承接上文
通过discovery和define完成了第一轮企业级别的发散和收敛。
即:站在企业的高度,基于企业愿景和内外部环境,通过战略分解和现状调研,应用企业架构的方法确定了最终的平台型企业架构,并确定了需要哪些中台,以及建设先后的问题。
中台的设计阶段:进行第二轮的发散和收敛,站在一个中台产品的视角,看看如何进行设计。
确定中台产品愿景
电梯会议:回答一下问题:
- 用户是谁?
- 解决了什么问题?
- 差异化特点是什么?
愿景的提炼需要充分收敛。
确定并梳理业务范围
即细粒度的业务架构梳理,抽取共性,识别中台产品的具体需求。
由于中台是面向企业级的,设计的是企业的全业务线,而且是端到端的全流程。
需要基于愿景结合业务线和端到端综合梳理。
然后进行细粒度业务梳理。基于领域模型设计。采用设计思维,结合用户体验地图和服务蓝图回到业务本身,从问题域触发,以用户为中心,进行用户体验设计和业务蓝图梳理。
MVP
业务梳理的的来源是定性抽象,并不明确,属于高风险需求。
采用最小客用品原则:业务需求上采用端到端纵向切分,结合需求的优先级排序,最终确定需求范围。
确定迭代计划
实际情况是前台和中台并行发展,必须有一个长期的前台接入和后期运营支持的规划。
度量指标前置
即中台带来的价值如何衡量,不同的层级都有一杆衡量的秤。挖掘出指标,可以更好的指导中台产品的建设和推荐。
指标分类
小结
从业务中台的愿景出发,(可以使用电梯会议进行收敛)。
基于愿景和企业的业务线,端到端流程萃取出共性的业务数据,业务流程,业务模式,即确定业务范围。
但是这样基于定性抽象的业务需求还属于高风险需求,必须基于愿景,需求优先级,采用端到端的方式确定MVP,即中台建设的启动点。
为了使得中台建设更高效的交付,必须提前规划好运营迭代和提前想清楚度量指标。
原创不易,转载请注明出处,欢迎多沟通交流