PMP——第4章 项目整合管理

项目整合管理

• 项目整合管理包括对项目管理过程组内的各种过程和项目管理活动而进行识别、定义、组合、统一与协调的各种过程和活动
• 在项目管理中，“整合” 兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应贯穿项目始终
• 项目整合管理包括进行以下选择：

1. 资源分配
2. 平衡竞争性需求
3. 研究各种备选方法
4. 为实现项目目标而裁剪过程
5. 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

项目整合管理的核心概念

• 项目整合管理必须由项目经理负责。其他知识领域可以由相关领域专家管理，但整合的责任不能被授权或转移
• 项目与项目管理本质上具有整合性质
• 项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系
• 整合管理包括整个整合管理知识领域所有过程所开展的全部工作
• 项目越复杂，干系人的期望 越多样化，就越需要全面的整合方法

趋势实践、裁剪与敏捷考虑

发展趋势与新兴实践：

• 使用自动化工具
• 使用可视化管理工具
• 项目知识管理
• 增加项目经理的职责
• 混合型方法

裁剪的考虑因素

• 项目生命周期
• 开发生命周期
• 管理方法
• 知识管理
• 变更
• 治理
• 经验教训
• 收益

敏捷/适应型环境的考虑因素

• 迭代和敏捷方法促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理
• 团队成员可自行决定计划及其组件的整合方式
• 在适应环境中，项目经理的整合职责保持不变，但具体的产品规划和交付授权给团队来控制
• 项目经理专注与营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更
• 如果团队成员具有广泛的技能，这种合作型方法会更加有效

知识领域构成

知识领域	项目管理过程组
	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
4.项目整合管理	4.1 制定项目章程	4.2 制定项目管理计划	4.3 指导与管理项目工作 4.4 管理项目知识	4.5 监控项目工作 4.6 实施整体变更过程	4.7 结束项目或阶段

4.1 制定项目章程

过程定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

过程作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确定项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

项目章程的批准，标志着项目的正式启动

项目经理的正式任命时间：

• 尽早确认并任命项目经理
• 最好在制定项目章程时任命
• 最迟必须在规划开始前任命

制定项目章程

项目经理应参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，并能更有效地分配资源

项目有项目以外的机构来启动，如发起人、项目集、PMO或项目组合治理委员会主席或其他授权代表

项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源

项目启动时通常需要编制需要分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况等描述

通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要

合同不可取代章程

输入	工具和技术	输出
1.商业文件：商业论证	1.专家判断	1.项目章程
2.协议	2.数据收集：头脑风暴，焦点小组，访谈	2.假设日志
3.事业环境因素	3.人际关系与团队技能：冲突管理，引导，会议管理
4.组织过程资产	4.会议

4.1.1 制定项目章程：输入

4.1.1.1商业文件

主要包括商业论证和收益管理计划

商业论证或类似文件从商业视角描述必要信息，并据此决定项目的预期结果是否值得所需投资

高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据

商业论证包含商业需要分析和成本效益分析

论证项目的合理性，并确定项目边界

商业论证的原因需要符合组织战略需要：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会影响等

项目经理不可以对商业文件进行更新或修改，只可以提出相关建议

4.1.1.2协议

协议用于定义启动项目的初衷

协议具有多种形式：

• 合同
• 谅解备忘录
• 服务水平协议
• 协议书
• 意向书
• 口头协议
• 电子邮件
• 其他书面协议

为外部客户做项目，一般采用合同的形式

4.1.1.3 事业环境因素，不限于：

• 政府或行业标准
• 法律法规要求和（或）制约因素
• 市场条件
• 组织文化和政治氛围
• 干系人的期望和风险临界值

4.1.1.4 组织过程资产，不限于：

• 组织的标准政策、流程和程序
• 项目组合、项目集和项目治理框架
• 监督和报告方法
• 模板（如项目章程模板）
• 历史信息与经验教训知识库

4.1.2 制定项目章程

4.1.2.1 专家判断

• 是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。
• 具有专业学历、知识、技能或培训经历的任何小组或个人，都可以提供专家判断，尤其是主题专家

4.1.2.2 数据收集

可用于本过程的数据收集技术包括：

• 头脑风暴
• 焦点小组
• 访谈

头脑风暴

一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，又称集思广益。

用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导，由两部分组成：创意产生和创意分析

本身不包含投票或排序，常与其他技术一起使用

特点：面对面、无拘无束、快速、不求最后结果

头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案和创意

焦点小组

召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度

由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论

往往比“一对一”更有利与互动交流

焦点小组召集干系人和主题专家来讨论项目风险、成功标准和其他议题

访谈

通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法

提问-回答的方式（开放式和封闭式的提问）

访谈对象：有经验的项目参与者、发起人、其他高管、主题专家

有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能

也可用于获取机密信息

通过与干系人直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息

4.1.2.3 人际关系与团队技能

可用于本过程的人际关系与团队技能包括：

• 冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见
• 引导
• 会议管理：包括准备议程、确保邀请每个关键干系人群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划

引导

引导是指有效指导团队活动成功以达到成功决策、解决方案或结论的能力

引导者确保参加者有效参与，参加者互相理解，所有意见都被考虑到，按项目决策流程得到的结论或结果被认同，以及所达成的行动计划和协议在之后得到恰当执行

4.1.2.4 会议

在本过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概要信息

4.1.3 制定项目章程：输出

4.1.3.1项目章程

项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

章程相当于发起人与项目经理之间的契约，项目经理接受章程，便正式接受了发起人的委托。

4.1.3.2 假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中所有的假设条件和制约因素。

通常在项目启动之前编制商业论证时识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素，这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。

较低层级的活动和任务假设条件在之后项目期间陆续生成。

项目章程构成要素

项目目的（为什么做项目）	预先批准的财务资源（制约因素）
可测量的项目目标和相关的成功标准（一般要求）	关键干系人名单（制约因素）
高层级需求（制约因素）	项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，谁来签署项目结束）（成功与关闭）
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果（一般要求）	项目退出标准（如在何种条件下才能关闭或者取消项目或阶段）（成功与关闭）
整体项目风险（制约因素）	委派的项目经理及其职责和职权（权利）
总体里程碑进度计划（制约因素）	发起人或其他审批项目章程的人员的姓名和职权（权利）

【

假设条件

• 指那些在制定计划时，不需验证被视为正确、真实或确定的因素
• 如果这些因素不成立，可能造成潜在的影响
• 假设条件重要性体现在：

1. 让团队形成一个参考或基准
2. 基于当时条件可获得的最好信息
3. 对已接受的信息形成团队共识
4. 避免项目团队重复分析相同信息
5. 被记载下来作为决策制定的参考

• 假设条件的特点

1. 是渐进明细的
2. 是风险识别的一项重要输入
3. 是有时间限制性的
4. 以当时所能得到的最准确信息为假设基础

制约因素

对项目或过程的执行有影响的限制性因素，如组织事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑，合同条款等。

制约因素对计划来说很重要是由于：

• 避免团队在他们无法改变的事情上白费功夫
• 让团队关心项目能施加影响的重要事情
• 对风险和风险应对有帮助
• 作为参考文件备案并帮助决策

制约因素的特点：

通常不可变

在规划阶段限制了团队的可选方案

不是渐进明细的

是必须接受并在所有计划活动中予以考虑的

******凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。****

4.2 制定项目管理计划

过程定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程

过程作用：生成一份综合文件用于确定所有项目工作的基础及其执行方式

它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

项目管理计划确定项目执行、监控和收尾方式

项目管理计划应足够强壮和敏捷，以应对不断变化的项目环境

项目管理计划应基准化，确定基准之前，更新无需遵循正式流程。一旦形成基准之后，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。这种更新导致在项目收尾之前，项目管理计划不断渐进明细。

隶属于项目集和项目组合的项目管理计划需要和项目集或项目组合管理计划相一致。

过程：制定项目管理计划

输入	工具与技术	输出
1、项目章程	1、专家判断	1、项目管理计划
2、其他过程的输出	2、数据收集：头脑风暴，核对单，焦点小组，访谈
3、事业环境因素	3、人际关系与团队技能：冲突管理，引导，会议管理
4、组织过程资产	4、会议

4.2.1 制定项目管理计划：输入

4.2.1.1 项目章程

初始项目规划的起始点

4.2.1.2 其他过程的输出

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出

其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入

子计划或基准的变更都可能导致项目管理计划的更新

4.2.1.3 事业环境因素，不限于

垂直市场或专门领域的项目管理知识体系

组织治理框架

4.2.1.4 组织过程资产

项目管理计划模板

变更控制程序

历史信息和经验教训知识库

4.2.2制定项目管理计划

4.2.2.1 专家判断

• 根据项目需要而裁剪项目管理过程
• 根据需要制定项目管理计划的附加组成部分
• 确定这些过程所需的工具和技术
• 编制应包括在项目管理计划中的技术和管理细节
• 确定项目所需的资源与技能水平
• 定义项目的配置管理级别
• 确定那些项目文件受制于正式的变更控制过程
• 确定项目工作优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作

4.2.2.2 数据收集

可用于本过程的数据收集技术包括：

• 头脑风暴
• 核对单
• 焦点小组
• 访谈

核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单

常用来作为提醒

基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息来编制核对单

或采用所在行业的核对单

核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息

4.2.2.3 人际关系与团队技能

可用于本过程的人际关系与团队技能

冲突管理：冲突管理必要时可以让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识

引导

会议管理：会议管理确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划

4.2.2.4会议

本过程通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方式，包括项目开工会议。

4.2.3 制定项目管理计划：输出

4.2.3.1 项目管理计划

说明项目将如何执行、监控和收尾的一份文件

整合并综合所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息

还包括其他组件：

• 变更管理计划
• 配置管理计划
• 绩效测量基准
• 项目生命周期
• 开发方法
• 管理审查

项目管理计划构成

项目管理计划

项目基准	项目管理计划	其他组件
范围基准	范围管理计划	配置管理计划
进度基准	进度管理计划	变更管理计划
成本基准	成本管理计划	绩效测量基准
	质量管理计划	项目生命周期
	资源管理计划	开发方法
	需求管理计划	管理审查
	沟通管理计划
	风险管理计划
	采购管理计划
	干系人参与计划

项目基准与绩效测量基准

项目基准Baseline

包括：范围基准、进度基准和成本基准

经批准的版本，只有通过正式的变更控制程序才能对其进行变更

用于与实际绩效比较，来确定绩效是否在可接受的偏差范围内

绩效测量基准

用于挣值管理中

项目范围-进度-成本三位一体基准

为项目工作制定的，经整合的范围-进度-成本综合计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效

三位一体基准

PMB：成本基准，范围基准，进度基准

范围基准：范围说明书，WBS，WBS词典

项目管理计划的批准

鉴于《项目管理计划》的重要性，一定要得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关干系人的同意和正式批准。

一个项目或项目阶段，如没有正式批准的《项目管理计划》是难以有效开展的

正式批准意味着干系人的签名

正式批准意味项目管理计划基准化

签名意味着发起人与项目经理，项目经理与团队成员之间建立的契约关系

项目经理的签名意味着项目经理的承诺

项目团队代表的签名意味着团队成员的承诺

项目文件

项目文件
（项目文件用于支持项目管理计划的实施和项目基准目标的达成）		整合管理
范围管理	需求文件、需求跟踪矩阵、项目范围说明书	假设日志、变更日志、经验教训登记册
进度管理	活动清单、活动属性、里程碑清单、项目进度网络图、持续时间估算、估算依据、项目进度计划、进度数据、项目日历、进度预测
成本管理	成本估算、成本预测
质量管理	质量报告、质量测量指标、质量控制测量结果、测试与评估文件
资源管理	资源需求、资源分解结构、物资资源分配单、项目人员派工单、资源日历、团队章程
沟通管理	问题日志、项目沟通记录
风险管理	风险登记手册、风险报告
采购管理
干系人管理	干系人登记册

*注意：登记册比日志更重要

开工会议（kick-off Meeting）

• 又称启动会、开踢会（明确项目成员的角色和职责）
• 作用：通常意味着规划阶段的结束和执行阶段的开始；旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺，阐明每个干系人的角色和职责
• 参加方：项目各重要干系人（发起人、项目经理、项目团队、客户、高管层、职能管理部门、供应商代表）
• 通常召开时间：

1. 大型项目：项目规划完成后、项目执行开始前
2. 小型项目：项目启动后、规划进行中

• 对于多阶段项目，通常每个阶段开始时要举行一次开工会议

4.3 指导和管理项目的工作

过程定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更的过程。

过程作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性

项目经理和项目管理团队一起指导实施已计划好的活动，并管理项目内的各种技术接口与组织接口

项目经理还应管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案

本过程产出相应的可交付成果

本过程收集工作绩效数据，以传递给控制过程进行分析

过程构成

输入	工具与技术	输出
1、项目管理计划：任何组件	1、专家判断	1、可交付成果
2、项目文件：变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告	2、项目管理信息系统	2、工作绩效数据
3、批准的变更请求	3、会议	3、问题日志
4、事业环境因素		4、变更请求
5、组织过程资产		5、项目管理计划更新
		6、项目文件更新：活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册
		7、组织过程资产更新

4.3.1 指导与项目管理工作：输入

4.3.1.1项目管理计划

项目管理计划的任何组件

4.3.1.2 项目文件

变更日志

经验教训登记册

里程碑清单等

4.3.1.3 批准的变更请求

纠正措施、预防措施、缺陷补救

4.3.1.4 事业环境因素

基础设施

干系人的风险临界值

4.3.1.5 组织过程资产

问题与缺陷管理程序

绩效测量数据库

变更控制和风险控制程序

4.3.2 指导与管理项目工作

4.3.2.1 专家判断

可针对以下主题，开展专家判断：

• 关于项目所在行业以及项目关注的领域的技术知识
• 成本和预算管理
• 法规和采购
• 法律法规
• 组织治理

4.3.2.2 项目管理信息系统（PIMS）

可提供信息技术软件工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、进入其他自动化系统的网络接口

自动收集河报告KPI事PIMS的重要功能。

工作授权系统

项目管理信息系统的一个子系统

工作授权：关于开始某项进度活动，工作包或控制账户的工作的许可或指示，一般是书面形式的

工作授权是批准项目工作的一种方法，目的是确保该工作由特定组织、在正确的时间、以合理的顺序执行

工作授权系统是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行

工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统及审批级别

4.3.2 指导与管理项目工作

4.3.2.3 会议

本过程中通过会议来讨论和解决项目的相关事项

会议形式包括：开工会议、技术会议、冲刺或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议

4.3.3.1 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或者项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

包括：有形的组件、也可包括项目管理计划、

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。

用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（文件、软件或构件）的多个版本控制。

4.3.3.2 工作绩效数据

工作绩效数据（WPD）在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值

• 数据时底层的细节，将交由其他过程从中提炼出信息
• 执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析

典型的WPD包括：已完成的工作、KPI、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期，已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求数量、缺陷数量、实际发生的成本、实际持续时间等

4.3.3.3 问题日志

***问题日志越少越好，风险登记册越多越好

在整个项目生命周期中，项目经理经常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，需要采取某些行动来加以处理，以免影响项目绩效。

问题日志是记录和跟进所有问题的项目文件

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题、确保他们得到调查和解决。

4.3.3.4 变更请求

关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

变更请求可以源自内部或者外部，可选或强制退出。

任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行评审和处理

变更请求包括：

• 纠正措施，纠正绩效偏差
• 预防措施，防范绩效偏差
• 缺陷补救，修正缺陷的产品或组件
• 更新，针对受控文件或计划的变更

4.3.3.5 项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

项目管理计划的任一组成部分都可在本过程中通过变更请求加以更新。

4.3.3.6 项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括：

• 活动清单
• 假设日志
• 经验教训登记册
• 需求文件
• 风险登记册
• 干系人登记册

项目整合管理

4.4 管理项目知识

过程定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

过程作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持项目运营和未来的项目项目或阶段。

知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。

从组织的角度，知识管理是指确保项目团队和干系人的技能、经验和专业知识在整个项目期间和组织中得到运用和传承。

知识管理最重要的环节是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。

显性知识和隐性知识

显性知识：

• 能够用一定符码系统直接表达的知识
• 背后已有科学和实证基础
• 稳定、明确
• 经过编码、格式化、结构化
• 用文字、图片、数字、公式、软件程序、规律、法规原则和说明书等方式表达
• 使用者对于所用显性知识有明确认识
• 易于储存、理解、沟通、分享、传递

隐性知识：

• 个人知识以及难以明确表达的知识
• 背后的科学原理不甚明确
• 非正式、难捉摸
• 尚未编码、非格式化、非结构化
• 用”know-how“、洞察力、习惯、信念、个人经验等形式呈现
• 使用者对于隐性知识可能不甚了解
• 不易保存、传递、掌握、分享

隐性知识显性化SEIC模型

SEIC模型

知识螺旋模型

个人知识组织化

零散知识体系化

隐性知识显性化

三元知识论：

• 在显性（理性）知识和隐性（感性）知识外，还有活性知识
• 活性知识是人类对于价值重要性的认识，它包含着人们看待周围世界和事物的情绪和感受。

过程：管理项目知识

输入	工具和技术	输出
1.项目管理计划 所有组件	1.专家判断	1.经验教训登记册
2.项目文件 变更日志 经验教训登记册 项目团队派工单 资源分解结构 干系人登记册	2.知识管理	2.项目管理计划更新 任何组件
3.可交付成果	3.信息管理	3.组织过程资产更新
4.事业环境因素	4.人机关系与团队技能 积极倾听 引导 领导力 人际交往 政治意识
5.组织过程资产

4.4.1 项目管理知识：输入

4.4.1.1. 项目管理计划

项目管理计划的任何组件

4.4.1.2 项目文件

• 经验教训登记册
• 项目团队派工单
• 资源分解结构
• 干系人登记册

4.4.1.3 可交付成果

4.4.1.4 事业环境因素

• 组织文化、干系人文化、客户文化
• 设施和资源的地理分布：位置有助于确定收集和分享知识的方法
• 组织中的知识专家
• 法律法规要求和/或 制约因素：如项目信息的保密要求

4.4.1.5 组织过程资产

• 人事管理制度
• 组织对沟通的要求
• 正式的知识分享和信息分享程序

4.4.2.1 专家判断

可以针对以下主题听取有关专家意见

• 知识管理
• 信息管理
• 组织学习
• 知识和信息管理工具等

4.4.2.2 知识管理

4.4.2.3 信息管理

4.4.2.4 人际关系与团队技能

• 积极倾听
• 引导
• 领导力
• 人际交往
• 政治意识

知识管理

• 知识管理将员工联系起来使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及整合不同团队成员所拥有的知识
• 面对面互动最有利建立知识管理所需的信任关系，一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系
• 知识管理工具和技术包括：

1. 人际交往，包括非正式的社交和在线社交
2. 实践社区和特别兴趣小组
3. 会议，包括虚拟互动会议
4. 工作跟随和跟随指导
5. 讨论论坛，如焦点小组
6. 知识分享活动，如专题讲座和会议
7. 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
8. 讲故事
9. 创造力和创意管理技术
10. 知识展会和茶座
11. 交互式培训等

人际交往

• 在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动
• 人员配置管理的有效性会有各种政治与人际因素的影响
• 人际交往是了解这些政治与人际因素的有益途径
• 目的：建立关系，增加获取资源的途径，改进人力资源管理，促进职业发展
• 方式：社交网络、邮件、午餐会、非正式对话、座谈会等

信息管理

*注意* 信息暂时还不是知识，需要编撰成知识

• 信息管理用于创建人们与知识之间的联系
• 可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
• 通过增加互动要素，能强化信息管理工具与技术的使用
• 信息管理包括：编撰显性知识的方法、经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统

4.4.3.1 经验教训登记册

• 经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险或机会，或其他适用的内容
• 经验教训登记册作为本过程的输出可以在项目早期创建
• 在整个项目期间，可以作为很多过程的输入，也可以作为很多过程的输出而不断被更新
• 参与项目的个人和团队也应参与记录经验教训，确保有效吸取经验教训
• 在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

4.4.3.2 项目管理计划更新

4.4.3.3 组织过程资产更新

• 所有项目都会生成新知识
• 通过本过程，有些知识被编撰，或被嵌入可交付成果，或嵌入过程与程序的改进中
• 在本过程中，已有的知识也可以首次加以编撰或使用

经验教训

包括成功的经验和失败的教训，以及假如重新做的话（比如复盘时）会有那些不同或更好的做法。

还包括问题的起因以及产生变更的原因：

• 项目的技术方面
• 项目的管理方面
• 软技能方面

项目整合管理-监控项目工作

• 过程定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
• 过程作用：让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
• 监督贯穿整个项目，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进
• 控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题

过程：监控项目工作

输入	工具与技术	输出
1.项目管理计划 任何组件	1.专家判断	1.工作绩效报告
2.项目文件 假设日志 估算依据 问题日志 经验教训登记册 里程碑清单 质量报告 风险登记册 风险报告 进度预测	2.数据分析 备选方案分析 成本效益分析 挣值分析 根本原因分析 趋势分析 偏差分析	2.变更请求
3.工作绩效信息	3.决策：投票	3.项目管理计划更新 任何文件
4.协议	4.会议	4.项目文件更新 成本预测 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 进度预测
5.事业环境因素
6.组织过程资产

4.5.1 监控项目工作：输入

4.5.1.1 项目管理计划

项目管理计划的任何组件

4.5.1.2 项目文件

估算依据

成本预测

进度预测等

4.5.1.3 工作绩效信息