湘财 Level 2 的优化迭代速度？”但通过访谈，我们发现 60% 的用户基本上没有使用过该工具，甚至有几个活跃用户纷纷表示不了解该款工具。
在我们的普遍印象中，我们会认为 PC 端 Level 2 工具比移动端更有市场，因为它的边界更广，可扩展的功能更多，但结果却大相径庭。基于此次访谈数据，我们将样本扩大规模，再次获得了数据验证。
因此，从需求传递过程来看，抛开“我觉得”，要从“用户觉得”出发，我们更多地要考虑如何实现科学决策。
（二）以始为终：从解决确定性转向挖掘可能性
从“需求的搬运工”变成“需求的决策者”的过程中，我们核心要解决两个问题：
1.数字化怎么来？这是数字化建设的问题，它可以帮助我们看清数字化的底牌。
2.数字化怎么用？这是数字化产出的过程，它的目的在于帮助我们摸清数字化底牌之后，完成更好地“打牌”。
其实，从基建到用户连接，到用户在线，再到积累数字，最后再到我们这种模式的分析并生成数字化的营销策略，整体是一个科学化的数字化决策链路。
因此我们可以说，数字化本质上是一场关于决策的革命，它的核心是数据，通过数据 + 算法形成服务，去解决“发生了什么”“为什么发生”“预测将会发生什么”以及“如何科学决策”的问题。
在以往情况下，这四件事情中“人”的因素占比较大，但因为有了数字化这个法宝，我们会发现系统因素带来的影响占比会更高，通过人机交互结合的方式，最终达到资源优化与提升、效率配置的目的，这也是我们认为的当下做数字化转型的最大意义。
（三）他山之玉：银行数字化转型
在金融领域，银行是数字化渗透率最高的一个行业，对于证券和基金都有重要借鉴意义。招商银行行长田惠宇提出了轻型银行转型的思路，其中最关键的要素便是数字化转型。
如上图所示，银行数字化转型主要通过四方面来实现。
1.外接流量。尤其是招行信用卡，他们一直非常关注年轻用户的需求动向，因此在外部合作上会选择滴滴、OPPO、途牛、腾讯等不同领域的企业，通过搭建特色生态圈，在合作过程中保证对用户需求的实时把控。
2.内建平台。和其他银行不同，招行选择把他的 APP 打造成客户经营和服务的平台，早期便从卡片经营转向 APP 经营。
3.用户变现。在 2010 年，招行未雨绸缪上线了掌上生活 APP，希望通过多元化的产品布局，打通消费生活与金融，以此应对年轻人逐渐流失的潜在危机。从现在来看，“招商银行”和“掌上生活”两个 APP 已经成为招行用户必备的两个 APP。
4.架构转型。在我看来，架构转型是数字化最核心的内容，招行在其总部成立了「网络银行事业部」，通过跨部门的协同和数字化驱动实现转型，同时设置「数字化 GM」的岗位负责数字化创新和转型的领导职能。
在此基础之上，通过后台强优化的数据支撑，驱动中台金融产品，然后再通过场景化获客形成数字化闭环。
总结一下，对于数字银行来说，其整体转型路径是从体验的创新到科技的创新，到生态创新，再到组织的创新，走出了一套自己的数字化转型道路，对于当下的大金融行业，包括基金、保险、证券等，都是值得参考的样本。
二、数字化行业能力与抉择
（一） 价值 VS 矛盾：痛点是事实，需求是观点
将目光聚焦于证券行业，我们会发现其数据建设存在着巨大挑战。
数据分散，缺乏统一标准；数据难以打通；数据准确性无法保障；元数据复杂且混乱、口径不一致……以上痛点大多是无可避免的事实。
同样，证券行业与生俱来的行业需求也是不容忽视的，需要用数据化、精细化的管理与之匹配，但在管理过程中，很多时候无法获取到相关数据，比如如何确定营销活动类型、目标客群、方式、渠道等，这些都是我们需要通过数据去回答的问题，因为往往没有采集到此类数据或采集后没有及时做归集、整理与分析，进而导致在做经营分析和管理时出现壁垒。
需求与痛点存在着天然的矛盾与冲突，要想从中寻求平衡，可以从硬性策略和软性策略两方面开展工作：
在硬性策略方面，分为三点：第一，IT 技术建设是基础，怎样把相关需求云化、服务化，搭建一个高效的 IT 服务平台，这是所有数字化都需要去夯实的基础；第二，数字化人才储备，在数字化转型过程中，承接业务的同时增强数字化意识；第三，数据储备，除了企业内部本身的数据治理之外，是否需要链接外部数据，形成客户源的整体数字化等。
在软性策略方面，同样包含三方面，分别是数据战略、持续的资源投入、开放心态。数字化并非一个节点或短期阶段，而是一个长期的过程，在此期间，企业如何长久去做，如何持续投入资源等是考验企业战略定位的问题，只有基于本身对数字化价值的认同，才有可能推动企业数字化转型工作的开展。
（二） 以数启智：数字化的券业应用领域及场景
数字化对整个券业的应用能力较广，从营销、风控、投研、运营、财富管理等每一个环节的每一个流程都有数字化的影子，那么至于企业应该从哪个点切入，还是要结合企业自身的资源禀赋和战略定位来决定的。
以湘财的新客理财产品为例：通常，很多企业在产品推广上多采用手工方式采集客户信息，但实际上，我们通过数字计划再造，基于某些场景植入实现精准投放，从高效的智能推荐，到多渠道触达，再到全渠道的线上分析与结果反馈，形成闭环的营销管理。
包括湘财现在做的一些线上线下的联动与转化，都是通过这样的方式，基于客户标签，实现精准营销与效果跟进，进而达到降本增效的目的。
三、湘财证券的数字化实践
湘财证券作为一家金融科技的券商企业，早已获得了互联网业务的试点资格，并与众多互联网金融公司达成合作，在数字化转型的过程中，不断积累经验和方法。具体如下：
1.全渠道打通
不同于互联网公司，金融公司由于其天然属性可能会存在多个平台：多个 APP、多个 PC 端、多网点、呼叫中心等，如此割裂的渠道导致服务体验不一致。
鉴于此，湘财将呼叫中心、APP、网点等打通，尽可能实现底层账户系统性地打通。在我看来，技术只是实现手段，更多的难点在于经营和管理方面，湘财通过多渠道打通，将服务体验一致化，包括用户的每一个关键节点，比如开户、注册、购买理财产品等，让用户感觉到不同渠道仅仅只是湘财的不同呈现形式而已，这也是我们现阶段希望去达成的目标之一。
2.强有力的组织支撑
湘财数字化转型的背后，依托的是我们敏捷型的高效组织。以往，金融机构的业务边界划分非常清晰，业务和互联网互不影响，但在数字化转型的需求之下，必然要横向打通所有部门，完成跨界、跨业务的合作与协同。因此，湘财在公司内部打破了垂直化的职能条线，建立了互联网平台的联合运营工作小组。
如果把我们的互联网平台比做一个商场，商场里的每一家直营店都需要有不同部门的人来参与，这个时候，我们的「网络金融部」会把自己定位成“商场管理者”，保证硬件设施，做好商家、人流等的管理来保证商场的盈利。每一个店面相当于一个业务部门，他们要负责“店铺装修”“用户体验”“会员权益”“营销活动”等，或者店面与商场合作等，通过该方式可轻松实现联合运营。
互联网运营并不是某一个部门的事情，而是整个公司的事情，需要由网络金融部牵头，通过共享沟通等的方式，实现客户重构业务流程与用户体验。
3.开展场景化营销
不管是对内协同，还是对外整合，我们最终的目的是通过积木模式开展场景化营销。湘财设计了一个“乐高计划”，每个模块都是独立的，能够在不同的情况下随意添加或组合，然后推送给客户。经过近一年的努力，我们通过服务前置化、数据智能化、中台统一化、运营线上化共同实现了整体的场景化营销。
在湘财内部，我们理解的 APP 运营永远不是说只做一两个活动或者追热点，更多的是通过精准的数据分析和场景业务的融合，调动业务部门的积极性，正如前文讲的互联网平台联合运营，它的效果就会体现在此，通过业务的增长和业务职能带动用户活跃，以此提升用户粘性。
4.提升客服在线接听率
整个证券行业的平均接听率不到 90%，但湘财已经实现了 95% 的客服在线接听率，这源于湘财早期对人工智能在服务领域应用的研究，陆续上线了智能外呼、智能质检、VCR 等，通过人工智能解放人力，解决人力难以解决的复杂问题；另外，在员工端的 APP 上线了客户标签功能，将客户资讯、持仓等做关联，基于用户画像做相关推送运营，整体上提高了服务的质量和效率。
此前在跟同行交流的时候，我们有聊到：方案做得再精准，场景做得再细化，终归要回到战略决心、转型认知和文化融合上来，因为只有这些，才是一家企业做数字化转型最基础的东西。如果一家企业无法在战略层面做出选择，那么最终达到的效果肯定不如预期，因此，一家企业应从顶层设计、考核方案、组织架构等去配套数字化转型的理念。
2020 年是不确定的一年，希望大家都可以在不确定中寻找到确定性。最后分享给大家一句话：重要的不是向上或向下，而是向前。
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