我希望我们是分布式集群,没有单点,每个同学的脑袋里都装有“战略副本”。我只要做好 ZooKeeper,可以随时调度任何人做 Master。 —— 桑文锋
以下内容甄选自神策数据“2021 战略沟通会”中创始人 & CEO 桑文锋与员工的对话。
为什么要战略升级?
员工:这次公司战略升级背后的思考是什么?
CEO:公司新的发展战略是落地 SDAF 运营框架,坚持行业化,并聚焦微信生态。这背后伴随着我们对市场、产品、认知方面的思考:让市场研究先行,从基础设施和市场成熟度判断市场环境与产品推广策略;我们认为任何企业都是基于数据流的一个闭环——SDAF,我们打造了“航母 + 护航舰”的全方位产品服务新舰队,一切产品和服务都是为了帮助客户搭建闭环。
员工:会计划做鸿蒙 SDK 吗?我感觉未来这很可能是国内主流的生态。
CEO:我们不会引领市场,而是在适应市场。一切以客户需求为准,只要客户有潜在需求,我们就会行动:如果客户用了鸿蒙系统,我们就一定会把鸿蒙 SDK 加进去。
“一切为了效率”
员工:同事越来越多,怎么避免中层镂空和上传下达信息失真的情况?
CEO:目前针对目标管理与团队协调的核心动作是 OKR,公司已全面启动战略目标 OKR 拆解和对齐。一切流程和组织架构都是为了提升效率,但永无止境,更好的工具和流程需要全员思考与贡献。 员工:我觉得公司产研和售前、售后部门的同步尤其需要加强,包括新功能的培训、问题反馈的通道等。针对此,公司是否有应对方案?
CEO:最近产品侧从需求到研发,再到市场、交付、销售,实现端到端的同步。基于大家的反馈,产品团队会提供一个产品迭代看板,在公司范围同步产品动态和进展。
不容忽视的文化力量
员工:我们来自不同的公司,我感觉公司应该建立包容、多元的组织文化。
CEO:公司文化不是多元,而是统一。正确的价值观是大家聚在一起做事的基础。再从神策文化本身来说,每一条文化都是正能量,会对大家的工作、家庭带来积极影响。之前有同学开玩笑:本着“就事论事”的原则,和媳妇干仗都少了(笑)。 员工:公司如何把文化落实到个人?
CEO:文化建设是优先级很高的事项。面试时会进行文化价值观的考核,入职后都会接受文化学习,工作中与文化相悖的同学会被淘汰掉。在未来,文化建设委员会将持续组织文化学习,团队中也重点发挥 Leader 层的标杆效应。如果你有更好的学习形式,欢迎贡献。
“我是蓝图的主人”
员工:我是一线同学,为什么还要参加战略沟通会?
CEO:在神策工作你不要做螺丝钉,要具有主人翁意识,我们努力地实现战略透明,你知道的越多,你的视野与思维越会不一样。我不期望我们是 Master/Slave 架构,只有 Master 节点在做决策,更期望是分布式集群,没有单点,每个人都掌握战略副本。我只要做好 ZooKeeper,可以随时调度任何人做 Master。 员工:我尝试“以高层视角看发展”,却不知道怎么做?
CEO:做到全局思考,首先要明确你的思考位置:你能站在公司的角度,还是只能站在业务部门、或个人角度去思考?内功需要修炼,在完成本职工作的前提下培养高阶认知,否则没有办法提出关键问题和思考解决方案。这是循序渐进的过程,需要主动学习和思考来锻炼自己。
员工:我看到公司有成都、西安交付中心,我能否选择办公城市?
CEO:神策是一盘棋,加入神策后是全国通票:你在上海呆的不爽,可以去成都工作,继续不爽可以去武汉。无论你在哪里做研发,始终都在大集体内做统一系统的研发,背后是强大且唯一的核心组织。我们鼓励员工的转岗,对每个人的发展绝不设限。
“我是新人……”
员工:有没有什么渠道能向高层反馈我看到的一些问题?
CEO:每个月的第一个工作日可以直接找我交流,平时可以直接反馈给 HR。我们把问题看作驱动力,绝对是正视问题,所以欢迎大家反馈问题。
员工:入职时没有期权,以后还会有机会吗?
CEO:期权授予没有固定时间。许多同学都是在通过试用期后才获得的。期权的授予需要你具备一定的条件,如成长快、潜力大、能够和公司长久走下去等。
员工:公司有上市的规划吗?满足什么条件或者什么时间计划上市呢?
CEO:我们在规划上市,接下来两三年上市的可能性在 80%-90%。眼下,我们先着手明年的业绩,未来可期!