- 项目经理被任命管理一个项目，项目发起人已经批准该项目的里程碑进度计划，分析进度计划之后，项目经理得出进度计划不现实的结论。项目经理下一步应该怎么做？
A、根据一份更现实的进度计划创建项目管理计划
B、获得项目发起人的批准取消项目
C、与项目发起人一起评审进度分析，并提交一份修订后的进度计划
D、与项目团队一起评审进度计划，并制定解决方案，满足批准的进度计划
答案：C
解析：当项目经理带着团队成员通过规划过程组的工作确定合理的进度计划后，与项目章程中的总体里程碑进度计划不符，就需要与发起人去探讨是否可以进行调整。
- 一名经验丰富的项目经理正在为新的服务评估准备项目启动大会，已经提供这项服务的高层描述，项目经理下一步应该怎么做？
A、制定项目章程
B、制定执行、负责、咨询和知情（RACI）
C、定义项目范围说明书
D、创建工作分解结构
答案：A
解析：题干中的“项目启动大会”可以是开踢会也可以是启动会。但是题干中又提到“高层描述”，证明这份文件是项目章程，那么就应该选择制定项目章程。
- 风险管理过程中，团队成员将有些活动外包、对有些无法解决的问题安排在计划的进度期外执行，对重大的风险直接汇报给了管理层，对有些小问题直接忽略处理，并在开始之前反复的测试产品性能，在这个风险管理过程中，哪些是可以在积极风险过程中使用的策略？
A、回避与减轻
B、开拓与提高
C、转移与分享
D、接受与上报
答案：D
解析：积极风险处理的策略有：开拓、提高、接受、上报、分享；而题干中提到的只有接受（小问题忽略）与上报（汇报给了管理层）。
- 项目发起人要求项目经理细化项目估算，项目经理确定项目管理计划中某个具体活动需要细化。根据初始估算，最可能的活动持续时间为两天，但是最乐观的情况为一天，最悲观的情况为四天。使用计划评审技术（PERT），项目经理应在项目管理计划中写入的预期活动持续时间是多少天？
A、2.33
B、1.88
C、2.17
D、3.23
答案：C
解析：本题考查三点估算。默认使用贝塔分布，（P最悲观+4*M最给能+O最乐观）/4，即（1＋4×2＋4）/6=2.17，如果题干说没有历史数据时则选三角分布：P+M+O/3。
- 一家公司开始进行敏捷实践，以便更好的接触全球客户和市场，在过渡期间，很多团队都在与这个变化做斗争，因此影响士气，敏捷教练应该怎样做才能最好的利用敏捷实践并实现高绩效？（选两项）
A、与团队成员单独开会，为他们提供项目及其对组织带来好处的一个大蓝图
B、与团队及其经理紧密合作，通过辅导、指导、教学和推进来识别和解决问题
C、仅在团队层面教导，提供有关期望的信息，并帮助个人提升技能
D、传达相关方及管理层对团队的期望与决心
E、通过选择一个复杂性适中的项目进行转型，以便有效的推进敏捷实践
答案：BE
解析：B其实是考察对敏捷教练的职责，需要向团队及组织相关方宣导敏捷知识，推进敏捷方法与理念；E转型的最佳实践，通过复杂性适中的项目作为试点来推进转型；AD没有错但没有实际意义；C只辅导团队是错误的。
- 在审查项目商业论证时，项目经理发现文档制作的很差，且未提供项目论证，项目经理应该怎么做？
A、启动实施整体变更控制过程
B、咨询变更管理计划
C、询问项目发起人
D、审查相关方参与计划
答案：C
解析：商业论证是制定项目章程的输入，项目章程应该是由项目发起人提供给项目经理的，对于这部分内容有需要澄清的，都需要去找项目发起人；项目经理应该主动推进章程的制定，譬如协助发起人起草。
- 一个Scrum团队承诺在他们的首个发布中提供特定的功能。多个操作问题阻碍了开发人员交付关键功能。技术负责人也发出了辞职的通知。项目经理应该让Scrum团队做些什么来从这些问题中恢复过来？
A、审查正在进行的冲刺规划中的制约因素，评估发布计划的可选项
B、停止冲刺，重新计划并优先处理待办事项列表，以降低资源水平
C、咨询资源管理计划以获得适当的响应
D、继续执行现有的冲刺规划，以确保实现某些范围
答案：A
解析：Scrum团队面临的主要问题是多个操作问题阻止了关键功能的交付，以及技术主管的离职，这两个问题都可能严重影响项目的交付。因此，项目经理需要让Scrum团队重新审视正在进行的冲刺规划，理解这些问题对冲刺规划的具体影响，并对发布计划做出相应的调整。选项B中止冲刺错误。选项C错误，跟资源管理计划无关。选项D错误，在这种情况下，最好的做法是重新审视并调整规划，而不是僵化地坚持现有的规划。
- 项目经理向项目发起人告知一个与项目外部依赖有关的问题，一个项目合作伙伴需要升级其销售点系统，这在上线日期之前似乎不可能发生。虽然将发生额外成本，项目发起人决定继续向前推进该项目。这属于什么类型的应对？
A、风险喜好型相关方
B、第三方风险转移
C、风险回避
D、风险接受
答案：D
解析：本题考查规划风险应对的工具风险应对措施；A题干问的是风险应对的类型，不是问相关方的风险态度。
- 项目经理正在管理一个由跨职能团队执行的软件重新设计项目。该公司正在进行敏捷转型，项目管理办公室(PMO)发布了更新后的政策和程序，要求当前项目迭代开发整合到项目管理方法中。若要确保每次迭代交付都考虑质量，项目经理应该怎么做？
A、与相关方以及和项目团队合作，以确保有明确定义的“已完成”定义(DoD)
B、将测试和验证活动分配给具有功能背景的团队成员
C、安排该项目最后一次迭代的所有测试活动，以便整个团队可以关注与同一目标
D、分配专门的软件测试人员，以确保在整个项目生命周期中进行测试
答案：A
解析：DoD定义完成，是在敏捷中对质量的要求的描述，相当于针对整体发布中所有迭代都要遵守的统一约定，每个迭代都有具体针对每次迭代的验收标准（迭代DoD、发布DoD、版本DoD、每日DoD、用户故事DoD）；D对于敏捷的质量保证是团队成员进行；C每个迭代都需要进行测试与验证，而不是把测试安排在一个迭代。
- 在优势劣势机会与威胁（SWOT）的分析期间，团队发现另一个项目通过与该团队合作可能从规模经济中获益。两个项目的成本都可能大幅降低，并可能实现公司的利益。项目经理应该怎么做？
A、在风险登记册中记录该问题
B、询问项目发起人的意见
C、与另一个项目经理合作，开拓机会并让收入最大化
D、将该机会作为一项假设条件记录在风险管理计划中
答案：A
解析：SWOT分析是识别风险的工具，所以识别完风险之后需要在风险登记册中记录相关信息。
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