4项目整合

💡 项目整合管理由项目经理负责，必须对整个项目承担最终责任。 包括： 资源分配、平衡竞争需求、研究各种备选方法； 为实现项目目标而裁剪过程； 管理项目管理知识领域间的依赖关系

4.1制定项目章程

正式批准项目并授权项目经理使用资源

• 批准项目

• 授权项目经理

项目商业文件

需求评估-商业论证-效益计划-项目启动

商业论证

• 业务需要（需求评估）

• 分析形式（备选方案）

• 提出建议（成本效益分析）

• 评估标准（目标效益）

商业效益管理计划

• 目标效益

• 实现的效益时限

• 效益责任人

• 测量目标

项目章程作用

• 项目章程批准，标志着项目正式启动

• 尽早任命项目经理，最好制定时项目章程时就任命

• 发起人编制，或由项目经理与发起机构合作编制

• 授权项目经理规划、执行和控制项目

• 确认项目符合组织战略和日常运营的需要

项目章程内容

⭐项目目的；

⭐可测量的项目目标和相关的成功标准；

⭐项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

⭐高层级需求；

⭐总体里程碑进度计划；

高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

整体项目风险；

预先批准的财务资源；

关键相关方名单；

项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

委派的项目经理及其职责和职权；

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

💡 项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

假设日志作用

记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素。

4.2制定项目管理计划

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合成综合项目管理计划的过程

项目管理计划可以是概括或详细的

管理计划应基准化。确定基准前，无需按正式流程变更；确定基准后只能通过整体变更控制更新。

项目管理计划组成

1. 9个知识域（整范进成质资购风采相）

2. 3管理计划（需求管理计划，变更管理计划，配置管理计划）

3. 3基准（范围进度成本）

4. 打包3变成绩效测量基准

两大会议

项目启动会 initiating meeting

时间：启动阶段结束时召开

任务：发布项目章程，任命项目经理

项目开工会 kick-off meeting

时间：规划阶段结束，执行阶段开始

任务：传达项目目标、获得团队对项目的承诺，阐明每个相关方的角色和职责

4.3指导与管理项目工作

实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作

变更请求

纠正措施：使项目工作绩效重新与项目管理计划一致

预防措施：确保未来绩效符合项目管理计划

缺陷补救：修正不一致的产品

更新

4.4管理项目知识

使用现有的知识生成新的知识

显性知识

隐性知识：营造一种互相信任的环境

4.5监控项目工作

跟踪、审查和报告整体项目进展

监控贯穿整个项目，包括：收集，测量和分析测量结果，预测趋势，推动改进。

实际绩效和项目管理计划进行比较。

定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正措施或者预防措施。

检查单个项目的风险状态。

维护一个准确且及时更新的信息库。

状态报告、进展测量和预测提供信息。

作出预测。

监控已批准变更的实施情况。

向管理层报告项目进展和状态。

确保项目与商业需求保持一致。

工作绩效报告

包括状态报告和进展报告。可以包含挣值图表和信息、趋势和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险概述。

4.6实施整体变更控制

审查变更请求，批准变更

基准确定前无需变更，基准确定后，需要时时变更控制。

任何干系人都可以提出变更请求，所有变更请求都必须以书面形式记录。

CCB负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更。

4.7结束项目或阶段

终结项目、阶段或合同

完工或退出标准所必须的行动和活动（所有文件和成果是最新版本，所有问题已解决，可交付成果已交付并正式验收）

关闭项目合同协议或项目阶段合同协议（确认卖方的正式验收）

总结和归档工作（收集项目或阶段，审计项目成败，总结经验教训及归档）

移交项目产品、服务或成果

改进或更新组织政策和程序的建议

测量相关方满意度

最终报告

项目阶段概述

范围目标

范围评估标准

完工标准证据

最终产品、服务或成果的确认信息的总结

项目所预期的效益

如何满足商业计划所述业务需求的概述

发生的风险或问题及其解决情况的概述